近幾年國(guó)內(nèi)企業(yè)服務(wù)市場(chǎng)越來(lái)越成熟，企業(yè)用戶需求也越來(lái)越高，但企業(yè)用戶一直面臨的問(wèn)題沒(méi)有得到改善：信息化系統(tǒng)越用越多，信息孤島不可避免。沒(méi)有跨部的結(jié)構(gòu)化流程，各部門都有自己的流程，但部門流程之間是靠人工銜接，運(yùn)作過(guò)程割裂。組織上存在本位主義，部門墻，各自為政，專業(yè)技能不足，作業(yè)不規(guī)范，造成內(nèi)耗，項(xiàng)目實(shí)施混亂，無(wú)變更控制，版本泛濫等等......因此，華為公司通過(guò)八年的探索和實(shí)踐，梳理了LTC管理框架。以客戶需求為導(dǎo)向，構(gòu)筑了流程框架，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。
如今，許多企業(yè)都在為他們的商業(yè)應(yīng)用尋找一體化的解決方案。這些企業(yè)了解非集成系統(tǒng)帶來(lái)的復(fù)雜性與痛苦，比如不同部門使用互不相通的業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)，各自產(chǎn)出的數(shù)據(jù)孤島。從潛在客戶開發(fā)到收入管理，這些數(shù)據(jù)孤島都會(huì)導(dǎo)致流程效率低下，從而影響客戶體驗(yàn)。華為作為L(zhǎng)TC的開拓者和表率，以LTC變革整個(gè)業(yè)務(wù)流程，創(chuàng)造了流程管理的最佳實(shí)踐。LTC實(shí)現(xiàn)了一個(gè)集成的技術(shù)解決方案，該方案使銷售周期的各個(gè)方面自動(dòng)化，并提高了內(nèi)部流程的效率。
企業(yè)為什么要引入LTC流程
大多數(shù)企業(yè)最初聽到LTC這個(gè)詞可能是從華為來(lái)的，LTC從線索到回款。LTC流程是從營(yíng)銷視角建立的“發(fā)現(xiàn)銷售線索-培言線索-將線索轉(zhuǎn)化為訂單-管理訂單執(zhí)行/回款”端到端流程。從公開資料顯示，華為總裁任正非高度重視LTC的落地執(zhí)行。華為投資幾十億元，前后花費(fèi)大約七年的時(shí)間構(gòu)建起完整的LTC體系。通過(guò)早年研發(fā)IPD變革，華為的產(chǎn)品研發(fā)有了跨越式發(fā)展，但銷售線越來(lái)越跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展需要，因此華為管理層決心以LTC變革所有銷售業(yè)務(wù)，再造銷售流程。
華為聚集了一批最懂業(yè)務(wù)、實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)最豐富的人才組建LTC項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，第一步做問(wèn)題調(diào)研，面向全球一線業(yè)務(wù)人員做問(wèn)卷調(diào)查及面談，分類匯總出銷售方面最為棘手的、待解決的問(wèn)題。第二步是方案規(guī)劃設(shè)計(jì)，華為團(tuán)隊(duì)與埃森哲專家組不斷探討，針對(duì)搜集而來(lái)的各種問(wèn)題，逐步制定出可實(shí)行的細(xì)化方案。第三步是IT開發(fā)階段，用IT技術(shù)來(lái)固化流程，搭建LTC系統(tǒng)。接下來(lái)進(jìn)行試點(diǎn)，在試運(yùn)行中進(jìn)一步優(yōu)化流程；繼而小面積推行，繼續(xù)優(yōu)化流程，流程成熟后，大面積推廣到全球各區(qū)域使用。
通過(guò)不斷優(yōu)化以客戶為中心的LTC流程管理，華為實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)、客戶滿意度、績(jī)效三指標(biāo)全面提升。任正非曾說(shuō)管理抓住三件事：客戶、流程、績(jī)效，華為未來(lái)留給世界最有價(jià)值的是IT支撐的流程管理體系。LTC讓業(yè)務(wù)在以客戶為中心的高效流程上運(yùn)轉(zhuǎn)，把業(yè)務(wù)相關(guān)的各個(gè)功能領(lǐng)域連接起來(lái)，實(shí)現(xiàn)跨領(lǐng)域業(yè)務(wù)協(xié)同。LTC與IPD、ITR一起構(gòu)成華為三大業(yè)務(wù)流程，以業(yè)務(wù)成功的最佳路徑，支撐起華為三十余年銷售額持續(xù)增長(zhǎng)。
