對績優(yōu)公司，不同專家使用的概念有所不同，如高績效公司（High-Performance Companies）、卓越公司（Excellent Companies）、杰出公司（Exceptional Companies）、最受贊賞的公司（Most Admired Companies）等，我們傾向于使用績優(yōu)公司概念。主要指公司資本回報、市場份額、管理水平、公司品牌及公司信用等俱佳的公司。
當(dāng)前國外專家十分關(guān)注績優(yōu)公司的人力資源管理特點及企業(yè)績效與人力資源管理的關(guān)系、機制，近年來，國內(nèi)專家也開始關(guān)注企業(yè)績效與人力資源管理的關(guān)系并嘗試進行了一些理論思考。國外專家對績優(yōu)公司人力資源管理經(jīng)驗的研究主要在以下方面：
1.評判績優(yōu)公司的人力資源管理要素
美國國家標準與技術(shù)研究所的著名政治經(jīng)濟學(xué)家、美國國家質(zhì)量獎的負責(zé)人哈里。赫茲先生主持編制了企業(yè)“績效優(yōu)異評估標準”，其中人力資源管理的工作系統(tǒng)、雇員教育、培訓(xùn)與發(fā)展、雇員福利和滿足等是評估的關(guān)鍵點。
托馬斯。彼得斯和羅伯特。沃特曼根據(jù)1961年至1980年間企業(yè)的綜合資產(chǎn)、權(quán)益增長、平均市值率、資本平均回報、權(quán)益平均回報及銷售平均回報等指標甄選出62家績優(yōu)公司，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)具有8大特點：崇尚行動、貼近顧客、自主創(chuàng)新、以人助產(chǎn)、價值驅(qū)動、不離本行、精兵簡政、寬嚴并濟等。
美國杰克。費茨-恩茲通過對世界上績優(yōu)公司的深入研究，認為“那些能夠找到合適的方法并建立起有效的人力資源管理系統(tǒng)的公司將是贏家”：“最佳人力資源管理做法就是執(zhí)著地堅持一整套激勵因素：基本信仰、素質(zhì)，以及經(jīng)營策略。這些一直是組織基礎(chǔ)，是因果力量。它們是鑒別最佳人力資源管理企業(yè)的標準”。“有八個推動力量構(gòu)成了最佳人力資源管理系統(tǒng)和方法的基礎(chǔ)，即價值、執(zhí)著的努力、文化、交流溝通、與股東合伙、合作、創(chuàng)新和風(fēng)險、競爭的激情”。
2.提升公司績效的人力資源管理實踐
英國內(nèi)維爾。貝恩和比爾。梅佩認為改善企業(yè)業(yè)績的關(guān)鍵人力資源管理策略是甄選合適的人、正確的培訓(xùn)和發(fā)展計劃、有效的溝通、每一個人都認識到自己的角色責(zé)任、各個層面員工的動機、在企業(yè)內(nèi)倡導(dǎo)創(chuàng)新精神等。
蘇米特拉。杜塔和讓-費朗索瓦。曼佐尼認為，成功的績效改進計劃都具有這樣的特點，即它們是同時從組織的多個方面進行協(xié)調(diào)一致的變革。成功以這樣一種能力為基礎(chǔ)，即創(chuàng)造一種能夠激勵人們以預(yù)期方式行事的條件的能力。這種條件只有對文化和人員、技術(shù)、過程及機構(gòu)和系統(tǒng)等方面同時采取行動時才能被創(chuàng)造出來。
杰夫里。普費弗認為應(yīng)該通過釋放員工能量，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，高效率的公司在人力資源管理方面主要實踐16種活動：就業(yè)保障、重視招聘、高額工資、獎勵津貼、雇員持股、共享信息、員工參與、工作團隊、技能開發(fā)、一員多能、上下平等、減少薪差、內(nèi)部提升、長期規(guī)劃、及時評價、系統(tǒng)哲學(xué)等。
克林頓。朗格內(nèi)克和杰克。西蒙內(nèi)提認為實現(xiàn)高績效有五項準則：一是建立認同感：明確組織目標；二是準備戰(zhàn)斗：為您的團隊配備工具、才干和技術(shù)；三是增進績效：營造爭創(chuàng)佳績的氛圍；四是架設(shè)通往成功之橋：培養(yǎng)人際關(guān)系；五是保持音調(diào)和諧：不斷更新與發(fā)展。
3.績優(yōu)公司人力資源管理對組織環(huán)境的依存性
米切爾。謝帕克等人提出了一個關(guān)于人力資源管理與組織績效關(guān)系的模型，認為組織績效的提高是企業(yè)環(huán)境、經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源管理實踐和人力資源管理支持等相互聯(lián)系、相互依存的復(fù)雜系統(tǒng)作用的結(jié)果。
舒勒爾認為人力資源管理目標是根據(jù)企業(yè)總目標來確定的，人力資源管理部門根據(jù)目標確定企業(yè)人力資源管理的政策和活動，通過人力資源管理效益實現(xiàn)企業(yè)效益。
