高績效組織（High Performance Organization），即對比于傳統(tǒng)組織的組織，經(jīng)過管理學者的歸納，相對于傳統(tǒng)組織而言，高績效組織通常更具有下列的傾向：技術(shù)創(chuàng)新與冒險，重視學習，設計工作去要求許多技能，組織跨部門團隊，以援助者與訓練者的角色來代替管理者的角色，能夠為員工的表現(xiàn)提供回饋，只有極少的管理階層，讓每一位成員都接近客戶，能夠提升應變力與平衡力，能夠支付與表現(xiàn)相稱的酬勞，將企業(yè)有關(guān)的資訊與全體員工共享，規(guī)劃資訊系統(tǒng)以支持團隊工作，做到社會面與技術(shù)面的平衡。
高績效團隊通常是由工作團隊、改善團隊和整合團隊組合建立起來的。高績效組織中的成員會接管傳統(tǒng)管理者與監(jiān)督者的工作與職責，因此，通常也要接受技術(shù)技能、行政技能、人際技能、決策和問題解決技能的訓練。此外，高績效組織還須重新設計工作、薪酬系統(tǒng)、資訊系統(tǒng)，并使每個人的績效目標與組織的使命策略結(jié)合在一起。
1.高績效組織是可靠與可信賴的的組織、是以人為本進行管理的組織、是可持續(xù)發(fā)展的組織、是將人力資源作為核心競爭力的組織、是可以快速應對商業(yè)環(huán)境變化的組織、是創(chuàng)新與積累的組織；總而言之，高績效組織是為客戶、為員工、為股東、為社會創(chuàng)造有效價值的組織。
2.高績效組織的范圍：高績效組織可以是一個公司、可以是一個部門、可以是一個小組或某一個特別的團體，一般來講需要這個組織是一個人員、職責在較長的時間內(nèi)相對確定，并有能力要求資源以提高自己績效的團體。如果這個組織可以有效的識別客戶的需求、高效的滿足客戶需求并同時通過滿足客戶需求完成價值的創(chuàng)造與成員的成長，高績效組織為自己設立了在標準上與運作上的高標準，不斷重復有效的過程并改進過程，將歷史的經(jīng)驗與創(chuàng)新有效的結(jié)合，作為組織來講建立了追求卓越的有效機制、建立了符合客戶要求的有效機制，從而成為對客戶、對股東、對員工都產(chǎn)生高價值的組織。
3.高績效組織的外在表現(xiàn)：高績效組織是一個討論時民主、執(zhí)行時統(tǒng)一、應對時靈活的組織，是一個成員滿意的組織，是一個完成任務高標準的組織，是一個能夠快速解決問題的組織，是一個勇于面對新業(yè)務的組織，是一個成員間以工作信任與欣賞為基礎(chǔ)的組織，是一個學習型組織。
一、高績效組織建立中的幾個要點：
1.組織管理者的職責：組織的管理者對以下幾個方面都應當承擔責任：
(1)對該組織明確客戶及客戶要求承擔責任：這個責任中間應當由2部分業(yè)務構(gòu)成：一是作為組織的代表在上級的團體中為該組織明確上級賦予的職責；二是作為組織的特定代表親自參與部分明確客戶要求的工作。三是組織確定客戶的相關(guān)要求。
(2) 對該組織持續(xù)提供滿足客戶要求的各項產(chǎn)品承擔責任：管理者應組織可以符合要求的資源、組織配置相關(guān)設施、分配并培訓有相關(guān)技能的人員承擔相應職責、建立內(nèi)部的工作標準與程序、激勵人員按要求完成相關(guān)任務，并不斷根據(jù)運行情況進行調(diào)整，使該組織持續(xù)提供滿足客戶要求的各項產(chǎn)品。
(3)對該組織的成員通過在該組織的活動盡可能的獲得滿足而承擔責任：這是“以人為本”思想在工作中的實際落實。物質(zhì)獎勵受公司資源、公平等多項限制，不是組織管理者所能決定的，管理者可以通過職位設置、招聘、培訓、工作安排、獎懲等多種非物質(zhì)手段，使成員通過工作獲得“成就”滿足，以提高員工的滿意度。通過人滿足人的“成就”來使員工得到滿足，就成為組織管理者的重要職責。
(4)對該組織不斷提高效率、降低成本承擔責任：管理者應有效使用職位分析與分解、外部資源控制、IT技術(shù)的使用等多種方法，不斷提高團隊的工作效率、降低單位產(chǎn)出的成本。
