——讀丁榮貴《項目管理：項目思維與管理關(guān)鍵》有感
讀一本好書需要緣份，特別是我這種并沒有在讀書上花太多時間的人，更沒有投入太多精力在選書上。那么，要淘到一本好書——我的觀念中的好書，是極不容易的。很多書是看上一段或者幾頁就放下了，看不下去，沒有讀下去的興趣。但丁榮貴老師的這本書，我一看便不舍放下。其原因在于，書中的內(nèi)容非常實際，且很多地方與我工作經(jīng)歷中看到的一致，也與我在工作中形成的一些粗糙的概念、思想接近。所以我覺得親切，在讀的過程當中也是點贊不止，表示心服口服。
我現(xiàn)在把書的重點內(nèi)容，我認為的重點內(nèi)容摘錄下來，也順便談一下自己的感受。
第一章 認清管理的真正價值
1、“認識方面的最大誤解在于人們，特別是決策者們，認為項目管理是執(zhí)行層考慮的事，而忽視了對項目決策過程的管理，也忽視了對項目環(huán)境的管理。這種誤解造成的結(jié)果是項目經(jīng)理常常需要卻難以承擔起那些本不該由他們承擔的責任，項目經(jīng)理成了項目失敗的替罪羊這種現(xiàn)象的普遍存在。組織方面的誤解是認為項目組織是指具體執(zhí)行項目的項目團隊，而忽視了如何使企業(yè)內(nèi)部的各部門能夠面向成果而不是職能、面向角色而不是崗位、面向流程而不是部門結(jié)構(gòu)，也忽略了如何解決多項目間的矛盾、臨時性和稀缺性資源的綜合調(diào)度、動態(tài)人員迅速勝任平臺的搭建，更加忽略了項目常常需要不同組織企業(yè)之間的協(xié)作方式?！?br>
看到這一段話，再回顧我曾經(jīng)就職的某施工企業(yè)，確實存在這樣的問題。在項目經(jīng)理只是純粹管理崗位（非股東）的公司制度或環(huán)境（就是書中提到的重要概念——項目治理）下，項目經(jīng)理的個人能力、個人意愿根本不足以承擔起項目成敗的責任。然而我們曾經(jīng)一味的指責項目經(jīng)理不給力，不能實現(xiàn)公司的意圖，一味強調(diào)要找更好的項目經(jīng)理。在這種公司管理環(huán)境這下，我們的職能部門一直是凌駕于項目部、項目經(jīng)理之上的，每個部門都在強調(diào)要完成自己的職能職責以避免被上級責罰，而并非面向項目的需求。我們甚至在強調(diào)公司的職能部門是管理單位，把項目部視為執(zhí)行單位，現(xiàn)在看來，這是多么荒謬的事情！所以，公司營造的項目管理環(huán)境——項目治理如果有問題，那么項目本身必不能被好好管理。
2、“項目生命周期起始于項目啟動，終止于項目收尾，這種生命周期的劃分是以項目經(jīng)理的職責為核心而不是以企業(yè)的目的為核心的。項目管理的生命周期包括如何使用項目成果（包括交付物和知識）”
我想到另一個概念，項目管理的最終成果一定是兩個方面的，一是物質(zhì)的，即實體；另一是非物質(zhì)的，即知識。其實我們常說的要善于總結(jié)，這些知識即來自于總結(jié)。有很多人做項目，做完了交了工、收了款就萬事大吉了，殊不知沒有進行知識方面的總結(jié)，相當于丟掉了一半的果實。
3、“我們真正能夠影響的是未來，而對現(xiàn)狀形成因素的影響則很少”
4、“作為一個有效的項目經(jīng)理，需要具備3種基本能力：解讀項目信息的能力、發(fā)現(xiàn)和整合項目資源的能力、將項目構(gòu)想變成項目成果的能力。”
5、“企業(yè)利潤的來源在于盈利模式而不是管理。盈利模式包括政治利潤、政策利潤和商業(yè)模式利潤。企業(yè)的利潤來自于企業(yè)的外部。”