日本學(xué)者認為成功企業(yè)的人力資源管理模式必須與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展階段以及企業(yè)類型相匹配。不同的企業(yè)類型應(yīng)該有不同的管理模式，政府導(dǎo)向型（如日立）側(cè)重培養(yǎng)與政府溝通型人才；市場導(dǎo)向型（如松下）重視市場開發(fā)能力的培養(yǎng)；技術(shù)導(dǎo)向型（如本田）提倡技術(shù)創(chuàng)新能力的開發(fā)；顧客導(dǎo)向型（如豐田）重視客戶的需求。但是這些企業(yè)人力資源管理的共同特點是：成果導(dǎo)向、對核心人才實行終身雇傭、實行個人自主選擇型人事體系、對中層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員實行年薪制、簡化資格制度、建立客觀的評價基準、鼓勵企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、重視現(xiàn)場實行輪崗、培養(yǎng)多能人才。
丹尼。薩姆森和大衛(wèi)。查利斯認為普通公司缺乏一套作為其各方面行為基礎(chǔ)的統(tǒng)一的中心原則，而優(yōu)秀公司擁有這些原則，即普遍結(jié)合原則、分散領(lǐng)導(dǎo)原則、一體化原則、行業(yè)領(lǐng)先原則、坦率公開原則、注重學(xué)習(xí)原則、能力創(chuàng)造原則等。在定位和成就方面不夠成熟的“平庸”公司具有以下特點：（1）在員工的行為與公司的價值和方向之間缺乏聯(lián)系；（2）所有層級的人員未對他們的行動承擔(dān)完全責(zé)任，企業(yè)對其業(yè)績，尤其是其失敗的項目，沒有明確的責(zé)任制度；（3）工作的組織與完成是在各職能等級部門之內(nèi)，而不是價值創(chuàng)造的過程中；（4）在設(shè)立行業(yè)標準與慣例的過程中是落后者，而非領(lǐng)導(dǎo)者；（5）在完整性與開放度方面，不具有最高標準；（6）沒有能力平衡短期和中期事宜與要求（7）沒有把時間作為一種重要資源和組織價值加以管理；（8）一般在貫徹實施方面做得較差，相應(yīng)的結(jié)果是在變革創(chuàng)新方面陷于被動和效益低下；（9）沒有使每個人對他們的個人發(fā)展與學(xué)習(xí)經(jīng)歷感到興奮；（10）在工藝程序、標準與工作流程方面紀律松懈；（11）未能及時有效地向所有雇員提供關(guān)于其工作成績的信息；（12）沒有使所有員工都集中于創(chuàng)造客戶價值；（13）對于什么是其關(guān)鍵能力沒有明確概念，從而沒有發(fā)展和利用這些能力的計劃；（14）雇員們對于個人貢獻與企業(yè)成功之間的聯(lián)系觀念淡薄。
那些真正優(yōu)秀公司所遵循的管理之道是：（1）他們具有專一而完整的改進戰(zhàn)略；（2）他們不會去盲目地趕潮流；（3）他們有意識地集中運用一套根本性管理原則，用于指導(dǎo)企業(yè)的行為；（4）他們積極地對業(yè)績加以管理；（5）他們把對所有雇員的獎勵與企業(yè)的業(yè)績結(jié)合起來；（6）他們?yōu)樽约涸O(shè)置比其他領(lǐng)先公司更高的基點，并設(shè)立相應(yīng)的彈性目標；（7）他們以有力而明智的方式把戰(zhàn)略、行動與經(jīng)營、業(yè)績與獎勵等因素聯(lián)系在一起。
國內(nèi)專家認為人力資源管理與企業(yè)效益之間的關(guān)系是一個“黑箱關(guān)系”，企業(yè)競爭優(yōu)勢與企業(yè)效益是一種因果關(guān)系。專家們通過對國內(nèi)典型企業(yè)的分析，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)企業(yè)在人力資源管理方面存在兩種典型模式，并且由于實施了兩種不同的人力資源管理模式，企業(yè)的命運也不一樣：一種是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層認為員工是一種附屬物，實施自我中心式、非理性化家族管理，員工是封閉式的自危表現(xiàn)，其結(jié)果是導(dǎo)致企業(yè)失敗。另一種是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層認為員工是活動主體，實施以人為中心、理性化團隊管理，員工是開放式的悅納表現(xiàn)，其結(jié)果是促進企業(yè)繁榮。