績(jī)效反饋是績(jī)效管理過程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。它主要通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內(nèi)的績(jī)效情況進(jìn)行面談，在肯定成績(jī)的同時(shí)，找出工作中的不足并加以改進(jìn)。績(jī)效反饋的目的是為了讓員工了解自己在本績(jī)效周期內(nèi)的業(yè)績(jī)是否達(dá)到所定的目標(biāo)，行為態(tài)度是否合格，讓管理者和員工雙方達(dá)成對(duì)評(píng)估結(jié)果一致的看法；雙方共同探討績(jī)效未合格的原因所在并制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，同時(shí)，管理者要向員工傳達(dá)組織的期望，雙方對(duì)績(jī)效周期的目標(biāo)進(jìn)行探討，最終形成一個(gè)績(jī)效合約。由于績(jī)效反饋在績(jī)效考核結(jié)束后實(shí)施，而且是考核者和被考核者之間的直接對(duì)話，因此，有效的績(jī)效反饋對(duì)績(jī)效管理起著至關(guān)重要的作用。
績(jī)效反饋是績(jī)效考核的最后一步，是由員工和管理人員一起，回顧和討論考評(píng)的結(jié)果，如果不將考核結(jié)果反饋給被考評(píng)的員工，考核將失去極為重要的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲和培訓(xùn)的功能。因此，有效的績(jī)效反饋對(duì)績(jī)效管理起著至關(guān)重要的作用。
1.績(jī)效反饋是考核公正的基礎(chǔ)
由于績(jī)效考核與被考核者的切身利益息息相關(guān)，考核結(jié)果的公正性就成為人們關(guān)心的焦點(diǎn)。而考核過程是考核者的履行職責(zé)的能動(dòng)行為，考核者不可避免地會(huì)摻雜自己的主觀意志，導(dǎo)致這種公正性不能完全依靠制度的改善來實(shí)現(xiàn)。績(jī)效反饋較好地解決了這個(gè)矛盾，它不僅讓被考核者成為主動(dòng)因素，更賦予了其一定權(quán)利，使被考核者不但擁有知情權(quán)，更有了發(fā)言權(quán)；同時(shí)，通過程序化的績(jī)效申訴，有效降低了考核過程中不公正因素所帶來的負(fù)面效應(yīng)，在被考核者與考核者之問找到了結(jié)合點(diǎn)、平衡點(diǎn)。對(duì)整個(gè)績(jī)效管理體系的完善起到了積極作用。
2.績(jī)效反饋是提高績(jī)效的保證
績(jī)效考核結(jié)束后。當(dāng)被考核者接到考核結(jié)果通知單時(shí)，在很大程度上并不了解考核結(jié)果的來由，這時(shí)就需要考核者就考核的全過程，特別是被考核者的績(jī)效情況進(jìn)行詳細(xì)介紹，指出被考核者的優(yōu)缺點(diǎn)，特別是考核者還需要對(duì)被考核者的績(jī)效提出改進(jìn)建議。
3.績(jī)效反饋是增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的手段
任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)都存在兩個(gè)目標(biāo)：團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個(gè)體目標(biāo)。個(gè)體目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一致，能夠促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的不斷進(jìn)步；反之，就會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。在這兩者之問，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)占主導(dǎo)地位，個(gè)體目標(biāo)屬于服從的地位。
1.經(jīng)常性原則
績(jī)效反饋應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的，而不應(yīng)當(dāng)是一年一次。這樣做的原因有兩點(diǎn)：首先，管理者一旦意識(shí)到員工在績(jī)效中存在缺陷，就有責(zé)任立即去糾正它。如果員工的績(jī)效在1月份時(shí)就低于標(biāo)準(zhǔn)要求，而管理人員卻非要等到12月份再去對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，那么這就意味著企業(yè)要蒙受11個(gè)月的生產(chǎn)率損失。其次，績(jī)效反饋過程有效性的一個(gè)重要決定因素是員工對(duì)于評(píng)價(jià)結(jié)果基本認(rèn)同。因此，考核者應(yīng)當(dāng)向員工提供經(jīng)常性的績(jī)效反饋，使他們?cè)谡降脑u(píng)價(jià)過程結(jié)束之前就基本知道自己的績(jī)效評(píng) 價(jià)結(jié)果。
2.對(duì)事不對(duì)人原則