這一句話，是本書中一個重中之重的概念。應(yīng)該說，對我來講，有一種醍醐灌頂之感?，F(xiàn)在我所處的環(huán)境中，我所看的書，與人溝通中，鋪天蓋地的在講管理怎樣怎樣，把管理吹得神乎其神，似乎能解決一切問題，能讓企業(yè)起死回生，管理好了就能有大把的利潤。而書中的這個概念，說明了要賺錢，經(jīng)營（或者書中說的盈利模式）才是重點，管理只能錦上添花，不能無中生有。管理好比一個指數(shù)，基數(shù)為0時結(jié)果必定為0。企業(yè)的利潤來自于外部，來自于與顧客的產(chǎn)品或服務(wù)交換中，而不是來自于管理。管理的作用是提高效率、降低風險。所以真的沒有必要把管理神化。所以，作為管理者，特別是高層管理者，一定要把最多的精力放到與政府、客戶上面去，而不是內(nèi)部管理上（隨著管理層級的降低而傾向于內(nèi)部管理）。盈利模式對企業(yè)利潤和成長的貢獻遠大于管理。這使我想起，我以前任職的某施工企業(yè)，在利潤走下坡路的時候，我們沒有思考經(jīng)營方面的問題，反而是向內(nèi)部人員不斷施壓，試圖通過管理來獲取利潤，現(xiàn)在想來是搞錯了方向。記得有一句話說，“站在風口上，豬也能飛起來”，我覺得這是兩個意思，一是企業(yè)的發(fā)展要與大勢相順應(yīng)，二是要選對盈利模式。
6、“盈利模式和管理是企業(yè)生存和發(fā)展的兩個車輪，是一個硬幣的正反兩面，它們?nèi)币徊豢伞ＳＪ侥艹晌覀兊氖?，但管理更能敗我們的事。”“在工業(yè)的各種風險中，最大的風險是惡劣的管理?！?br>
這一點也是要注意的。所以管理是執(zhí)行的藝術(shù)，是面向成果的，是為了取得成果的，不是為了看起來好看，不是為了看起來更像一個公司，不是為了有健全的組織機構(gòu)、制度流程，這些并不是管理的目的，管理的目的就是取得成果——把經(jīng)營的成果實現(xiàn)。
7、“對于我們普通人來講，智力等先天因素對我們未來生活的影響并不大，真正決定我們未來的是時間?！?br>
8、“管理的有效性建立在對人性了解的方法上”“管理的核心對象是人，目中無人的管理者不可能是一個優(yōu)秀的管理者”“沒有可靠管理保障的信任導(dǎo)致的悲劇比比皆是”
看到這個問題后，我一直想找到答案，就是管理是管人，還是理事？我記得在曾經(jīng)工作的單位，有一個項目經(jīng)理特別喜歡與人溝通，特別關(guān)注員工和各方的情緒，一句話就是特別注重人，他管理的對象就是人。當時我是很不理解也很反對這種作法的。后來，我在另一本書中找到了這個問題的答案。管理是要分層級的，高級管理者和低級管理者分別要關(guān)注不同的方面。在這個問題上，越是高級，越要關(guān)注人，越是低級，越要關(guān)注事。
9、“管理者追求的，或者說依靠的并不是‘真實’，而是有效”
管理者強調(diào)有效，這是陳春花老師也曾反復(fù)強調(diào)的概念。
10、“所有局部目標的完成甚至超額完成并不能代表企業(yè)目標的完成”
這個問題我遇到過。我們的職能部門，某個職能部門，為了免于領(lǐng)導(dǎo)的責罰，不顧企業(yè)的整體目標和利益，以完成自己的職能為其最終目的，所以看起來是不顧一切的把自己的工作完成了，但是公司的整體利益卻受到影響。這樣的局部突出成績有什么意義呢？所以部門負責人一要站高一級，要站在公司的角度去看待事情、處理事情，而不是自掃門前雪。
11、“在練習過程中很少有下屬能夠主動要求上司及時確認其工作是否正確”
我覺得這是一個涉及到過程管理的問題。從上司的角度，除了正確、清晰地傳達工作指令外，一定要在過程當中主動去檢查下屬的工作推進情況，千萬不要以為傳達了一個命令，下屬就會在規(guī)定的時間內(nèi)把你想要的成果送到你手中，這是絕對不可能的。
12、“管理方法不能代替道德修養(yǎng)”
同上面一條說的，在管理中不能考慮任何個人的品行，不能抱任何良好的愿望作為出發(fā)點。
第二章 項目成了企業(yè)的生存方式