那什么是 LTC？線索到現(xiàn)金（LTC，Lead to Cash)，是通向現(xiàn)金的縮寫，指企業(yè)從「接觸客戶」到「收到客戶回款」的整個(gè)流程。相較于一般所說(shuō)的銷售流程，LTC 從線索階段就開始關(guān)注客戶，覆蓋到了更多客戶與企業(yè)接觸的環(huán)節(jié)，是從線索到現(xiàn)金的企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理思想，是以企業(yè)的營(yíng)銷和研發(fā)兩大運(yùn)營(yíng)核心為主線，貫穿企業(yè)運(yùn)營(yíng)全部流程，深度融合了移動(dòng)互聯(lián)、SaaS技術(shù)、大數(shù)據(jù)與企業(yè)運(yùn)營(yíng)智慧，旨在打造一個(gè)從市場(chǎng)、線索、銷售、研發(fā)、項(xiàng)目、交付、現(xiàn)金到服務(wù)的閉環(huán)平臺(tái)型生態(tài)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。
華為L(zhǎng)TC銷售流程變革項(xiàng)目就是一個(gè)典型的案例，其經(jīng)驗(yàn)值得各企業(yè)參考。其基本方法是，梳理并再造銷售流程，并且把合適的銷售方法、銷售理念等嵌入到流程當(dāng)中，同時(shí)還會(huì)組織很多場(chǎng)銷售能力賦能培訓(xùn)，并提供相應(yīng)的工具和模板，使得企業(yè)獲得的不僅是“生硬而冷冰冰”的新銷售流程，而是整個(gè)銷售體系升級(jí)（包括流程、銷售方法、銷售工具、銷售模板、人員軟能力等等），努力達(dá)到這樣的目標(biāo)，構(gòu)建出優(yōu)秀的銷售組織能力，使企業(yè)項(xiàng)目的成功與否不再嚴(yán)重依賴銷售個(gè)人能力及其偶然性，而是用組織能力、制度去保障提升銷售成功率。新員工入職，只要經(jīng)過(guò)新的銷售體系培訓(xùn)，并按照銷售流程去進(jìn)行項(xiàng)目運(yùn)作，那么可達(dá)到資深老銷售的水平，確保一定的項(xiàng)目成功率。
理解LTC流程架構(gòu)以及主干流程
當(dāng)談起 LTC，核心是在強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)該通過(guò)一套流程和方法論，實(shí)現(xiàn)對(duì) LTC 的科學(xué)化管理。通過(guò)對(duì)客戶在 LTC 中每個(gè)環(huán)節(jié)的持續(xù)支持，輔以客戶商業(yè)化旅程整體上的規(guī)劃和引導(dǎo)，企業(yè)便能夠更高效地將線索客戶轉(zhuǎn)化為付費(fèi)客戶。LTC（Lead To Cash）是一種從銷售線索到現(xiàn)金回款的企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理思想。線索是指客戶對(duì)特定的產(chǎn)品或服務(wù)的潛在購(gòu)買意愿，是項(xiàng)目早期在客戶內(nèi)部的信息表現(xiàn)形式。線索最終可能會(huì)為企業(yè)帶來(lái)商業(yè)機(jī)會(huì)。同時(shí)，LTC也是一個(gè)集成的業(yè)務(wù)流程。是公司級(jí)面向客戶的主業(yè)務(wù)流程之一。
它的流程是從營(yíng)銷視角建立的 “發(fā)現(xiàn)銷售線索-培育線索-將線索轉(zhuǎn)化為訂單-管理訂單執(zhí)行/匯款”，端到端的流程。在不同的流程環(huán)節(jié)卷入不同的角色，并且和其他流程集成協(xié)作，在流程中把質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)、內(nèi)控、授權(quán)、財(cái)經(jīng)的要素放到流程中去，一張皮運(yùn)作。LTC流程主要分三大段：管理線索、管理機(jī)會(huì)點(diǎn)、管理合同執(zhí)行。同時(shí)在執(zhí)行過(guò)程中通過(guò)IT化程序的步驟，在規(guī)則條件下，客戶經(jīng)理（AR)、方案經(jīng)理（SR）和交付經(jīng)理（FR）相互配合完成項(xiàng)目。
