公司組織機(jī)構(gòu)
1 什么是公司組織機(jī)構(gòu)
2 公司組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)容[1]
3 公司組織機(jī)構(gòu)的原則[2]
4 公司組織結(jié)構(gòu)的形式[2]
5 參考文獻(xiàn)
[編輯]什么是公司組織機(jī)構(gòu)
公司組織機(jī)構(gòu)是指從事公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策、執(zhí)行和監(jiān)督的公司最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。
[編輯]公司組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)容[1]
公司組織機(jī)構(gòu)包括三個(gè)部分的內(nèi)容，即決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)。
決策機(jī)構(gòu)
1、股東大會(huì)
股東大會(huì)是由公司全體股東組成的決定公司重大問題的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，是股東表達(dá)其意志、利益和要求的主要場(chǎng)所和工具。
2、董事會(huì)
董事會(huì)是由董事組成的負(fù)責(zé)公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的合議制機(jī)構(gòu)。在股東大會(huì)閉會(huì)期間，它是公司的最高決策機(jī)構(gòu)。除股東大會(huì)擁有或授予其它機(jī)構(gòu)擁有的權(quán)力以外，公司的一切權(quán)力由董事會(huì)行使或授權(quán)行使。作為合議制機(jī)構(gòu)，公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)必須由全體董事組成的董事會(huì)議加議決定，任何一個(gè)董事都無權(quán)決定公司的事務(wù)，除非董事會(huì)授權(quán)他這樣做。
執(zhí)行機(jī)構(gòu)
公司執(zhí)行機(jī)構(gòu)是指由公司高級(jí)職員組成的具體負(fù)責(zé)公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的一個(gè)執(zhí)行性機(jī)構(gòu)。它是公司業(yè)務(wù)活動(dòng)的最高指揮中心，實(shí)行首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制。其主要職責(zé)是貫徹執(zhí)行董事會(huì)作出的決策。
監(jiān)督機(jī)構(gòu)
公司的決策權(quán)和管理權(quán)大部分集中在少數(shù)人手中，這是提高公司經(jīng)營(yíng)管理效率的需要。為了防止他們?yōu)E用權(quán)力，違反法律和章程，損害公司所有者的利益，所有者及股東要對(duì)他們的活動(dòng)及其組織的公司業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行檢查和監(jiān)督，這種監(jiān)督權(quán)由公司的監(jiān)督機(jī)構(gòu)來執(zhí)行。
[編輯]公司組織機(jī)構(gòu)的原則[2]
（1）在公司的組織機(jī)構(gòu)中，要實(shí)行決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)三權(quán)分離的原則。
（2）要把公司組織機(jī)構(gòu)成員的利益同公司經(jīng)營(yíng)管理的好壞緊密聯(lián)系起來。
（3）公司組織機(jī)構(gòu)的成員必須具備一定的素質(zhì)，但對(duì)不同成員素質(zhì)的要求是不同的。
[編輯]公司組織結(jié)構(gòu)的形式[2]
直線制組織結(jié)構(gòu)
直線制結(jié)構(gòu)是最古老、最簡(jiǎn)單的組織形式。這種結(jié)構(gòu)適用于小型公司。它要求經(jīng)理能夠?qū)Ρ静块T所有的問題做出決策，所以，他必須是個(gè)全才。如果公司的規(guī)模擴(kuò)大了，那么它或者增加管理層次，或者增加每一層次的工作單位。
直線——參謀組織結(jié)構(gòu)
隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，直線組織中直線經(jīng)理的任務(wù)就變得越來越復(fù)雜。他感到如果僅僅依靠個(gè)人的知識(shí)和時(shí)間已經(jīng)無法解決繁重的管理任務(wù)，需要有專家的幫助，參謀人員就是這種專家。這樣，就產(chǎn)生了所謂的直線——參謀組織。在直線——參謀制結(jié)構(gòu)中，參謀經(jīng)理的作用是為直線經(jīng)理提供有效管理所需要的在某一方面的建議、服務(wù)和幫助。
事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)
事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，是在公司總部下，設(shè)立若干個(gè)自主營(yíng)運(yùn)的業(yè)務(wù)單位——事業(yè)部。這些事業(yè)部，或者是按產(chǎn)品來劃分，或者是按地區(qū)來劃分。每一個(gè)事業(yè)部都是要對(duì)成本、利潤(rùn)負(fù)責(zé)的利潤(rùn)中心。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式，類似于直線——參謀制結(jié)構(gòu)，因此這種組織結(jié)構(gòu)保留了直線——參謀制結(jié)構(gòu)的部分特點(diǎn)。但是，這兩種結(jié)構(gòu)存在著本質(zhì)的差別，事業(yè)部被賦予更大的職責(zé)及權(quán)限，它是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的單位，直線參謀制結(jié)構(gòu)內(nèi)部則不存在這樣的單位。實(shí)際上，每個(gè)事業(yè)部往往更類似于一個(gè)直線——參謀制組織結(jié)構(gòu)單位。
模擬分散化組織結(jié)構(gòu)
當(dāng)一個(gè)公司的規(guī)模發(fā)展到使直線——參謀制組織結(jié)構(gòu)不能有效地運(yùn)用，并且，由于生產(chǎn)、技術(shù)內(nèi)在聯(lián)系的緊密，根本無法把公司分解為若干個(gè)相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部門的時(shí)候，模擬分散化組織結(jié)構(gòu)形式便是最有效的了。這種組織結(jié)構(gòu)形式是介于直線——參謀制與事業(yè)部制之間的一種組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬分散，是指結(jié)構(gòu)中的組成單位并不是真正的事業(yè)部門，而是把它視為或模擬為一個(gè)“事業(yè)部”，讓其獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算。這些模擬性“事業(yè)部”，相互間的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格為基礎(chǔ)，而不是象事業(yè)部制，內(nèi)部轉(zhuǎn)移是以市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)。
矩陣組織結(jié)構(gòu)
矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新的組織結(jié)構(gòu)形式。它特別適用于技術(shù)進(jìn)步較快、技術(shù)要求較高的公司，如計(jì)算機(jī)和空間產(chǎn)品制造公司等。通常的矩陣組織結(jié)構(gòu)就是運(yùn)用若干項(xiàng)目小組而使組織成為新的結(jié)構(gòu)形式。項(xiàng)目小組是指組內(nèi)人員分別出自組織中的不同部門，他們具有不同的知識(shí)和技能，為了完成一個(gè)特定的工作任務(wù)而組合在一起。項(xiàng)目小組由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。
實(shí)際上，矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種按雙重因素進(jìn)行的部門劃分。一個(gè)暫時(shí)性的項(xiàng)目小組存在于組織之中，并未使組織成為矩陣的結(jié)構(gòu)。只有項(xiàng)目小組成為永恒的組織設(shè)計(jì)依據(jù)，使得項(xiàng)目小組成為穩(wěn)定的、不可缺少的經(jīng)營(yíng)性組織時(shí)，這種結(jié)構(gòu)才是矩陣式的。暫時(shí)性項(xiàng)目的小組的人員可以從各部門抽調(diào)，并可暫時(shí)脫離原領(lǐng)導(dǎo)部門，而在矩陣結(jié)構(gòu)中的項(xiàng)目小組成員則必須仍接受原部門經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，也即矩陣結(jié)構(gòu)中的成員要受到雙重領(lǐng)導(dǎo)。項(xiàng)目經(jīng)理相對(duì)于縱向的部門經(jīng)理來說，常常存在著一層“職權(quán)差距”。因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理職權(quán)只是一種不完全的職權(quán)。