1、“企業(yè)的平均壽命已大大低于一個人的職業(yè)年限”“在這種情況下，期望員工對企業(yè)忠誠，猶如期望駱駝能夠穿過針眼一樣難。許多員工忠誠的是其職業(yè)或?qū)I(yè)，而不再是其服務(wù)的企業(yè)，因為企業(yè)很難承諾它們對員工忠誠”“沒有企業(yè)敢給員工這樣的承諾，你們好好工作，我負責你們的未來”
忠誠，這是一個敏感話題。但我是非常贊成丁老師的話。我以前也說過，職業(yè)經(jīng)理人的忠誠，并不是或者并非首先是忠誠于企業(yè)，更不是忠誠于老板，而是其職業(yè)道德和專業(yè)技能。我看到太多老板抱怨員工不夠忠誠的話，但是，我們不是一再強調(diào)員工和企業(yè)之間和老板之間是契約關(guān)系嗎，為什么不應(yīng)該忠誠于合同呢？誠信于合同呢？
2、“環(huán)境是我們不能改變的，問題是我們能夠通過行為解決應(yīng)對的”
這是一個很好的探討。我們要識別哪些是問題，哪些是環(huán)境，這是最關(guān)鍵的，其次才是我們要采取的行動。
3、“順勢而動是企業(yè)生存的不二法門”
人不也一樣嗎？所以，要順勢而為，因為勢不可擋。
4、“對于面向未來的企業(yè)來說，培訓(xùn)絕不僅僅是給員工的最大福利，更是企業(yè)必要的經(jīng)營活動。”
這是我第一次讀到培訓(xùn)是一種經(jīng)營活動的概念。結(jié)合我曾經(jīng)工作的企業(yè)，根本不會這樣思考。所以我曾經(jīng)說我們很多投資人有企業(yè)家的雄心，但在做投機者的事。他們總是希望招來人就可以用，根本沒想過要去培訓(xùn)，更沒把培訓(xùn)當成公司經(jīng)營的一部分。
5、“從經(jīng)營理性角度看，一個企業(yè)內(nèi)部不會產(chǎn)生任何經(jīng)濟效益，效益都存在于企業(yè)和外界的交換之中。如何沒有和顧之間的市場關(guān)系，沒有和供應(yīng)商、分包方之間的商業(yè)關(guān)系，企業(yè)就不能產(chǎn)生效益，也就不能生存下來?；谶@個視角，企業(yè)內(nèi)部的所有活動都是成本”
再一次說明，管理活動其實是一種成本。這是一個很重要的概念。我們不斷強調(diào)管理，其實就是在增加成本。當然，這種成本也可能提高系統(tǒng)的整體效率。所以，企業(yè)內(nèi)部做的事情都是在提高產(chǎn)生效益的速度與質(zhì)量，而不能直接產(chǎn)生效益，這個概念一定要讓每位員工都知道。
6、“學(xué)習、創(chuàng)新和合作是企業(yè)應(yīng)對變化、在變化的環(huán)境中生存和發(fā)展的3種方式，而合作則是最有效、最可持續(xù)、最可管理的方式。企業(yè)開展的合作都是以項目的方式開展的”
這句話令我重新思考正在開展的項目，與分包商的關(guān)系。不要老是想到摳分包商的錢來作我們的利潤，要從共贏的思路出發(fā)，尋求合作。其實，一個人的生存和發(fā)展，完全也可以用到這三種模式。學(xué)習，創(chuàng)新，合作，學(xué)習是不間斷的修煉，創(chuàng)新是不斷積累后的神來之筆，合作是取長補短的坐電梯式的提升自己。所以我也要尋求合作。
7、“企業(yè)的經(jīng)營活動可以分為兩大類，一類是以重復(fù)性勞務(wù)為主要特征的，我們可以稱之為日常工作；另一類是以非重復(fù)性勞動為主要特征的，我們可以稱之為項目”“企業(yè)經(jīng)營者必須由運營式思維轉(zhuǎn)向項目式思維”
想起一句話，在當前社會，一切都是項目，一切也必將成為項目。
8、“項目經(jīng)理的權(quán)力一般來源于3個方面：職權(quán)、獎勵權(quán)和權(quán)威。對于臨時性的官來說，其權(quán)力接受人群是有限的”