LTC流程不是簡(jiǎn)單的流程優(yōu)化，是從客戶視角出發(fā)的業(yè)務(wù)流程重構(gòu)，保證重構(gòu)成功的核心要素包括以下三個(gè)方面：
1、深刻理解客戶業(yè)務(wù)流程，并以此為基礎(chǔ)匹配本業(yè)務(wù)單元（組織）的業(yè)務(wù)流程；
2、流程變革方法論正確，“鐵三角”模型是保證流程變革成功的法寶；
3、組織架構(gòu)和績(jī)效考核指標(biāo)根據(jù)重構(gòu)后的業(yè)務(wù)流程做相應(yīng)調(diào)整，為流程運(yùn)作提供支持。
華為的業(yè)務(wù)流程架構(gòu)可分為三部分：經(jīng)營(yíng)流程（執(zhí)行類流程），例如：IPD和LTC；使能流程，它為業(yè)務(wù)流程提供能力支持，其中戰(zhàn)略規(guī)劃就屬于使能流程；支持流程，包括財(cái)經(jīng)、人力資源流程。
（1）LTC流程架構(gòu)
華為L(zhǎng)TC 3.0：
L1 – 流程大類
L2 – 流程組+能力組
L3 – 流程+能力
L4 – 子流程
L5 – 流程活動(dòng)
L6 – 任務(wù)
LTC流程解決方案涵蓋了七個(gè)關(guān)鍵的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這些領(lǐng)域?qū)τ谔岣咂髽I(yè)的收入和盈利能力至關(guān)重要。
1. 潛在客戶開發(fā)
潛在客戶可以來(lái)自很多渠道，包括企業(yè)網(wǎng)站首頁(yè)、貿(mào)易展會(huì)或傳統(tǒng)的關(guān)系網(wǎng)。社交媒體也已成為客戶旅程中的重要組成部分。企業(yè)需要確保使用的工具能與營(yíng)銷自動(dòng)化系統(tǒng)無(wú)縫銜接，這也是LTC運(yùn)營(yíng)管理思想中，將各個(gè)流程集成的“一體化”思路。事實(shí)上，從潛在客戶首次與企業(yè)接觸，到他們準(zhǔn)備購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)，可能會(huì)經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)一段時(shí)間。
2. 營(yíng)銷自動(dòng)化
有了潛在客戶，下一步需要通過(guò)營(yíng)銷自動(dòng)化系統(tǒng)進(jìn)行潛在客戶的培養(yǎng)。經(jīng)過(guò)優(yōu)化后的營(yíng)銷自動(dòng)化系統(tǒng)，可以實(shí)現(xiàn)讓銷售團(tuán)隊(duì)在正確的時(shí)間聚焦于最佳的機(jī)會(huì)，比如使用潛在客戶評(píng)分等功能。同時(shí)，銷售團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該在正確的時(shí)間將有效的信息傳遞給潛在客戶，來(lái)幫助潛在客戶實(shí)現(xiàn)他們的需求。
3. 銷售管理
潛在客戶、聯(lián)系人檔案、現(xiàn)存客戶、機(jī)會(huì)和市場(chǎng)活動(dòng)必須按照標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行管理。
4. 配置報(bào)價(jià)
及時(shí)交付報(bào)價(jià)和發(fā)票，是報(bào)價(jià)到現(xiàn)金流程中的關(guān)鍵一步。而基于云配置的價(jià)格報(bào)價(jià)CPQ系統(tǒng)，可以簡(jiǎn)化這個(gè)過(guò)程，確保企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先。提供一致、準(zhǔn)確的報(bào)價(jià)，讓客戶同時(shí)享受無(wú)縫的流程。
5. 訂單執(zhí)行
準(zhǔn)確和及時(shí)地管理訂單是成功的重要組成部分。根據(jù)企業(yè)的需求，可以整合各種訂單管理和執(zhí)行應(yīng)用程序，也可以集成企業(yè)現(xiàn)有的訂單系統(tǒng)或ERP。