(5)對該組織各項風險的控制承擔責任：管理者不僅應當對提高組織的效果與效率承擔責任，同時在提高效果與效率的同時，在決策及運行中必須平衡各種方法中的風險及風險的應對，保證組織的效果與效率的達成不是建立在幸運的環(huán)境下，而是經(jīng)過嚴謹?shù)娘L險控制流程實現(xiàn)的。是組織的效果與效率在不同的環(huán)境中也能得到有效的保障。
(6)對該組織的知識的積累與傳遞承擔責任：在組織的知識中包括客戶需求的知識、提供符合客戶要求產(chǎn)品的知識、及對所有業(yè)務過程進行管理的知識。對業(yè)務過程進行管理的知識就是該項業(yè)務的標準與程序；其作為一項業(yè)務管理職責，其對組織的重要性是非常大，但卻會經(jīng)常被管理者所忽視，而這點是作為組織可以長期、持續(xù)、穩(wěn)定、卓越性發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，這個工作標準可以是文字性的，也可以是非文字性的，非文字性的好處在于迅速、方便、調(diào)整容易，但其穩(wěn)定性是靠多次一致性的處理行為達到的，文字性的益處在于利于確定、傳遞、明確變動軌跡，對于多人參與、重復性較高的工作標準用文字性的描述會更利于溝通、傳遞，而對于參與人少、單次性的程序用非文字的效率更高。
2.組織的成員：組織的成員都會就組織承擔的業(yè)務中劃分出的某部分業(yè)務承擔責任；
二、建立高績效組織的步驟如下：
1、 目標設立——為客戶創(chuàng)造價值是組織建設的目標
要確保企業(yè)不辜負客戶的期望，企業(yè)應該找到目標客戶，了解他們對服務與價值的期望。然后，企業(yè)便可以通過發(fā)展策略、取得差異化的能力和相應的的組織建設，提供客戶理想的價值。
2、能力定位——進行組織能力定位，整合資源以服務于客戶
組織能力可以使公司占據(jù)有利的市場位置，使其不受競爭對手的威脅。具體來講，組織能力主要表現(xiàn)在質(zhì)量、速度、可靠性、柔性、成本等方面。市場的激烈競爭要求企業(yè)必須進行市場細分并定位自己的企業(yè)，必須對市場中可以被有效服務的、最具吸引力的那部分客戶進行識別，而不是在向所有可能的客戶提供服務方面進行競爭。
3、模式設計——調(diào)整公司業(yè)務范圍，建立戰(zhàn)略控制點
為確保組織能力的實現(xiàn)，企業(yè)有必要重新審視自己的業(yè)務范圍和實現(xiàn)方式，適當調(diào)整企業(yè)的資源、網(wǎng)絡和體系等，強化獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略控制點，并建立相應的組織模式來保證組織獲得相應的能力。
4、結(jié)構(gòu)調(diào)整——穿越公司外部邊界，與客戶和供應商建立伙伴關(guān)系
現(xiàn)在的市場競爭是價值鏈之間的競爭。企業(yè)必須建立扁平化、市場導向的組織，保持簡潔、迅速、高效，讓有能力的人上前線，獎勵體系向一線員工傾斜，并且從整體的角度促進價值鏈的合作和信息交流。
5、流程優(yōu)化——穿越公司部門邊界，保持業(yè)務流程至上
傳統(tǒng)的筒倉型組織結(jié)構(gòu)形成了不同部門間的墻壁，致使部門合作困難、工作周期拉長、組織整體目標被后置等，企業(yè)必須建立跨部門的核心流程，圍繞核心流程定位工作，通過目標團隊處理流程，為流程提供支持性共享服務平臺。
6、領(lǐng)導力發(fā)展——穿越公司等級邊界，建立分布式領(lǐng)導團隊
等級邊界是地位、職務、權(quán)力的天花板和地板，過多的審批延遲了客戶的請求和創(chuàng)新，對市場不能做出迅速響應。企業(yè)必須向一線下放權(quán)力的同時，必須建立行動原則和決策程序，形成一支分布式的管理團隊。
7、員工激勵——穿越公司制度邊界，營造高績效員工文化
新的組織方式和管理方式需要相應激勵制度體系的匹配，并通過整合各種制度聚焦流程文化，通過共享信息、培養(yǎng)能力和報酬系統(tǒng)等，促進高績效員工文化的形成。
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