9、“企業(yè)利用外部資源是為了達到3個目的：解決自己解決不了的短期問題；增加產(chǎn)能，以緩解企業(yè)的短期壓力；非核心業(yè)務(wù)的外包”
這個問題很有意思。我們以前曾經(jīng)試圖將工程資料外包出去，解決我們資料方面存在的問題。如果以書中的原則來分析的話，工程資料是不能外包的。因為，第一工程資料不是短期問題，而是與項目和企業(yè)發(fā)展息息相關(guān)的一項職能工作。第二這工程資料的重要性勿用贅言，至少不是非核心業(yè)務(wù)。以前我對這個問題的認識不足，這是要檢討的。
10、“一個企業(yè)中，具有穩(wěn)定崗位的經(jīng)理多了會引起帕金森綜合癥：人多了更多地產(chǎn)生了工作，而不是更多地完成了工作。每個人為了證明自己的價值，會從各個局部的角度“創(chuàng)造出”很多事情來”
這是一個重要的概念。所以職能部門不能太多，人不能太多。
11、“企業(yè)的人力資源部門必須由一個行政部門轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€生產(chǎn)部門”
何止是人力資源部，其他所有的部門都應(yīng)該是生產(chǎn)部門。
第二章 項目管理的基本原則
1、“一般來說，人們依據(jù)制度和文化來管理企業(yè)。制度只有針對重復(fù)出現(xiàn)的情況才有效”“項目因為其有獨特性，剛性的制度往往很難以滿足項目的需要”
2、“企業(yè)文化會在企業(yè)發(fā)展中起到重要作用，以至于當我們解決不了企業(yè)存在的問題時，可以將問題的原因都歸結(jié)于企業(yè)文化，當我們提煉不出管理企業(yè)的成功因素時，也可以將它們歸結(jié)于企業(yè)文化。企業(yè)文化成了一個包治百病的良藥”
以前有一句話，叫“企業(yè)文化是個筺，什么都往里面裝”。中國人特別喜歡模糊，特別還有人在追捧這種含糊的管理，所以企業(yè)文化特別受用。因為中國人往往不講數(shù)量講性質(zhì)。所以有些成立一年兩年的企業(yè)都在大談企業(yè)文化。其實企業(yè)文化是需要時間來沉淀的。
3、“項目管理所有的困難都能追根溯源到一點：變化，如技術(shù)的變化、人員的變化、環(huán)境的變化等”
這一點講得非常好，很重要。那么，我們應(yīng)該如何面對項目的困難——變化，我的方法是：做出計劃。計劃絕對是控制變化的最佳方式。很多人與我相反，他們會認為計劃沒有用，因為不如變化快，其實恰恰就是變化來了再計劃，不斷的用計劃去控制住變化。所以計劃是一個動態(tài)的過程，隨著不斷的變化而重新計劃的過程。
4、“項目管理不要拘泥于項目的表面特征，而要抓住項目的本質(zhì)，不同項目的管理本質(zhì)往往是一樣的。如果管理者不能抓住項目管理的根本原則，對某些能人的依賴就會增加，項目管理的成功度就會因人而異，項目管理將變得不可依賴”“管理企業(yè)、管理項目，乃至管理國家都需要有經(jīng)有權(quán)，經(jīng)就是既定的原則，權(quán)就是靈活的變通，在嚴格的原則框架內(nèi)的有限自由度是成功管理項目的基礎(chǔ)”
這個話我完全贊成。
5、“現(xiàn)實的管理中存在一個很大的誤區(qū)，就是根據(jù)理想化的潛力去管理，而不知人們表現(xiàn)出來的正常行為才是最可靠的依據(jù)”
不要根據(jù)管理者自己的“想當然”去管理，也不要根據(jù)自已的觀念和行為能力去管理（下屬），而要按既定的規(guī)則去。你這樣想，別人未必是這樣想。
6、“很多項目委托人有這樣的想法：我花了錢請你來幫我做事，那么你就該把事情做好，不需要再來麻煩我。這是一個誤區(qū)。項目和封閉產(chǎn)品不一樣，它不僅需要參與方的配合才能完成，也會對參與方的工作、生活方式產(chǎn)生影響”
