Y公司是一家股份制企業(yè)，經(jīng)過(guò)多年生產(chǎn)積累，公司生產(chǎn)與銷售能力在國(guó)內(nèi)同行業(yè)位居前列。公司現(xiàn)有員工2000余人，其中200多人具有大中專以上文化程度，各專業(yè)工程技術(shù)人員百余人。公司有多個(gè)生產(chǎn)車(chē)間，設(shè)備及配置國(guó)內(nèi)一流。近期企業(yè)改革中，企業(yè)決定先從人力資源管理入手做些嘗試。
公司CIO認(rèn)為，人力資源的信息化管理是一項(xiàng)比較專業(yè)的工作，于是要求人力資源部主管信息工作的小王先做調(diào)查，擬個(gè)計(jì)劃。
小王提出一個(gè)三步走的方法。
第一步：找尋管理中的問(wèn)題 在第一個(gè)階段，公司通過(guò)使用各種方法，如資料收集、內(nèi)部訪談、調(diào)查問(wèn)卷、外部分析來(lái)發(fā)現(xiàn)一些問(wèn)題。
其實(shí)，目前公司中就存在許多人力資源管理的問(wèn)題，如：崗位缺乏系統(tǒng)設(shè)計(jì)、薪酬管理不科學(xué)、缺乏系統(tǒng)化的績(jī)效管理體系、員工培訓(xùn)體系缺失、員工對(duì)公司缺乏認(rèn)同感、員工隊(duì)伍缺乏凝聚力等。
通過(guò)這些內(nèi)容，基本可以了解要解決的問(wèn)題在哪里。
第二步：e化梳理和提煉 梳理完這些問(wèn)題后，有針對(duì)性地進(jìn)入信息化咨詢。
在研究管理體系的基礎(chǔ)上，梳理企業(yè)的所有人力資源業(yè)務(wù)，提煉出eHR（人力資源信息化）總體需求及核心模塊，然后對(duì)每個(gè)核心模塊進(jìn)行細(xì)化提煉，轉(zhuǎn)化為軟件的語(yǔ)言。最后，對(duì)各個(gè)模塊做集成點(diǎn)分析。完成了這些工作以后，便可開(kāi)始eHR軟件選型。
第三步：eHR軟件應(yīng)用 當(dāng)軟件選定之后，進(jìn)入軟件的實(shí)施階段。開(kāi)展方案確定、系統(tǒng)配置、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、系統(tǒng)測(cè)試、并行上線。
小王把計(jì)劃報(bào)給CIO。CIO認(rèn)為小王的意見(jiàn)非常有道理，但與此同時(shí)，他也了解到在人力資源管理方面，市場(chǎng)上也有很多現(xiàn)成的應(yīng)用軟件，很多產(chǎn)品核心的人事、薪酬、績(jī)效模塊功能強(qiáng)大，并且有很強(qiáng)的可配置性，軟件靈活性也不錯(cuò)。擴(kuò)展其它模塊（招聘、培訓(xùn)等）和原模塊升級(jí)比較方便。
小王的計(jì)劃比較側(cè)重于第一步，在這一步上擬投入相當(dāng)大。想要通過(guò)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，予以針對(duì)性的解決。而市場(chǎng)上成熟的軟件，實(shí)際上已經(jīng)考慮和包含這些問(wèn)題的提煉和處理，CIO也認(rèn)為軟件足夠涵蓋一些特定問(wèn)題。
要不要像小王提出的那樣“謹(jǐn)小慎微”呢？CIO還在考慮。
從企業(yè)績(jī)效入手
劉古權(quán)北京中聯(lián)鋼電子商務(wù)有限公司運(yùn)營(yíng)總監(jiān)
這是典型的企業(yè)從業(yè)務(wù)管理選擇信息化的過(guò)程，人力資源部小王單純地從人力資源業(yè)務(wù)的角度，選擇一個(gè)eHR的軟件產(chǎn)品本無(wú)可厚非，問(wèn)題是從企業(yè)管理的角度，企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)信息化，最后都要上升到企業(yè)整體資源信息化這樣的高度。
站在整體管理角度看問(wèn)題
筆者認(rèn)為，從信息化起步的角度看，小王從人力資源這個(gè)單一部門(mén)的角度，去做選擇軟件產(chǎn)品是無(wú)可非議的。在前幾年有很多ERP軟件還沒(méi)有包括人力資源系統(tǒng)，但是現(xiàn)在ERP的發(fā)展已經(jīng)很成熟，已經(jīng)考慮到包含針對(duì)人力資源部門(mén)的這些問(wèn)題和一些基本流程，這些軟件也足夠涵蓋一些特定問(wèn)題。