部門劃分
目錄
1 部門劃分概述
2 部門劃分的原則
3 部門劃分需要考慮的因素
4 部門劃分的方法
[編輯]部門劃分概述
企業(yè)發(fā)展壯大了，職能越來越多，分工越來越細(xì)，當(dāng)職能分工細(xì)到一定程度的時(shí)候，一個(gè)層次的管理就不行了，這時(shí)必須把職能相近或者靠近的部門打個(gè)包合在一起，在這些部門中挑選一個(gè)能力較強(qiáng)的人來管理。比如，研究開發(fā)部門 質(zhì)控部門 生產(chǎn)制造部門 產(chǎn)品部門，它們之間協(xié)調(diào)、合作得最多，就打成包，交給一個(gè)人來管理。
在組織設(shè)計(jì)方面，企業(yè)高層管理者需要反復(fù)考慮的內(nèi)容是設(shè)置多少個(gè)管理部門；每個(gè)職能部門的職責(zé)權(quán)限是什么；應(yīng)該建立幾個(gè)管理層次；每一級(jí)的管理層次又起著什么樣的作用。這種對(duì)管理層次和對(duì)部門的劃分，以及各部門和崗位相應(yīng)的職能 職責(zé)、職權(quán)等問題，就是組織結(jié)構(gòu)問題。為了加強(qiáng)企業(yè)的價(jià)值鏈管理，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，降低組織和經(jīng)營(yíng)成本，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)應(yīng)該定期或不定期調(diào)整自己的組織機(jī)構(gòu)，進(jìn)行部門的合理劃分。
[編輯]部門劃分的原則
1. 最少部門原理：指組織結(jié)構(gòu)中的部門力求量少而精簡(jiǎn)，這是以有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)為前提的。
2. 彈性原理：指劃分部門應(yīng)隨業(yè)務(wù)的需要而增減。在一定時(shí)期劃分的部門，沒有永久性的概念，其增設(shè)和撤銷應(yīng)隨業(yè)務(wù)工作而定。組織也可以設(shè)立臨時(shí)部門或工作組來解決臨時(shí)出現(xiàn)的問題。
3. 目標(biāo)實(shí)現(xiàn)原理：指必要的職能均應(yīng)具備，以確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)某一職能與兩個(gè)以上部門有關(guān)聯(lián)時(shí)，應(yīng)將每一部門所負(fù)責(zé)的部分加以明確規(guī)定。
4. 指標(biāo)均衡原理：指各部門職務(wù)的指標(biāo)分派應(yīng)達(dá)到平衡，避免忙閑不均，工作量分?jǐn)偛痪?
5. 檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)?？己撕蜋z查業(yè)務(wù)部門的人員，不應(yīng)隸屬于受其檢查評(píng)價(jià)的部門，這樣就可以避免檢查人員“偏心”，能夠真正發(fā)揮檢查職務(wù)的作用。
[編輯]部門劃分需要考慮的因素
1、系統(tǒng)化
在傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)管理的特征是權(quán)力集中，但機(jī)構(gòu)多、人員多，扯皮多、實(shí)際效率低下。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制形成了企業(yè)大部分職能管理部門主要是國(guó)家職能管理機(jī)構(gòu)的執(zhí)行者，主要任務(wù)是政府主管部門的各種決定通過會(huì)議，文件、要求等布置下來，企業(yè)負(fù)責(zé)執(zhí)行，并向上級(jí)提供有關(guān)報(bào)表，資料、信息、報(bào)告等。于是，形成了企業(yè)為上級(jí)主管行政部門服務(wù)的傳統(tǒng)積習(xí)，在企業(yè)內(nèi)部也是車間為科室服務(wù)，科室為廠部服務(wù)。