在績(jī)效反饋面談中雙方應(yīng)該討論和評(píng)估的是工作行為和工作績(jī)效，也就是工作中的一些事實(shí)表現(xiàn)，而不是討論員T個(gè)性特點(diǎn)。員工的個(gè)性特點(diǎn)不能作為評(píng)估績(jī)效的依據(jù)，比如個(gè)人氣質(zhì)的活潑或者沉靜。但是，在談到員工的主要優(yōu)點(diǎn)和不足時(shí)，可以談?wù)搯T工的某些個(gè)性特征，但要注意這些個(gè)性特征必須是與工作績(jī)效有關(guān)的。例如，一個(gè)員工個(gè)性特征中有不太喜歡與人溝通的特點(diǎn)，這個(gè)特點(diǎn)使他的工作績(jī)效因此受到影響，這樣關(guān)鍵性的影響績(jī)效的個(gè)性特征還是應(yīng)該指出來的。
3.多問少講原則
發(fā)號(hào)施令的經(jīng)理很難實(shí)現(xiàn)從上司到“幫助者”、“伙伴”的角色轉(zhuǎn)換。我們建議管理者在與員工進(jìn)行績(jī)效溝通時(shí)遵循20/80法則：80％的時(shí)間留給員工，20％的時(shí)間留給自己，而自己在這20％的時(shí)間內(nèi)，可以將80％的時(shí)間用來發(fā)問，20％的時(shí)間才用來“指導(dǎo)”、“建議”、“發(fā)號(hào)施令”，因?yàn)閱T工往往比經(jīng)理更清楚本職工作中存在的問題。換言之，要多提好問題，引導(dǎo)員工自己思考和解決問題，自己評(píng)價(jià)工作進(jìn)展，而不是發(fā)號(hào)施令，居高臨下地告訴員工應(yīng)該如何做。
4.著眼未來的原則
績(jī)效反饋面談中很大一部分內(nèi)容是對(duì)過去的工作績(jī)效進(jìn)行回顧和評(píng)估，但這并不等于說績(jī)效反饋面談集中于過去。談?wù)撨^去的目的并不是停留在過去，而是從過去的事實(shí)中總結(jié)出一些對(duì)未來發(fā)展有用的東西。因此，任何對(duì)過去績(jī)效的討論都應(yīng)著眼于未來，核心目的是為了制定未來發(fā)展的計(jì)劃。
5.正面引導(dǎo)原則
不管員工的績(jī)效考核結(jié)果是好是壞，一定要多給員工一些鼓勵(lì)，至少讓員工感覺到：雖然我的績(jī)效考核成績(jī)不理想，但我得到了一個(gè)客觀認(rèn)識(shí)自己的機(jī)會(huì)，我找到了應(yīng)該努力的方向，并且在我前進(jìn)的過程中會(huì)得到主管人員的幫助?？傊寙T工把一種積極向上的態(tài)度帶到工作中去。
6.制度化原則
績(jī)效反饋必須建立一套制度，只有將其制度化，才能保證它能夠持久的發(fā)揮作用。
1.反饋前做好充分的準(zhǔn)備
“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，如果在反饋前能做好充分的準(zhǔn)備(包括了解員T的基本情況，安排好反饋面談的時(shí)間地點(diǎn)以及大致程序等)，就可以很好的駕馭整個(gè)反饋面談過程。
2.與員工建立融洽的關(guān)系
不要讓員T覺得有壓力，比如可以談?wù)勁c反饋內(nèi)容無關(guān)的話題，拉近彼此的距離。
3.以事實(shí)為依據(jù)
對(duì)事不對(duì)人非常關(guān)鍵，反饋盡量拿出事實(shí)依據(jù)來，就事論事。不要傷害員T的人格和尊嚴(yán)。
4.肯定成績(jī)
對(duì)員工表現(xiàn)好的地方一定要給予充分的肯定，這有利于增強(qiáng)員工的自信和消除員工的緊張心理。
5.差別化對(duì)待
不同類型的員工反饋的重點(diǎn)應(yīng)該不同,對(duì)工作業(yè)績(jī)和態(tài)度都很好的員工，應(yīng)該肯定其成績(jī)，給予獎(jiǎng)勵(lì)，并提出更高的目標(biāo)；對(duì)工作業(yè)績(jī)好但態(tài)度不好的員工應(yīng)該加強(qiáng) 了解，找到態(tài)度不好的原因,并給予輔導(dǎo)；對(duì)丁作業(yè)績(jī)不好但態(tài)度很好的員工應(yīng)該幫助分析績(jī)效不好的原因，制定績(jī)效改善計(jì)劃；對(duì)丁作業(yè)績(jī)和工作態(tài)度都不好的員T則應(yīng)該重申工作目標(biāo)，把問題的嚴(yán)重性告之對(duì)方。
績(jī)效面談中的溝通非常重要，包括了面談準(zhǔn)備、面談過程和確定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃三部分，各部分的內(nèi)容如表所示。
績(jī)效反饋改進(jìn)溝通是幫助員工自我驅(qū)動(dòng)提升自己的有效方式。針對(duì)績(jī)效執(zhí)行者在上一階段績(jī)效管理過程中所需改善的問題，績(jī)效管理者要在改進(jìn)過程中充當(dāng)教練員的角色進(jìn)行適時(shí)督導(dǎo)，及時(shí)對(duì)問題進(jìn)行啟發(fā)式地提醒，促發(fā)員工自我驅(qū)動(dòng)進(jìn)行自我提高。
通過圍繞績(jī)效管理PDCA4個(gè)環(huán)節(jié)的持續(xù)溝通，績(jī)效管理者有效地將想法傳遞給執(zhí)行員工，使管理者與基層員工溝通更加順暢，關(guān)系更加融洽；良好的工作分為幫助員工的績(jī)效逐步提升，整個(gè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效也隨之提升，企業(yè)的業(yè)績(jī)也會(huì)隨之增長(zhǎng)。
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