6. 客戶服務(wù)
將業(yè)務(wù)開展變得更輕松，需要一個(gè)反應(yīng)靈敏的客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)，能夠敏銳識(shí)別追加銷售和交叉銷售的機(jī)會(huì)。這需要客戶服務(wù)部門需要與客戶經(jīng)理密切合作。要實(shí)現(xiàn)這項(xiàng)內(nèi)部合作，服務(wù)團(tuán)隊(duì)與銷售團(tuán)隊(duì)必須共享相同的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)。
7. 收益管理
由于部門間溝通或企業(yè)流程的問(wèn)題，導(dǎo)致很難向客戶收取付款、提供發(fā)票。將銷售系統(tǒng)、ERP或計(jì)費(fèi)系統(tǒng)集成，可以讓財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)更好地了解銷售的產(chǎn)品和交付的服務(wù)。當(dāng)需要準(zhǔn)備發(fā)票時(shí)，工作流可以觸發(fā)通知，財(cái)務(wù)部門可以很容易地獲取到原始報(bào)價(jià)。
（2）價(jià)值流
價(jià)值流主要包括三個(gè)方面，分別是：ML管理線索、MO管理機(jī)會(huì)點(diǎn)、MCE管理合同執(zhí)行。
1. 管理線索流程
LTC流程的線索管理倡導(dǎo)廣開喇叭口，更早地介入到客戶的采購(gòu)流程中去。這樣就可以讓更多的銷售線索更早地進(jìn)入到可視、可管理的范圍，以便可以做到更早的客戶溝通、更好的技術(shù)匹配。
2. 管理機(jī)會(huì)點(diǎn)
機(jī)會(huì)點(diǎn)管理的目的是將線索管理階段培育好的線索，通過(guò)銷售溝通、引導(dǎo)、投標(biāo)等動(dòng)作，完成合約簽訂。同時(shí)也需要管理好合同的質(zhì)量，確保項(xiàng)目能夠高質(zhì)量地交付。
3. 管理合同執(zhí)行
合同簽訂后即可進(jìn)入合同執(zhí)行管理階段。合同執(zhí)行階段由交付經(jīng)理FR牽頭，客戶經(jīng)理AR和解決方案經(jīng)理SR的工作也一直要延續(xù)到合同關(guān)閉。
（3）跨部門協(xié)同作戰(zhàn)
整個(gè)流程中的核心執(zhí)行團(tuán)隊(duì)是CC3，又叫鐵三角。CC3（Customer Centric Three）的意思是以客戶為中心的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)由三個(gè)角色構(gòu)成，分別是AR、SR、FR：
AR，指對(duì)客戶滿意度負(fù)責(zé)的人，是整個(gè)CC3的核心，一般來(lái)說(shuō)就是企業(yè)的銷售人員；
SR，指解決方案負(fù)責(zé)的人，在解決方案銷售領(lǐng)域，一般指售前顧問(wèn)，在大型解決方案公司，例如IBM、埃森哲，甚至國(guó)內(nèi)稍微有點(diǎn)規(guī)模的如SIE，都有這樣的角色；
FR，指合同履行負(fù)責(zé)的人，在解決方案銷售領(lǐng)域，一般指項(xiàng)目實(shí)施負(fù)責(zé)人或團(tuán)隊(duì)。
在華為內(nèi)部，每一個(gè)銷售項(xiàng)目在執(zhí)行LTC流程的過(guò)程中，都有一個(gè)全程對(duì)客戶滿意度負(fù)責(zé)的AR。AR在其中扮演核心角色，眼睛盯著LTC流程、盯著客戶滿意度，為客戶最終的滿意負(fù)責(zé)。
鐵三角高效運(yùn)作的關(guān)鍵因素：
1）共同的KPI：實(shí)現(xiàn)鐵三角在端到端LTC流程中的協(xié)作
2）能力培養(yǎng)和管理
鐵三角的歸屬、招聘、培養(yǎng)、認(rèn)證、管理；
資源分配：能力等級(jí)和項(xiàng)目需求；
鐵三角績(jī)效評(píng)價(jià)項(xiàng)目績(jī)效結(jié)果。
3）授權(quán)與決策
項(xiàng)目發(fā)起人對(duì)鐵三角授權(quán)以管理線索至回款全流程
項(xiàng)目發(fā)起人解決鐵三角的內(nèi)部沖突
4）人力成本核算和使用效率
資源標(biāo)價(jià)、上架及可調(diào)配