實(shí)施價(jià)值鏈管理要克服這種陋習(xí)，打破以往按職能劃分的習(xí)慣，通過業(yè)務(wù)流程重組，優(yōu)化流程和組織結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)地建立面向客戶、面向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的、基于職能的主營(yíng)業(yè)務(wù)流程和信息化管理體系。
2、經(jīng)濟(jì)性
價(jià)值鏈管理貫徹企業(yè)成本最小化和效益最大化，所以，必須考慮部門劃分的經(jīng)濟(jì)性問題。設(shè)置任何一個(gè)部門，都需安排管理人員和業(yè)務(wù)人員及確定辦公地點(diǎn)，以及必要的費(fèi)用支出，如辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、電話費(fèi)等等。因此，在設(shè)置一個(gè)部門時(shí)，管理及辦公費(fèi)用是必須考慮的因素。
3、控制因素
價(jià)值鏈管理也考慮到各個(gè)部門在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的相互制約關(guān)系。工作如何在不同崗位之間和部門之間的分配，這對(duì)實(shí)現(xiàn)有效地控制有著重要的影響。部門的劃分，在很多情況下要考慮有助于控制的因素。比如某一作業(yè)如果成為另一項(xiàng)作業(yè)的控制點(diǎn)，如會(huì)計(jì)與出納、生產(chǎn)與質(zhì)檢等。這類作業(yè)一般說來應(yīng)該劃分成不同的崗位。
有時(shí)由于工作量或技術(shù)上的問題，也可以把相同的業(yè)務(wù)劃分成兩個(gè)以上的部門，這些單獨(dú)的部門彼此平行。如在分設(shè)有數(shù)條裝配線的制造廠，由于部門彼此平行，業(yè)務(wù)相同．管理上更易制定標(biāo)準(zhǔn)，也更易對(duì)產(chǎn)出進(jìn)行比較，也能起到加強(qiáng)控制的作用。
4、協(xié)調(diào)
減少部門接口或工作環(huán)節(jié)，也是價(jià)值鏈管理的基本原則之一。大公司按產(chǎn)品劃分部門是一種典型的考慮協(xié)調(diào)關(guān)系的部門模式。有一些作業(yè)，雖然彼此性質(zhì)不同．但由于相互間存在極其重要的協(xié)調(diào)關(guān)系，也不妨歸在同一部門之內(nèi)。比如，在一家百貨公司，將某一類商品的采購和銷售劃歸一個(gè)主管負(fù)責(zé)。這是因?yàn)檫@樣的管理者最能了解這類顧客的需求，因而能夠隨時(shí)適應(yīng)顧客的需要。
5、服務(wù)與保證
劃分部門時(shí)，還要考慮崗位之間或部門之間的服務(wù)或保證關(guān)系。傳統(tǒng)原則與觀念是下級(jí)服從上級(jí)，現(xiàn)代企業(yè)在處理工作崗位或部門之間的關(guān)系時(shí)，應(yīng)遵守工序服從原則，下道工序的管理者可以指揮上一道工序的管理者。
6、專業(yè)化
劃分部門時(shí)，要使其中的崗位盡可能地配備專業(yè)人員，相同的專業(yè)人員盡可能地集中在一個(gè)部門。這樣可以在部門中更有效地行使某種管理職能，并使其符合“規(guī)模經(jīng)濟(jì)性”的原則。在實(shí)際業(yè)務(wù)流程中，需要具備某些特定的知識(shí)和技能，特定的知識(shí)和技能需要得越迫切，在劃分部門時(shí)，對(duì)此類知識(shí)和技能的考慮也必將更多、更深刻。
7、人性的因素
由于內(nèi)部摩擦和互相推諉，一個(gè)不合理的組織結(jié)構(gòu)即使有最好的人才，也會(huì)造成浪費(fèi)。這種組織不可能留住和培養(yǎng)優(yōu)秀的人才，也不可能吸收高質(zhì)量的新人進(jìn)入這個(gè)組織。所以，在劃分部門時(shí)，應(yīng)在有關(guān)人性方面給予足夠的考慮。
8、重視心理因素
實(shí)際上，任何一位部門管理者，莫不希望自己的部門受到高層管理者的足夠重視，自己能夠直接向高層管理者報(bào)告。這種需受到重視的心理絕不可以當(dāng)作一項(xiàng)部門劃分的原則，因?yàn)榧俣ㄗ罡邲Q策者要對(duì)任何部門和作業(yè)都不加區(qū)別地同等重視，那么他本來可以圓滿進(jìn)行的任務(wù)就會(huì)變成許多大大的事務(wù)而難以進(jìn)行了。