這是一個天大的誤區(qū)。我們有些老板，或者高管，往往有這種想法，就是我花請雇用你，你還要什么事情都來跟我報告，經(jīng)常解決不了問題，一定是你的能力有問題。其實，老板和高管，只要參與了項目管理，都應(yīng)該注重過程而不僅僅是結(jié)果。我們很多領(lǐng)導(dǎo)總愛講一句，我只管結(jié)果！這似乎就是耍無賴。層級越高，越容易講出這句話。但不管是誰，都不應(yīng)該講這一句。在一個需要依靠組織的運作去完成的活動中，無論是營運還是項目，沒有誰可以說他只要結(jié)果，因為每一個人都是參與者，都要在組織中發(fā)揮其既定的作用才能產(chǎn)出合格的成果。
7、“經(jīng)濟學(xué)中的博弈觀點很時髦，殊不知博弈是不會雙贏的，因為其出發(fā)點就是不讓對方贏。博弈是靠信息隱匿來體現(xiàn)其價值的”
8、“特別要注意，千萬不要讓別人做錯事來證明我們想法的正確”
這一點要注意，很多人都有這種心態(tài)，特別是在自己的意見或建議未被組織采納的時候。這是一個職業(yè)經(jīng)理人必須要做到的心態(tài)。
9、“現(xiàn)代項目管理的成功標準已經(jīng)由在限定的時間、費用內(nèi)實現(xiàn)符合質(zhì)量要求的成果這樣的由時間、費用、質(zhì)量構(gòu)成的金三角標準轉(zhuǎn)變?yōu)閷崿F(xiàn)項目成果，并且讓項目利益相關(guān)方滿意這樣的原則”
這是很有意思的概念。追求滿意，而不是完美。
10、“由于項目的獨特性，經(jīng)驗的作用有限，因而在某種程度上，項目管理就是風險管理。項目一個階段的工作如果沒有完成就匆忙進入下一個階段，留下的隱患一定會在項目后期爆發(fā)出來，造成更大的損失和更難解決的問題。項目生命周期某個階段的效率提高并不意味著會提高項目的整體完成效率和可靠性。”
所以項目管理一定要有系統(tǒng)性，它包括兩個方面，前面的坑一定要后面去填；某時、某個方面的成功，不代表著項目的最終成功。所以我也是特別反對項目“拿到就開干”的作法，沒有總體的布局，系統(tǒng)的思考，整體的策劃，直接進入行動，絕對是往錯誤的方向在努力。
第四章 項目治理平臺的建設(shè)
1、“成功的項目管理需要有效的項目治理平臺的支撐。大多數(shù)人認為項目管理是項目經(jīng)理的事，是企業(yè)中層人員或者基層人員的事，而沒有意識到項目管理首先是企業(yè)高管的事。高層管理人員的支持是項目取得成功的第一要素?！?br>
這是一個很重要的概念。企業(yè)管理者決定了項目的盈利模式，項目經(jīng)理則是通過項目管理去實現(xiàn)盈利，分工非常明確。如前所述，如果盈利模式不正確，或者項目選擇得不好，那無論項目經(jīng)理多努力，也不可能取得利潤。項目治理的成果就是決定盈利模式。項目治理最重要的工作就是“設(shè)定目標，提供資源，營造環(huán)境，過程監(jiān)控”，而項目管理的工作是“按照提供的資源，在已有的企業(yè)環(huán)境內(nèi)實現(xiàn)目標”，這是項目經(jīng)理的責任。根據(jù)這個邏輯，企業(yè)高管就是目標的制定者、環(huán)境的營造者，企業(yè)職能部門就是資源的提供者、過程的監(jiān)控者，而項目部就是執(zhí)行者。
2、“對企業(yè)來講，在變化的時代，最好的管理形式是建立在穩(wěn)定的、能夠應(yīng)對變化的管理架構(gòu)基礎(chǔ)上的。”
本書將企業(yè)分為四個層面，我認為很值得學(xué)習：第一層是公司治理，主要解決權(quán)力與利益分配問題；第二層是項目治理，主要解決盈利模式；第三層是項目管理，主要是利用資源實現(xiàn)項目目標；第四層是日常運營，這一層主要是為項目提供支撐的。以前我看過馬永斌老師的《公司治理之道》，第一次讓我接觸了公司治理的概念，今天又看到項目治理這個概念，真的開了眼戒。
