企業(yè)應(yīng)該實現(xiàn)弄清需要哪些活動，才能達到經(jīng)營目標，這似乎是天經(jīng)地義的事情，幾乎不值得一提。但是傳統(tǒng)理論對于如何分析這些活動卻一無所知，傳統(tǒng)的理論權(quán)威大都假定企業(yè)已經(jīng)有套“典型”職能，不需要經(jīng)過事先分析，就可以放之四海而皆準，應(yīng)用到每一種事業(yè)上。
在從事商品制造和銷售的企業(yè)中，許多活動都貼上了生產(chǎn)、工程、銷售的標簽，但是這些典型職能只是一個空瓶子而已，究竟每個瓶子里裝了什么內(nèi)容？這才是真正重要的問題，有關(guān)標準職能的傳統(tǒng)觀念卻無法回答這個問題。
只有通過分析企業(yè)達到目標所需的活動，才能真正回答這個問題。不去分析企業(yè)實際需要的活動，而只以典型的企業(yè)職能取而代之，反映了危險的怠惰心理，結(jié)果將事倍功半。因為只有經(jīng)過完整細密的活動分析，才能理清必須完成哪些工作，應(yīng)該把哪些工作歸為一類，以及每一項活動在組織結(jié)構(gòu)中有何重要性。
在規(guī)劃活動時，最嚴重的錯誤往往是企業(yè)成長所造成的，尤其是成功導(dǎo)致的后果。常見的情形就好像公司剛起步時，在一棟只有兩個房間，卻很實用的簡陋小屋中辦公。隨著公司不斷成長，公司開始在這里加蓋一間廂房，那里加蓋一個閣樓....
學(xué)習(xí) 德魯克在《21世紀的管理挑戰(zhàn)》中指出，挑戰(zhàn)了企業(yè)應(yīng)該采取某種恰當?shù)慕M織形式的傳統(tǒng)管理假設(shè)，并提出組織的形式必須根據(jù)任務(wù)來確定的管理新范式。今天大多數(shù)組織都是根據(jù)這個假設(shè)來構(gòu)建的。關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的研究非常多，但都是基于結(jié)構(gòu)理論和功能性的考慮劃分，而很少基于最好地實現(xiàn)績效來組織人力資源。這是因為把組織看作是一臺機器，安裝必要的部件，就能夠運行了。卻忘記組織存在的目的是為了產(chǎn)生更大的績效，組織是實現(xiàn)績效的手段，它本身并不是目的。 知識性工作與體力勞動比起來要復(fù)雜得多，不是能夠用簡單的流程來規(guī)定的，在很大程度上，取決于知識員工本人的心態(tài)和工作中的關(guān)系。這也是很多企業(yè)認為無法根據(jù)業(yè)務(wù)活動來構(gòu)建組織的原因。但其實，不管多么復(fù)雜，只要認真去做，知識工作是能夠清楚定義，并且能夠衡量的。 我剛剛訪問了一家企業(yè)，他們通過明確定義業(yè)務(wù)活動、根據(jù)業(yè)務(wù)的價值鏈和工作流程構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)，并將員工的薪酬與他們的實際貢獻直接掛鉤，使企業(yè)產(chǎn)生的利潤超出行業(yè)平均利潤的好幾倍。這看起來是一個梳理和重新整合業(yè)務(wù)活動的過程，但實際上它也是明確每位員工的職責和決策權(quán)的過程，同時與員工共同確定這些知識工作如何衡量。知識工作比較復(fù)雜，不能只憑直接的行為和短期結(jié)果來衡量，如果這種衡量不是由員工自己提出的，就會受到很大的抵制；但是如果員工自己提出衡量的標準，這就成為他們提醒自己工作需要考慮的要素，以及確保自己工作質(zhì)量的手段。對于知識工作者來說，這就賦予了他們管理自己的知識生產(chǎn)力所需的自治權(quán)和責任。所以，根據(jù)業(yè)務(wù)活動來梳理和重新定義組織，并由員工來決定績效評估的標準，是所有想要提升企業(yè)知識生產(chǎn)力和績效的知識型組織的必經(jīng)之路。 信任知識員工和發(fā)揮他們的知識生產(chǎn)力對于企業(yè)主來說，是一個管理范式和思想根本轉(zhuǎn)變的過程，并不是簡單復(fù)制他人經(jīng)驗就能實現(xiàn)的，但是也只有在這個過程中，人們才能真正理。
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