因此在選eHR的時(shí)候，CIO應(yīng)站在企業(yè)整體管理的角度看，因?yàn)楣芾硎菫檎麄€(gè)企業(yè)服務(wù)，不是為某個(gè)部門(mén)服務(wù)。
企業(yè)是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，CIO作為企業(yè)的信息主管，不能從一個(gè)局部的角度去看問(wèn)題，因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程中，每個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的選擇和影響都是不一樣的，把一個(gè)整體割裂來(lái)看，每一個(gè)部門(mén)都會(huì)針對(duì)自己的業(yè)務(wù)情況需求選擇軟件，而CIO應(yīng)對(duì)這些需求整合，應(yīng)從整體的目標(biāo)出發(fā)，選擇對(duì)企業(yè)整體管理最優(yōu)的信息化軟件，這種整體選擇的策略，和從局部做為基礎(chǔ)進(jìn)行選擇的方法和邏輯是截然不同。
我們?nèi)绻凑招⊥醯淖龇ㄟx擇一類eHR軟件，公司有員工2000余人，各專業(yè)工程技術(shù)人員百余人，有多個(gè)生產(chǎn)車(chē)間，設(shè)備及配置國(guó)內(nèi)一流，并且企業(yè)一定還有其它系統(tǒng)，比如財(cái)務(wù)或業(yè)務(wù)系統(tǒng)等，未來(lái)企業(yè)一定要應(yīng)用ERP，實(shí)現(xiàn)整體信息化，這就導(dǎo)致必然要有一個(gè)eHR和ERP的鏈接及整合問(wèn)題。
現(xiàn)在，社會(huì)分工越來(lái)越細(xì)，eHR廠商和ERP廠商在各自領(lǐng)域保持著領(lǐng)先、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，兩者的思維模式和側(cè)重點(diǎn)很不一樣。
有能力和實(shí)力做好eHR，不意味著就能做好ERP；有能力和實(shí)力做好ERP，也不意味著就能做好eHR。他們之間，只有在更好的eHR和更好的ERP之間建立接口通道，才能實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的整合。
對(duì)于企業(yè)CIO來(lái)講，站在企業(yè)信息管理的角度來(lái)看eHR管理軟件的過(guò)程，小王的做法是可以解決人力資源部門(mén)工作量的問(wèn)題，提高人力資源部門(mén)的工作效率，但是，部門(mén)的效率最優(yōu)是否能使企業(yè)整體最優(yōu)，這是CIO重點(diǎn)考慮的事情。
從企業(yè)績(jī)效開(kāi)始
人力資源是企業(yè)的公共部門(mén)，應(yīng)當(dāng)充分考慮到業(yè)務(wù)情況，再去做業(yè)務(wù)流程。在沒(méi)有使用信息手段的流程和使用信息手段的業(yè)務(wù)流程的邏輯是不一樣的，信息化是系統(tǒng)工程，過(guò)去很多企業(yè)的部門(mén)“信息化成功的案例”，比如“會(huì)計(jì)電算化”等，現(xiàn)在變成了“信息孤島”。
這種情形的出現(xiàn)，是由于企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)單純考慮本部門(mén)應(yīng)用，而提出來(lái)的系統(tǒng)建設(shè)需求造成的。小王的做法是對(duì)信息化建設(shè)的認(rèn)識(shí)不足，分散開(kāi)發(fā)，最終造成企業(yè)整體信息難以共享的現(xiàn)狀，從而會(huì)導(dǎo)致“信息孤島“的出現(xiàn)。
因此筆者認(rèn)為，應(yīng)該以CIO為主體，架構(gòu)一個(gè)信息化整體規(guī)劃，通過(guò)一個(gè)企業(yè)整體的信息系統(tǒng)來(lái)選擇各個(gè)職能部門(mén)的功能。
至于人力資源具體的應(yīng)用，小王可以根據(jù)調(diào)查等得出的結(jié)論，做具體的要求。如今企業(yè)的信息化系統(tǒng)軟件的可配置性、靈活性都很強(qiáng)，在擴(kuò)展其它模塊上，如：招聘、培訓(xùn)等，升級(jí)起來(lái)也很方便，人力資源部可以根據(jù)自己的需要，改善產(chǎn)品或者改善管理，使之更加與人力資源部門(mén)的管理相適應(yīng)。