資源部門考核：使用率和績(jī)效
人力成本核算：項(xiàng)目和項(xiàng)目所屬商務(wù)機(jī)構(gòu)
LTC是如何進(jìn)行線索管理的
在LTC流程架構(gòu)確定后，只有實(shí)現(xiàn)流程集成，才有可能實(shí)現(xiàn)信息和數(shù)據(jù)的拉通，利用信息技術(shù)構(gòu)建先進(jìn)的信息系統(tǒng)，讓業(yè)務(wù)運(yùn)作和項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)有系統(tǒng)支撐，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)共享，業(yè)務(wù)才能實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)營(yíng)。只有在業(yè)務(wù)高效運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)上，才能創(chuàng)造客戶價(jià)值，幫助客戶實(shí)現(xiàn)收入、利潤(rùn)和現(xiàn)金流的增長(zhǎng)，并最終實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的獲取。
（1）管理線索
管理線索階段包括：收集和生成線索、驗(yàn)證和分發(fā)線索、跟蹤和培育線索。
1. 收集和生成線索，就是通過(guò)市場(chǎng)活動(dòng)、代理商提供、客戶提供、員工發(fā)現(xiàn)等途徑得來(lái)的銷售線索，銷售隊(duì)伍進(jìn)行統(tǒng)一地收集和整理、匯總。 同時(shí)也要意識(shí)到，發(fā)現(xiàn)線索就是要發(fā)現(xiàn)客戶的痛點(diǎn)，沒(méi)有痛點(diǎn)就沒(méi)有業(yè)務(wù)，客戶的問(wèn)題就是推動(dòng)項(xiàng)目前進(jìn)的動(dòng)力。
2. 驗(yàn)證線索就是需要銷售人員能夠聯(lián)系上客戶，通過(guò)拜訪或者電話、郵件，直接地驗(yàn)證項(xiàng)目信息，確認(rèn)項(xiàng)目需求真實(shí)存在，并且有預(yù)算，這就是驗(yàn)證線索。 驗(yàn)證完成后，就進(jìn)入分發(fā)線索環(huán)節(jié)，即把項(xiàng)目分配給相應(yīng)的銷售人員。
3. 然后是跟蹤和培育線索，這時(shí)候就進(jìn)入了項(xiàng)目銷售階段了，銷售人員要跟蹤該線索所對(duì)應(yīng)的客戶，通過(guò)拜訪等工作開始建設(shè)客戶關(guān)系，了解客戶的實(shí)際需求以及“需求背后的需求”。 當(dāng)了解客戶需求的時(shí)候，會(huì)發(fā)現(xiàn)客戶不一定完全了解該項(xiàng)目所涉及的技術(shù)和方案，這就需要銷售人員有目的地引導(dǎo)客戶去接納企業(yè)有優(yōu)勢(shì)的技術(shù)方案，同時(shí)適當(dāng)引導(dǎo)客戶擴(kuò)大項(xiàng)目合作范圍，以備一個(gè)更為全面的方案。一期規(guī)劃先行，后面越做越全面，這就是培育線索。
（2）管理機(jī)會(huì)點(diǎn)
包括驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)、管理決策鏈、標(biāo)前引導(dǎo)、制定和提交標(biāo)書、談判與合同。
1. 驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)就是要對(duì)機(jī)會(huì)點(diǎn)進(jìn)行綜合評(píng)估，判斷該機(jī)會(huì)是否有效，是否值得做，有多大的把握能把項(xiàng)目做成，這一步需要決策，要進(jìn)行綜合評(píng)估，需要由整個(gè)銷售項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以及相關(guān)的職能團(tuán)隊(duì)來(lái)共同完成。 銷售負(fù)責(zé)人評(píng)估客戶關(guān)系、決策鏈，主導(dǎo)商務(wù)談判，保證合同盈利；解決方案技術(shù)負(fù)責(zé)人分析客戶需求，規(guī)劃解決方案以及競(jìng)爭(zhēng)情況，交付負(fù)責(zé)人分析項(xiàng)目的可交付性和交付風(fēng)險(xiǎn)。把這些評(píng)估歸納匯總，提供給銷售決策人，由銷售決策人評(píng)估總體把握度來(lái)決定該項(xiàng)目是否做，立項(xiàng)不立項(xiàng)。