3、“企業(yè)管理的好壞與公司成敗之間并無明顯的關(guān)系”
如果三年前，說這個話我一定不相信。但是今天，我真的認識到，公司成敗與否，根本不是管理水平好壞決定的。還是那句話，有政治利潤、政策利潤，有合理的商業(yè)模式，只要管理不是壞到一無是處，都能成功。
4、“處于公司治理之下的項目治理包含兩個部分的內(nèi)容：一部分是要識別建立和保障企業(yè)和企業(yè)外部相關(guān)方的治理關(guān)系；另一部分是識別建立和保障企業(yè)內(nèi)部各部門之間、各部門與項目之間的治理關(guān)系。無論是哪一種關(guān)系，都是為了給項目管理營造一個可管理的、可靠的、有效的環(huán)境”
解決第一部分內(nèi)容的方法就是選擇正確的盈利模式，維護好與外部相關(guān)方的關(guān)系；解決第二部分內(nèi)容的方法就是建立以項目成果為向?qū)У睦砟?、組織架構(gòu)和運作流程。
5、“那些風險轉(zhuǎn)嫁的期望常常并不真實有效。經(jīng)營者的真正有價值的創(chuàng)意是設(shè)計并提供能夠減弱風險總量的機制，以及保障這種機制的運行。也就是說，項目治理重要的是風險減弱的機制設(shè)計，而不是風險轉(zhuǎn)嫁”
這個問題要注意。我也曾經(jīng)一度以為通過分包合同等方式把項目或企業(yè)的風險轉(zhuǎn)嫁出去，現(xiàn)在看起來，我還是比較贊同書中的意見。管理者要著力于減弱風險總量，而不是老想著把風險轉(zhuǎn)嫁出去。事實上，也是轉(zhuǎn)嫁不出去的。
6、“項目經(jīng)理需要意識到，他沒有時間去建立一個能夠產(chǎn)生神奇效果的項目文化，也沒有把握讓參與項目和各類人員共享一種文化；他不能期望能夠按照公司制度去適應(yīng)項目的不同特點，他也不能期望企業(yè)能夠為他的項目而改變企業(yè)制度”
項目經(jīng)理應(yīng)該注意這內(nèi)容，不要把精力放在這些不能改變的事情上，更不能發(fā)牢騷。
第七章 有效的項目組織管理
1“在變化的時代，企業(yè)的核心工作是完成不同類型的項目，企業(yè)價值源于一個個項目目標的實現(xiàn)。因此，企業(yè)的部門應(yīng)該分為兩類基本部門；一類是完成項目的動態(tài)部門，即項目組，它們是項目資源的使用方；另一類是支持項目完成的靜態(tài)部門，即項目資源的提供方。需要改變企業(yè)部門在職能設(shè)定中的思維習慣，項目導(dǎo)向型企業(yè)中職能部門中的職能應(yīng)從管理、生產(chǎn)、采購等轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源保障，它們必須充數(shù)成各種專業(yè)資源的供給和維護部門，職能部門經(jīng)理也需要變成資源經(jīng)理。”
這個概念很重要。職能部門，特別是施工企業(yè)的職能部門，必須要改變自己的角色定位。我以前就堅決反對把職能部門當管理部門，用來管理項目部，這是大錯而特錯的。當然，這需要一個前提，就是需要一個有足夠能力管理項目的項目經(jīng)理。
2、“企業(yè)的績效考核方式應(yīng)該以產(chǎn)生效益的項目目標為導(dǎo)向，以此倒推出靜態(tài)和動態(tài)部門的責任。基本原則在于，由資源的使用方考核資源的提供方”
的確，在實踐中往往是相反的考核方式。其實，是誰考核誰，這是由企業(yè)的制度決定的，由企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定的，說白了是企業(yè)的高管或者老板決定的。