從這個(gè)案例看，企業(yè)的最佳策略是先從企業(yè)績(jī)效開(kāi)始，績(jī)效是人力資源和業(yè)務(wù)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)甚至是總經(jīng)理都有關(guān)聯(lián)的事情，從企業(yè)績(jī)效出發(fā)，充分考慮企業(yè)管理的整體邏輯，如果企業(yè)已有ERP軟件，應(yīng)由人力資源部門(mén)前牽頭，CIO參加，包括企業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)的人，對(duì)企業(yè)績(jī)效做一次深入分析，充分考慮信息化的特點(diǎn)，在原來(lái)ERP軟件的進(jìn)行擴(kuò)充。
如果企業(yè)現(xiàn)在沒(méi)有ERP軟件，企業(yè)也要充分考慮到企業(yè)ERP軟件應(yīng)用時(shí)的集成問(wèn)題。人力資源是企業(yè)最核心的資源之一，ERP是企業(yè)資源管理軟件，兩者之間是有很大關(guān)聯(lián)，在企業(yè)成長(zhǎng)的過(guò)程中，資源不要孤立。尤其在企業(yè)信息化的過(guò)程中，集成和整合企業(yè)所有資源是未來(lái)企業(yè)信息化，尤其是管理信息化的主流。
企業(yè)的最佳策略是先從企業(yè)績(jī)效開(kāi)始，績(jī)效是人力資源和業(yè)務(wù)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)甚至是總經(jīng)理都有關(guān)聯(lián)的事情。
報(bào)告在線
秀才與老農(nóng)——痛并快樂(lè)著的eHR
蓋學(xué)琦北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司顧問(wèn)
以前讀到一則頗有寓意的故事：秀才與老農(nóng)路上相遇，見(jiàn)老農(nóng)牽一小牛，便問(wèn)之，老農(nóng)回答帶之耕田，秀才驚訝，如此小的牛怎能耕田，老農(nóng)答曰不讓其耕它怎會(huì)耕？
企業(yè)的信息化實(shí)施也往往陷入這種境地，即到底是通過(guò)信息系統(tǒng)的實(shí)施解決企業(yè)的問(wèn)題，還是先解決企業(yè)的問(wèn)題再進(jìn)行信息化實(shí)施。
如果是質(zhì)變的矛盾，如管控模式的沖突等，建議先解決企業(yè)的管理問(wèn)題再考慮信息系統(tǒng)固化；如果是量變的矛盾，如信息流不暢等，可以考慮通過(guò)信息化提高效率。這過(guò)程必須要把握一個(gè)原則：信息化只是固化的工具，而不是管理的標(biāo)尺。
建立一套績(jī)效考核體系、薪酬激勵(lì)制度和人才梯隊(duì)培養(yǎng)，應(yīng)是企業(yè)的決策層和執(zhí)行層，基于企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和自身發(fā)展所決定，這不是一套系統(tǒng)便能建立起的規(guī)劃，軟件無(wú)法代替決策。
因此，企業(yè)實(shí)施eHR之前，一定要將大部分精力投入到前期規(guī)劃，分析HR管理問(wèn)題的本質(zhì)原因，分析是否滿足eHR的先決條件，先謀后動(dòng)，不能被eHR遮掩住本來(lái)的矛盾，使問(wèn)題的修正復(fù)雜化。
本案例存在兩個(gè)主要問(wèn)題，其一：小王認(rèn)為通過(guò)一系列方法，包括訪談、調(diào)查問(wèn)卷、外部分析等方法找到企業(yè)的HR問(wèn)題，思路是對(duì)的，但是，不能行百里者半九十，建議先系統(tǒng)考慮（而不是針對(duì)具體問(wèn)題）并解決這些問(wèn)題后，再考慮eHR的問(wèn)題。
其二：CIO認(rèn)為買(mǎi)一套大而全的成熟軟件產(chǎn)品，就能解決企業(yè)HR的各種特定問(wèn)題，從技術(shù)角度而言是行得通的，但是，企業(yè)從來(lái)不會(huì)因?yàn)橛幸惶总浖a(chǎn)品，就能解決其背后的管理問(wèn)題，沒(méi)有找出問(wèn)題并且解決問(wèn)題，只會(huì)將矛盾藏得更深。
透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，企業(yè)的HR問(wèn)題往往是由多種因素合力導(dǎo)致的結(jié)果。
崗位缺乏系統(tǒng)設(shè)計(jì)