2. 標(biāo)前引導(dǎo)的重點(diǎn)是提交解決方案，就是客戶發(fā)標(biāo)書之前，以解決方案為核心對(duì)客戶進(jìn)行全方位的引導(dǎo)，能夠影響客戶接受企業(yè)的方案，在客戶的招投標(biāo)文件里將企業(yè)的優(yōu)勢(shì)寫進(jìn)客戶的標(biāo)書，這樣在評(píng)標(biāo)的時(shí)候，企業(yè)的得分項(xiàng)高。同時(shí)，在標(biāo)書里設(shè)置各種門檻，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成屏蔽，讓它的得分項(xiàng)減少。
3. 制定并提交標(biāo)書環(huán)節(jié)的重點(diǎn)是保證答標(biāo)的質(zhì)量，按時(shí)保質(zhì)地完成。這個(gè)環(huán)節(jié)需要銷售團(tuán)隊(duì)領(lǐng)頭，協(xié)調(diào)產(chǎn)品部、投標(biāo)辦等各個(gè)團(tuán)隊(duì)一起工作，銷售團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)落實(shí)各個(gè)產(chǎn)品的報(bào)價(jià)，產(chǎn)品部提供技術(shù)標(biāo)部分的答標(biāo)內(nèi)容，交付部門負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施的答標(biāo)內(nèi)容，投標(biāo)辦負(fù)責(zé)整合內(nèi)容來(lái)制定標(biāo)書。一般在投標(biāo)要求時(shí)間前1-2個(gè)月就開始啟動(dòng)制定標(biāo)書，往往是投標(biāo)前一天的深夜還在核對(duì)價(jià)格等細(xì)節(jié)，加班制作標(biāo)書，所以要控制好時(shí)間，做好標(biāo)書的質(zhì)量控制，保證標(biāo)書質(zhì)量。
4. 談判和生成合同環(huán)節(jié)要評(píng)價(jià)合同質(zhì)量。中標(biāo)以后，在簽訂合同之前，還有一次機(jī)會(huì)來(lái)判斷合同是否應(yīng)該簽署，這又是一個(gè)決策評(píng)審點(diǎn)，由銷售負(fù)責(zé)人牽頭，聯(lián)合技術(shù)負(fù)責(zé)人、交付負(fù)責(zé)人開會(huì)討論，評(píng)估合同的盈利水平，工期是否可以保證，是否有成本增加的風(fēng)險(xiǎn)等。如果綜合評(píng)估存在風(fēng)險(xiǎn)，則上報(bào)代表處進(jìn)行審批，在本環(huán)節(jié)還是可以選擇放棄，當(dāng)然會(huì)有一定代價(jià)。 簽訂合同意味著項(xiàng)目的階段性勝利，但同時(shí)也伴隨著風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)在簽訂合同時(shí)一定要嚴(yán)格遵循相關(guān)流程。
（3）管理合同執(zhí)行
合同接受和確認(rèn)、交付、變更、關(guān)閉和評(píng)價(jià)合同。這個(gè)階段主要工作就是管理合同的契約化履行。
合同接受就到了交付部門，交付部門和銷售部門確認(rèn)了合同內(nèi)容后，就進(jìn)入到了交付階段。 在合同交付階段，客戶的需求可能會(huì)變化，收到客戶的變更需求后要啟動(dòng)變更評(píng)審，由交付團(tuán)隊(duì)判讀是否接受客戶的變更要求。
如果接受，則要通過(guò)談判確定合同變更的條件，談判工作由銷售人員牽頭，由技術(shù)人員評(píng)估變更方案在技術(shù)上是否可行，由交付人員評(píng)估項(xiàng)目施工的周期和成本，形成結(jié)論性方案最終報(bào)代表處審核通過(guò)。