3、“在所有的資源中，最能夠影響項目效率的是人力資源和知識資源。速度和敵人是變化，變化的克星是知識。在這此無形資產(chǎn)中，與效率有關(guān)的最重要部分即是屬于企業(yè)、可以復(fù)用的知識。企業(yè)必須善于從不同項目中尋找共同點，并將處理這些共同點的經(jīng)驗和方法提練。這項目使命需要由資源經(jīng)理們完成?！?br>
這是職能部門的責任，固化項目經(jīng)驗。
4、“多頭管理在某種程度上是一種假象，它是由于工作沒有細分、流程不清晰造成的”。
這是一個值得注意的地方。
第十章 把握項目工期管理的脈搏
1、“我們不可能等到項目出了大問題才去評審它的狀態(tài)、總結(jié)它的教訓(xùn)，必須設(shè)置里程碑以不斷評審和修正項目方向”“編制項目工期計劃是一個隨時間不斷優(yōu)化的過程”
計劃要根據(jù)最新的變化而調(diào)整，不斷的優(yōu)化，但不要輕易得改變目標。
2、“不允許項目成員在沒有系統(tǒng)規(guī)劃情況下工作。缺乏系統(tǒng)思考的盲目主動是項目管理實踐中最容易出現(xiàn)的問題之一。很多技術(shù)人員長于具體行動而短于商業(yè)思考，而很多管理人員也會自覺不自覺地認為只有行動才是工作?！?br>
這是我一直很注意的問題。我總是強調(diào)那句話“不要摸到就開干”，一定要有計劃，我們要確保項目或工作在計劃的控制下推進。
第十一章 建設(shè)真正的項目團隊
1、“在項目團隊中，每個人都希望項目能夠成功，可是，比期望項目成功更重要的是人人都不希望自己挨批評、受懲罰，每個人首先是站在自己的立場，然后才考慮項目的成敗?！薄跋缺Ｗo自己再獲取成果，這是人們習慣性的、自覺或不自覺的作法”
人性的本質(zhì)如此，這是項目管理的出發(fā)點之一。
2、“人善變但不愿意被改變”
難道不是嗎？這里面的本質(zhì)是人不愿意被別人驅(qū)使、支配。
3、“當超過20個人時，就很難形成一支真正的團隊了”
所以一個班只有10來個人？人數(shù)的增加不會減少每人的工作量。
4、“項目管理最大的挑戰(zhàn)之一在于項目經(jīng)理必須能夠快速識別項目團隊成員的性格特點，并能夠采取相應(yīng)的應(yīng)對策略，使其能夠為項目服務(wù)”“別人希望你怎么對待他，你就怎么對待他”
這里有兩個重要的概念，你希望別人怎么對你，你就怎么對別人，這是與人相處的黃金法則。別人希望你怎么對待他，你就怎么對待他，這是與人相處的白金法則。
5、“項目團隊之所以不能發(fā)揮其功效的最大原因在于管理者過多地關(guān)注團隊成員具備的知識和技術(shù)，而忽視了團隊成員修改之間的差異”
又回到前面討論過的問題，是應(yīng)該管人還是管事？從這句話里，我認為基層管理者應(yīng)把事情做好做為第一要務(wù)，如何做好事情的方法，則是不權(quán)關(guān)心知識和技術(shù)，還要關(guān)注人的性格與情緒。
6、“選擇團隊成員是一件嚴肅而重要的事情”“管理風格就是上司對待下屬的方式方法”
管理風格與具體的下屬要相匹配，所以不能簡單的說哪種風格好，哪種不好。在管理里面，很多東西是不能用對錯來衡量的，而應(yīng)該用有無效果來衡量。
7、“團隊的力量來自于和諧”
這句話很重要。無論如何，一個團隊內(nèi)部必須保持和諧的氛圍，絕對不能出現(xiàn)內(nèi)部的爭斗。事實上，這些事情我已經(jīng)看得多了，所以，選擇團隊成員，培養(yǎng)自己的人，真的是一件重要的事情。
第十二章 化解項目沖突
1、“慢慢計劃，快速行動”
還是那句話，磨刀不誤砍柴功。
2、“項目計劃過程的主要任務(wù)是將今后要進行的工作盡可能地文檔化”
其實，我們的許多工作成果都應(yīng)該是文檔化。因為文檔化是在為信息的第一步。