首先我們要問(wèn)，崗位應(yīng)怎樣進(jìn)行設(shè)計(jì)才可以說(shuō)是系統(tǒng)的設(shè)計(jì)？因?yàn)轭檰?wèn)的工作關(guān)系，我們接觸到各類企業(yè)定義的崗位設(shè)計(jì)，很多企業(yè)的崗位定義和工作職責(zé)列寫(xiě)確實(shí)很詳盡，但工作中卻總有無(wú)法履行、無(wú)處發(fā)力或者無(wú)法考核的情形。
其根本原因在于：缺乏崗位設(shè)計(jì)的根本依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，為崗位設(shè)計(jì)而設(shè)計(jì)崗位，而沒(méi)有站在企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的角度，去分析應(yīng)有哪些崗位以及其存在的價(jià)值和意義。
從企業(yè)價(jià)值鏈出發(fā)梳理企業(yè)內(nèi)部的各種流程，根據(jù)流程環(huán)節(jié)進(jìn)一步提煉流程需要處理或控制的點(diǎn)，定義相應(yīng)的崗位和工作職責(zé)，分析其完成工作所需要的條件。
簡(jiǎn)單地概況：即工作的責(zé)任是什么、要做什么、如何做、結(jié)果如何、需要怎樣的資源或條件、有哪些任職資格。最后，根據(jù)需要站在環(huán)節(jié)或流程的角度定義崗位的考核指標(biāo)。
薪酬管理不科學(xué)
薪酬管理應(yīng)注意兩個(gè)方面的問(wèn)題：內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性；短期和長(zhǎng)期的激勵(lì)效果。
關(guān)于內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性，我們認(rèn)為，事物不存在絕對(duì)性，因此需要在協(xié)調(diào)好公司團(tuán)隊(duì)內(nèi)部關(guān)系的同時(shí)，保證薪酬設(shè)計(jì)的科學(xué)性，設(shè)計(jì)合理的管理序列、技術(shù)序列、營(yíng)銷序列、生產(chǎn)序列和職能序列，并與薪酬設(shè)計(jì)掛鉤。
而外部競(jìng)爭(zhēng)性可能需要專業(yè)的薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)來(lái)研究市場(chǎng)的薪酬數(shù)據(jù)，能夠進(jìn)行行業(yè)、區(qū)域、領(lǐng)域等多維分析，根據(jù)本企業(yè)的市場(chǎng)位置進(jìn)行合理的百分位值定位。
短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)則主要考慮內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)要素：內(nèi)部則需要分析哪些序列需要何種激勵(lì)方式；外部需要分析行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)如何，其它公司的激勵(lì)策略。結(jié)合兩個(gè)方面的分析才能保證企業(yè)的薪酬管理，能夠在保證企業(yè)運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)上起到有效的激勵(lì)作用。
缺乏系統(tǒng)化的績(jī)效管理體系
一般來(lái)講，績(jī)效管理體系包括公司、部門(mén)、個(gè)人三個(gè)層面的內(nèi)容。要根據(jù)公司的規(guī)劃和目標(biāo)進(jìn)行層進(jìn)式分解，按部門(mén)和時(shí)間等緯度進(jìn)行細(xì)化，并進(jìn)一步落實(shí)到具體崗位，在分解過(guò)程中，需要與職責(zé)進(jìn)行參照對(duì)應(yīng)。簡(jiǎn)而言之，績(jī)效管理可以分為確定目標(biāo)、履行職責(zé)（即執(zhí)行和實(shí)施）、績(jī)效考核和對(duì)考核結(jié)果的合理使用四個(gè)階段。
而績(jī)效考核又是該體系中最為復(fù)雜的部分，需要合理設(shè)計(jì)對(duì)公司和部門(mén)的評(píng)價(jià)體系，如采用平衡計(jì)分卡（BSC）；合理設(shè)計(jì)個(gè)人的績(jī)效管理，如采用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）、態(tài)度和能力考核等。