但這種要求受到重視的心理應(yīng)該在劃分部門時(shí)，從另一個(gè)角度加以考慮。這就是說；要使每一個(gè)部門的管理者不但要考慮當(dāng)前所應(yīng)該受重視的程度，還要考慮到未來應(yīng)該受到重視的程度：不但考慮到局部的重視程度，還要考慮全局的重視程度；不但要考慮直接受到重視的程度，還要考慮到由于向某個(gè)重要部門提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)而受到重視的程度，從而帶來部門管理水平的提高
[編輯]部門劃分的方法
1．按人數(shù)劃分
這是一種最簡(jiǎn)單的劃分方法，即每個(gè)部門規(guī)定一定數(shù)量的人員，由主管人員指揮完成一定的任務(wù)。這種劃分的特點(diǎn)是只考慮人力因素，在企業(yè)的基層組織的部門劃分中使用較多，如每個(gè)班組人數(shù)的確定。
2．按時(shí)間劃分
這種方法也常用于基層組織劃分。如許多工業(yè)企業(yè)按早、中。晚三班制進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)，那么部門設(shè)置也是早、中、晚三套。這種方法適用于那些正常的工作日不能滿足市場(chǎng)需求的企業(yè)。
3．按職能劃分
這種方法是根據(jù)生產(chǎn)專業(yè)化原則，以工作或任務(wù)的性質(zhì)為基礎(chǔ)來劃分部門的。這些部門被分為基本的職能部門和派生的職能部門?；镜穆毮懿块T處于組織機(jī)構(gòu)的首要一級(jí)，當(dāng)基本的職能部門的主管人員感到管理幅度太大，影響到管理效率時(shí)，就可將本部門任務(wù)細(xì)分，從而建立派生的職能部門。這種劃分方法的優(yōu)點(diǎn)是遵循了分工和專業(yè)化原則，有利于充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮企業(yè)員工的專業(yè)才能，有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練專門人才，提高企業(yè)各部門的工作效率。其缺點(diǎn)是，各職能部門容易從自身利益和需要出發(fā)，忽視與其他職能部門的配合，各部門橫向協(xié)調(diào)差。
4．按產(chǎn)品劃分
這種方法劃分的部門是按產(chǎn)品或產(chǎn)品系列來組織業(yè)務(wù)活動(dòng)。這樣能發(fā)揮專業(yè)設(shè)備的效率，部門內(nèi)部上下關(guān)系易協(xié)調(diào)；各部門主管人員將注意力集中在特定產(chǎn)品上，有利于產(chǎn)品的改進(jìn)和生產(chǎn)效率的提高。但是這種方法使產(chǎn)品部門的獨(dú)立性比較強(qiáng)而整體性比較差，加重了主管部門在協(xié)調(diào)和控制方面的負(fù)擔(dān)。
5．按地區(qū)劃分
相比較而言，這種方法更適合于分布地區(qū)分散的企業(yè)。當(dāng)一個(gè)企業(yè)在空間分布上涉及地區(qū)廣泛，并且各地區(qū)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、習(xí)俗等存在差別并影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，這時(shí)就將某個(gè)地區(qū)或區(qū)域的業(yè)務(wù)工作集中起來，委派一位主管人員負(fù)責(zé)。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是：因地制宜，取得地方化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)效益。其缺點(diǎn)是：需要更多的具有全面管理能力的人員；增加了最高層主管對(duì)各部門控制的困難，地區(qū)之間不易協(xié)調(diào)。
6．按服務(wù)對(duì)象劃分
這種方法多用于最高層主管部門以下的一級(jí)管理層次中的部門劃分。它根據(jù)服務(wù)對(duì)象的需要，在分類的基礎(chǔ)上劃分部門。如生產(chǎn)企業(yè)可劃分為專門服務(wù)于家庭的部門、專門服務(wù)于企業(yè)的部門等。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是：提供服務(wù)針對(duì)性強(qiáng)，便于企業(yè)從滿足各類對(duì)象的要求出發(fā)安排活動(dòng)。其缺點(diǎn)是：按這種方法組織起來的部門，主管人員常常列舉某些原因要求給予特殊照顧和優(yōu)待，從而使這些部門和按照其他方法組織起來的部門之間的協(xié)調(diào)發(fā)生困難。
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