關(guān)閉和評(píng)價(jià)合同是管理合同的最后一步。 關(guān)閉合同之前要完成交付的所有環(huán)節(jié)的復(fù)查，以便對(duì)整體合同質(zhì)量進(jìn)行評(píng)估。合同質(zhì)量評(píng)估就是評(píng)價(jià)合同，包括合同本身簽訂的質(zhì)量以及合同履行的質(zhì)量，比如合同是否盈利，盈利水平如何，合同工期是否得到保證，合同驗(yàn)收是否順利等等。 這些評(píng)價(jià)最終整理歸納后就是公司進(jìn)一步改進(jìn)流程、提升管理的輸入材料。
理解銷售管道管理
銷售管道是一種有組織的、可視化的方式來(lái)跟蹤潛在客戶，為客戶在購(gòu)買過(guò)程的不同階段取得進(jìn)展。銷售管道被可視化為一個(gè)水平條，或者是一個(gè)漏斗，設(shè)置為公司銷售過(guò)程的各個(gè)階段。因?yàn)殇N售人員經(jīng)常要兼顧許多潛在客戶，并且無(wú)法一蹴而就，所以銷售管道的主要用戶是銷售人員。但對(duì)于想要獲得更多銷售過(guò)程運(yùn)作數(shù)據(jù)的銷售經(jīng)理來(lái)說(shuō)，銷售管道也是一個(gè)重要工具。通過(guò)銷售管道，銷售人員可以始終準(zhǔn)確地看到他們的潛在客戶處于哪個(gè)位置，了解要做些什么來(lái)將他們推動(dòng)到下一階段。
建立一個(gè)良好的、對(duì)銷售有實(shí)際意義的銷售管道，需要采取四個(gè)步驟：建立銷售階段、為每個(gè)階段添加必要的銷售活動(dòng)、將合適的潛在客戶放入銷售道、在銷售過(guò)程不斷更新銷售管道。
步驟1：建立銷售階段
每個(gè)公司將潛在客戶轉(zhuǎn)化為成交客戶的流水線各有差異，在這條流水線的各個(gè)節(jié)點(diǎn)就是銷售階段，這是為使?jié)撛诳蛻舫山凰璨扇〉牟襟E。所以建立銷售管道的第一步就是，為銷售管道劃分階段，這些階段的數(shù)量和類型取決于貴公司的產(chǎn)品和所處的行業(yè)，以及企業(yè)潛在客戶的特點(diǎn)。根據(jù)銷售團(tuán)隊(duì)為增加收入而開展的活動(dòng)來(lái)設(shè)置階段。
步驟2：為每個(gè)銷售階段規(guī)劃銷售活動(dòng)
銷售階段是一個(gè)里程碑，或者說(shuō)是一次長(zhǎng)途旅行中的其中一個(gè)?？奎c(diǎn)。那么銷售人員需要做些什么，才能保證將潛在客戶從一個(gè)階段推動(dòng)到下一個(gè)階段呢？答案就是銷售活動(dòng)——將潛在客戶從一個(gè)階段轉(zhuǎn)移到下一階段所需要做的工作。
銷售階段是銷售過(guò)程中不可缺少的步驟，而每個(gè)銷售階段下的銷售活動(dòng)確保了潛在客戶能更堅(jiān)實(shí)地走到下一步。銷售人員很容易被他們的目標(biāo)所淹沒(méi)，控制這種不堪重負(fù)的方法就是通過(guò)將每筆交易分解為銷售人員完成交易所需的銷售活動(dòng)。通過(guò)管理和關(guān)注銷售活動(dòng)，銷售管道才能發(fā)揮最大的作用。
步驟3：將合適的潛在客戶放入銷售管道
建立了銷售管道后，就應(yīng)該把潛在客戶放到里面開始跟進(jìn)。梳理一個(gè)潛在客戶列表，找到那些銷售人員曾經(jīng)聯(lián)系過(guò)的、意向較高的潛在客戶，將他們放入銷售管道。由銷售人員將潛在客戶進(jìn)行排序。有些潛在客戶在被放入銷售管道前，也有的可能位于第二、第三甚至更后面的階段。后期在銷售管道中將他們調(diào)整推進(jìn)到相應(yīng)的階段。
步驟4：不斷更新銷售管道
將現(xiàn)有的潛在客戶放入其中。現(xiàn)在，如何確保它保持更新？在紙張或表格上的操作來(lái)得更加輕松和高效。最簡(jiǎn)單的方法是將各個(gè)階段視為待辦事項(xiàng)清單，每個(gè)階段都與團(tuán)隊(duì)必須完成的活動(dòng)相關(guān)。銷售活動(dòng)完成后，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)將潛在客戶移至下一階段。不過(guò)有的團(tuán)隊(duì)可能需要一小段時(shí)間才能掌握這些操作，但過(guò)不多久，銷售管道將成為他們每天必須要使用的工具，因?yàn)楣艿勒故玖虽N售人員所做的事情，并且告訴他們需要做什么，最重要的是，它提高了公司和銷售人員的收入。
聯(lián)系客服