我們可以看到，本案例中提到的HR管理問(wèn)題，是需要企業(yè)進(jìn)行深度反思的內(nèi)容。而HR軟件產(chǎn)品只是把企業(yè)的解決辦法用信息化的手段實(shí)現(xiàn)而已，它本身并不會(huì)代替企業(yè)決策層進(jìn)行思維。
如果這些問(wèn)題沒(méi)有妥善解決，即使進(jìn)行eHR，也只是基于現(xiàn)存錯(cuò)誤的道路上漸行漸遠(yuǎn)，達(dá)不到企業(yè)最初的本意——改革。方法錯(cuò)，事倍功半；方向錯(cuò)，一事無(wú)成。如果等到信息化后再來(lái)發(fā)現(xiàn)和解決這些問(wèn)題，成本和代價(jià)將會(huì)更大。
至此，秀才和老農(nóng)的爭(zhēng)辯也可以到此告一段落——如果小牛已經(jīng)具備了一些先決條件，它可以去耕田；否則，臨淵羨魚(yú)，不如退而結(jié)網(wǎng)。
HR軟件產(chǎn)品只是把企業(yè)的解決辦法用信息化的手段實(shí)現(xiàn)而已，它本身并不會(huì)代替企業(yè)決策層進(jìn)行思維。
修渠引水，水到渠成
笪開(kāi)源無(wú)錫透平葉片公司
如果按小王的計(jì)劃，很可能把Y公司的人力資源信息化管理項(xiàng)目拖入失敗的深淵——想要依賴導(dǎo)入信息化管理項(xiàng)目解決人力資源管理問(wèn)題，無(wú)異于緣木求魚(yú)；而人力資源管理體系的不成熟，同樣也會(huì)給eHR項(xiàng)目帶來(lái)巨大的風(fēng)險(xiǎn)。
許多企業(yè)在人力資源管理信息化的道路上，都會(huì)遇到類似Y公司這樣的問(wèn)題。要解決這樣的問(wèn)題，首先要正確理解軟件與管理之間的關(guān)系。
現(xiàn)代企業(yè)管理對(duì)IT技術(shù)的依賴度逐步加強(qiáng)——人事管理需要應(yīng)對(duì)員工數(shù)量的增加、流動(dòng)率的提高，培訓(xùn)需要適應(yīng)知識(shí)更新的加快、績(jī)效管理保持持續(xù)追蹤。傳統(tǒng)的人力資源管理手段效率已經(jīng)保證這些業(yè)務(wù)的正常展開(kāi)。因此，信息化管理手段成了基礎(chǔ)。
于是有人就走向了另一個(gè)極端，認(rèn)為eHR里蘊(yùn)含了管理思想，可以解決管理問(wèn)題。這種想法也是極為幼稚的。
國(guó)內(nèi)許多企業(yè)管理的規(guī)范度還很低，行業(yè)差別，企業(yè)差別非常大，連許多資深的咨詢顧問(wèn)都無(wú)法在較短時(shí)間內(nèi)解決的問(wèn)題，軟件更是無(wú)能為力。這時(shí)eHR項(xiàng)目往往就會(huì)擱淺。有些即使勉強(qiáng)實(shí)施完畢，到后來(lái)想調(diào)整的時(shí)候就發(fā)現(xiàn)不合理、不科學(xué)的流程已經(jīng)被固化在系統(tǒng)中，再要調(diào)整反而更加麻煩。
因此，eHR與HR管理之間的關(guān)系就如渠與水的關(guān)系一樣。eHR的作用就象渠一樣，可以把水——管理更有效地傳輸?shù)狡髽I(yè)的每一個(gè)角落。離開(kāi)了管理之水，渠就成了擺設(shè)。而離開(kāi)了eHR之渠，管理就會(huì)象水一樣漫無(wú)目的，隨處流動(dòng)，效率和效能都會(huì)大大降低。
對(duì)于Y公司來(lái)說(shuō)，作為一家有相當(dāng)規(guī)模的企業(yè)，引進(jìn)eHR已經(jīng)勢(shì)在必行。否則管理問(wèn)題會(huì)像滾雪球般，越積越多。關(guān)鍵在實(shí)際操作中，既要重視eHR的渠道建設(shè)，又要注重管理模式的規(guī)范與改進(jìn)，修渠引水，水到渠成。
業(yè)務(wù)流程梳理
任何軟件都有一定的邏輯架構(gòu)，如果企業(yè)人力資源管理的業(yè)務(wù)不清晰，就談不上軟件的實(shí)施應(yīng)用。因此，對(duì)企業(yè)現(xiàn)行人力資源管理的業(yè)務(wù)進(jìn)行流程梳理，用做圖的方式，把實(shí)際運(yùn)作流程體現(xiàn)出來(lái)非常必要。