第十三章 控制項目風險
1、“項目中存在的不確定性有兩種：一種是已知的不確定性，另外一種是未知的不確定性”“只有能夠預(yù)測發(fā)生可能性的不確定性才是我們關(guān)注的對象”
不可抗力不是我們要考慮的事情。
2、“當我們擁有關(guān)于某一事件發(fā)生的概率的客觀數(shù)據(jù)時，我們是在風險條件下進行決策；當我們沒有上述客觀數(shù)據(jù)時，我們是在不確定條件下決策”
風險和不確定，區(qū)別于有無概率數(shù)據(jù)。很有意思的概念。我認為我們往常做的，大多數(shù)是不確定條件下的決策。但是，我們能否通過所謂的量化管理，來把不確定性變?yōu)轱L險呢？這是一個可以思考和探索的問題。
第十七章 做卓有成效的項目經(jīng)理
1、“項目經(jīng)理在項目管理中起著關(guān)鍵的作用，可以說是項目的靈魂人物”“不稱職的項目經(jīng)理是項目的殺手，而且是職業(yè)殺手”
我贊成。項目經(jīng)理是項目中最重要的人。
2、“一部管理學(xué)著作論述的全部問題就是人與人之間的關(guān)系，因為不處理好人與人之間的關(guān)系，你就不可能有任何成就”
這個問題必須要注意！再次提到人的問題，管理的對象是人，終極對象是人，終極的落腳點也是人，能夠用機器完成的事情是不需要管理的。所以，人，是管理的最終對象。
3、“在管理實踐中，并非所有值得管理的東西都能量化，也并非所有可量化的東西都值得管理。管理本身沒有度量單位”“管理產(chǎn)生的效果沒有直接的度量指標，并不能說明管理的效果不存在”
4、“基于邏輯的理性決策必須建立在目標明確、備選方案完備、對備選方案的判斷標準（價值觀）客觀的基礎(chǔ)上。但是項目組面對的創(chuàng)造性任務(wù)很難符合這些要求。世界變化的速度太快，時間成了寶貴的武器和資源，人們沒有時間去收集所有邏輯思維所必要的信息，也不可能收集到所有這些信息。在管理項目時，管理者只能是有限理性”“刻意追求理性、邏輯和量化管理給技術(shù)專家型項目經(jīng)理帶來的一種心理障礙是懼怕失敗”
有限理性?。?！我以前，總要要求下屬采集到更多的信息，在此之前一般不做決策。但是看了這個話，我要反思，很有可能，我們根本收集不到那么多信息，也有可能，收集來的信息是無用的，是錯誤的。所以，我不能再企圖所有的決策都建立在非?？茖W(xué)的邏輯思維下，因為沒有那么多可依靠的信息。換句話說，我必須在不確定性下做決策。
5、“項目是一種有殘缺的美，是一種持續(xù)改善的過程。對管理而言只有是否合理、有效之分，而沒有對錯之別”
項目不求完美，人生也是。
6、“在制定激勵政策時，如果不能做到面面俱到，就要盡量使團隊中的關(guān)鍵成員，即那些認同團隊價值又很有能力的員工滿意”
7、“項目經(jīng)理扮演的角色應(yīng)該是談判者、資源分配者、混亂處理者和評估者，而不是或不僅僅是工作完成者”
第十八章 成為適應(yīng)變化的成功企業(yè)
1、“很多人強調(diào)目標管理，干什么都是為了某些目標。但是，目標管理也常常成為人們掩蓋問題真相的借口。有相當多的企業(yè)、相當多的管理人員打著目標管理的幌子，實際上在拍腦袋得出目標后，就采用胡蘿卜加大棒子的方式坐等成果；如果干成了就獎勵，干不成就處罰。這種方式實際上是忘記了管理者的責任，將企業(yè)的風險轉(zhuǎn)嫁到一些實際上承擔不了這些風險的人員身上。在這種管理方式下，管理人中很容易當”
說得很實在，我看到過這種現(xiàn)象。
這是我看這本書第一遍得到的一些感想，書還沒有看完。難道的一本好書，我會至少看上三遍。到時再做總結(jié)吧。
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