在嘗試研究中國企業(yè)人力資源管理規(guī)范化、標準化與人性化的基礎(chǔ)上，專家提出適合中國企業(yè)特點的、推進企業(yè)改革、提升企業(yè)核心競爭力、搭建企業(yè)人力資源管理平臺、激活人力資源的3P（崗位分析、績效管理與薪酬管理）模式及績效管理的4W（為什么做、做什么、做得怎么樣和如何應(yīng)用績效考評結(jié)果）本質(zhì)理解，并在國有大中型企業(yè)實踐；同時提出知識經(jīng)濟時代中國企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略選擇——程式化與人性化融合方案。在嘗試構(gòu)建中國企業(yè)人力資源管理制度體系的基礎(chǔ)上，我們認為當(dāng)前中國企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)的關(guān)鍵是技術(shù)與管理的有機融合，惟其如此，才能真正提升企業(yè)競爭優(yōu)勢，創(chuàng)建績優(yōu)公司。
二、如何學(xué)習(xí)績優(yōu)公司人力資源管理經(jīng)驗
借鑒參考績優(yōu)公司的人力資源管理經(jīng)驗，歷來就是一條有效的學(xué)習(xí)途徑。但由于學(xué)習(xí)借鑒方式不同卻導(dǎo)致了兩種截然不同的結(jié)果：一是達到了預(yù)期目標——提高了本企業(yè)人力資源管理水平，激活了人力資源；一是事與愿違——不僅沒有提高本企業(yè)人力資源管理水平，反而給本企業(yè)帶來了許多不適，士氣低落，員工職業(yè)滿意度不高。出現(xiàn)以上兩種結(jié)果的原因無外乎：（1）任何企業(yè)制度都是特定歷史階段、經(jīng)濟社會政策環(huán)境、人員現(xiàn)狀與管理水平等影響的產(chǎn)物，績優(yōu)公司亦不例外；（2）績優(yōu)公司的成功經(jīng)驗和先進理論并不適合特定企業(yè)的現(xiàn)實?？磥恚?#8220;拿來主義”救不了企業(yè)，只有應(yīng)用先進人力資源管理理念、經(jīng)驗，結(jié)合本企業(yè)現(xiàn)實，“個性化”定制適合企業(yè)特點的人力資源管理制度，才是可行路徑。
首先，應(yīng)該認真分析績優(yōu)公司人力資源管理成功經(jīng)驗、制度發(fā)生良好作用的環(huán)境、背景條件，學(xué)習(xí)先進人力資源管理制度體系構(gòu)建的思路。一種制度效果一定是與特定企業(yè)所處發(fā)展階段、經(jīng)濟社會政策環(huán)境、人員素質(zhì)及管理水平相關(guān)聯(lián)的。由于甲乙企業(yè)各方面的差異性，甲企業(yè)成功的人力資源管理制度不一定在乙企業(yè)能發(fā)揮良好的預(yù)期作用。因此，借鑒甲企業(yè)成功人力資源管理制度時，應(yīng)該認真分析甲企業(yè)人力資源管理制度發(fā)揮作用的特定環(huán)境條件、背景特點，明確人力資源管理制度與特定環(huán)境條件、背景特點的關(guān)聯(lián)性，據(jù)此判斷甲企業(yè)成功人力資源管理制度構(gòu)建的基本思路。
其次，應(yīng)該認真分析本企業(yè)的人力資源管理環(huán)境及現(xiàn)狀。在明確績優(yōu)公司人力資源管理制度發(fā)揮作用的特定環(huán)境條件、背景特點基礎(chǔ)上，應(yīng)該采用員工職業(yè)滿意度調(diào)查、組織士氣調(diào)查、訪談、文獻資料分析等方法認真診斷分析本企業(yè)的人力資源管理環(huán)境及現(xiàn)狀，來判斷本公司與績優(yōu)公司所處的特定環(huán)境條件、背景特點是否具有類同性。如果類同，本公司完全可以借鑒績優(yōu)公司成功人力資源管理制度體系；如果有差異，本公司僅可以借鑒績優(yōu)公司成功人力資源管理制度體系構(gòu)建的基本思路——當(dāng)前大部分公司的最優(yōu)選擇。
最后，構(gòu)建適合本企業(yè)特點的人力資源管理制度體系。借鑒績優(yōu)公司的成功做法，明確本公司人力資源管理制度體系構(gòu)建的基本思路；診斷分析本公司現(xiàn)狀（發(fā)展階段、業(yè)務(wù)性質(zhì)、組織機構(gòu)、人員素質(zhì)、管理水平、企業(yè)文化、戰(zhàn)略目標、政策環(huán)境等），確定本公司人力資源管理制度構(gòu)建定位及切入點；認真進行崗位分析與人員分析，搭建人力資源管理制度構(gòu)建的基本平臺；按照“吸引人、甄選人、任用人、考評人、引導(dǎo)人、培育人、激勵人、保障人、留住人”等職能模塊，共享人力資源管理信息庫，貫徹人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，體現(xiàn)人力資源管理各職能模塊內(nèi)在本質(zhì)聯(lián)系，個性化定制適合本企業(yè)特點的人力資源管理制度體系。
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