通過(guò)流程梳理，人力資源管理部門(mén)會(huì)很容易發(fā)現(xiàn)，目前的管理中，有哪些缺乏流程規(guī)范，需要建立；哪些有規(guī)范但執(zhí)行不到位，需要改善；哪些流程不合理，需要廢除；哪些流程已經(jīng)比較成熟科學(xué)，需要堅(jiān)持。這樣一方面可以避免將一些垃圾流程固化到系統(tǒng)中，同時(shí)又為人力資源管理的改善提供目標(biāo)和方向。
鎖定項(xiàng)目目標(biāo)
eHR系統(tǒng)往往有不少功能模塊，全面鋪開(kāi)往往會(huì)導(dǎo)致精力不夠。因此，必須先鎖定項(xiàng)目目標(biāo)，從一個(gè)重點(diǎn)入手，取得成效，然后再逐步擴(kuò)展。
一般來(lái)講有兩種選擇方式：一種是穩(wěn)健型，可以選擇目前比較成熟科學(xué)的業(yè)務(wù)流程模塊，作為項(xiàng)目目標(biāo)，通過(guò)eHR系統(tǒng)去實(shí)現(xiàn)原有的業(yè)務(wù)流程。這種方法項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)小，見(jiàn)效快，但對(duì)軟件的匹配度要求高，需要更貼合企業(yè)流程的軟件；另一種是變革型，可以選擇目前缺乏規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，通過(guò)eHR系統(tǒng)去建立和規(guī)范。這種項(xiàng)目的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)較大，見(jiàn)效快。
由于沒(méi)有原有流程的限制，對(duì)eHR系統(tǒng)的限制較少，只需要選擇有較好業(yè)務(wù)邏輯的系統(tǒng)就行，但需要供應(yīng)商和實(shí)施團(tuán)隊(duì)有較豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。但不管選擇哪一種方式，在較短的時(shí)間內(nèi)（對(duì)于eHR項(xiàng)目來(lái)說(shuō)一般不超過(guò)3個(gè)月）見(jiàn)效，是項(xiàng)目目標(biāo)是否合理的一個(gè)重要標(biāo)志。
把好選型關(guān)
選型時(shí)，既不能聽(tīng)信廠商單方面的宣傳，又不能光顧著在公司內(nèi)部做分析，而是應(yīng)該把眼光放到企業(yè)外部。建議可以讓eHR供應(yīng)商，推薦一些同行業(yè)同規(guī)模的成功案例作為參考，或者是自己借鑒一些在管理上具有相似性的案例。與這些企業(yè)多交流，了解他們?cè)谲浖?shí)施前做了哪些準(zhǔn)備工作，實(shí)施中遇到了哪些問(wèn)題并如何解決，實(shí)施到現(xiàn)在的效果如何。
這些信息可以讓我們對(duì)eHR項(xiàng)目的作用，以及實(shí)施過(guò)程中可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)有更清醒的認(rèn)識(shí)。同時(shí)也有助于了解客戶對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)。在選型的時(shí)候，一般盡量選在本行業(yè)、同規(guī)模企業(yè)中成功案例比較多的供應(yīng)商，尤其要選擇成功率高、經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。要知道，eHR項(xiàng)目的成敗，產(chǎn)品只占三成，而實(shí)施顧問(wèn)卻要占七成以上。
eHR項(xiàng)目實(shí)施完畢，絕不代表著成功，僅僅是企業(yè)的人力資源管理信息化開(kāi)了個(gè)頭，只是完成了修渠引水的過(guò)程。人力資源管理水平的提高是一個(gè)不斷循環(huán)的過(guò)程。
我們依托信息化系統(tǒng)的目的，是不斷穩(wěn)定和提高現(xiàn)有工作效率，用信息化手段替代一部分機(jī)械的重復(fù)的勞動(dòng)，然后騰出精力去改善管理中的薄弱環(huán)節(jié)，再進(jìn)行規(guī)范，再信息化。這其實(shí)就是一個(gè)計(jì)劃、執(zhí)行、規(guī)范、改善的螺旋式上升的循環(huán)。只有這樣，企業(yè)的人力資源信息化管理才能水到渠成。
我們依托信息化系統(tǒng)的目的，是不斷穩(wěn)定和提高現(xiàn)有工作效率，騰出精力去改善管理中的薄弱環(huán)節(jié)。
