“革了績效考核的命？”
CEB調(diào)查發(fā)現(xiàn)：75%以上的業(yè)務(wù)經(jīng)理、員工以及人力資源主管認(rèn)為績效評(píng)估的結(jié)果是無效或是不準(zhǔn)確的。更可怕的是，調(diào)查顯示，績效評(píng)估會(huì)挫傷員工士氣和工作積極性，甚至包括企業(yè)中的高績效員工。
微軟、戴爾、埃森哲和紐約人壽等大公司在最近均揚(yáng)言開始放棄績效評(píng)估。革了績效考核的命？對(duì)此，一直有兩種截然相反的態(tài)度。通用電氣之前是推崇強(qiáng)制評(píng)級(jí)制度的代表。前通用電氣（GE）CEO杰克·韋爾奇曾推行強(qiáng)制評(píng)級(jí)制度，20%為高績效者，10%為“末位淘汰者”。對(duì)此，通用電氣內(nèi)部就存在著支持和反對(duì)者。
通用電氣人力資源主管蘇珊·皮特斯表示反對(duì)，因?yàn)閱T工可能會(huì)對(duì)自己得到的評(píng)級(jí)感到憤怒，甚至造成員工和企業(yè)間彼此對(duì)立。皮特斯認(rèn)為這種績效考核方式“更多地變成了一種儀式，而不是推動(dòng)公司前進(jìn)的舉措”。
通用電氣前高管卡爾霍恩則表示支持，他后來在尼爾森公司做CEO時(shí)，就采用了嚴(yán)格的績效評(píng)估方式。他認(rèn)為這種制度的重點(diǎn)是“強(qiáng)制進(jìn)行對(duì)話”，因?yàn)檫@項(xiàng)制度會(huì)迫使管理者嚴(yán)厲且誠實(shí)地告訴員工評(píng)級(jí)結(jié)果，否則管理者會(huì)盡量拒絕這樣做。這樣員工將永遠(yuǎn)不知道自己的真正表現(xiàn)，還會(huì)失去自我提高的機(jī)會(huì)。
卡爾霍恩認(rèn)為績效評(píng)估最起碼是組織和員工進(jìn)行的一場對(duì)話，皮特斯則認(rèn)為這種對(duì)話其實(shí)是不公平的、是具有強(qiáng)制性的。其實(shí)，兩方都有達(dá)成一個(gè)共識(shí)，那就是十分肯定績效管理過程中，組織內(nèi)部的對(duì)話和溝通文化。
其實(shí)，不管采用哪種方式，績效變革的目標(biāo)和關(guān)鍵并不在于是否要革了績效考核的命。因?yàn)槠髽I(yè)永遠(yuǎn)無法擺脫績效管理和考核。有人就曾質(zhì)疑績效管理問題的解決可能并非僅僅是埃森哲大刀闊斧的績效管理變革，放棄無用的年度考核那么簡單。
真正需要解決的是什么？
先看看通用電氣做了哪些變革？通用電氣現(xiàn)在已經(jīng)放棄以往的淘汰排在最后10%的評(píng)估方式，并使用了一款名叫“PD@GE”的應(yīng)用軟件用來進(jìn)行工作反饋。員工會(huì)得到一份具體的短期工作目標(biāo)清單，還可以隨時(shí)通過該應(yīng)用征求反饋意見。
其實(shí)，通用電氣利用績效管理工具希望真正改善的是企業(yè)的文化。這是一種怎樣的文化：
企業(yè)的績效管理通常會(huì)預(yù)設(shè)很多可量化指標(biāo)，預(yù)設(shè)指標(biāo)達(dá)成后有相對(duì)應(yīng)的得分和等級(jí)。員工在這種績效管理過程中，通常會(huì)更關(guān)注各項(xiàng)指標(biāo)的達(dá)成和評(píng)分。其實(shí)，績效管理一直應(yīng)該是對(duì)展現(xiàn)出來的結(jié)果和表現(xiàn)進(jìn)行的評(píng)估，而不應(yīng)該是對(duì)預(yù)設(shè)的指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估。這才是績效管理應(yīng)有的文化。
某企業(yè)績效管理指標(biāo)體現(xiàn)：
同時(shí)，在工作成果的呈現(xiàn)過程中，員工往往容易忽視企業(yè)和個(gè)人的目標(biāo)。SAP的技術(shù)管理解決方案中可以清晰呈現(xiàn)員工的目標(biāo)，時(shí)刻提醒員工外，也便于員工隨時(shí)修改工作目標(biāo)。
沒錯(cuò)，很多企業(yè)績效管理的問題在于績效結(jié)果多是評(píng)估經(jīng)理自我感受的體現(xiàn)，而且人力資源管理者苦于要將績效結(jié)果調(diào)整到讓員工接受的程度。其實(shí)，員工將目光聚焦于目標(biāo)，并更多地展現(xiàn)自己的工作成果，有助于評(píng)價(jià)結(jié)果更為客觀。而且，企業(yè)的績效結(jié)果再也不需要調(diào)整到讓多數(shù)員工接受的程度，因?yàn)樾碌目冃Ч芾碇?，員工只要盡可能地呈現(xiàn)為目標(biāo)而達(dá)成的工作結(jié)果。
如何看待“革了績效管理的命”一說呢？SAP大中華區(qū)HR方案首席專家孟盛先生表示：“從鄙視績效改為再認(rèn)識(shí)績效更好。”當(dāng)被問及決定“新績效”變革過程成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)時(shí)，孟盛先生強(qiáng)調(diào)了適應(yīng)性的重要性：“新績效的訴求是對(duì)當(dāng)前許多企業(yè)的業(yè)務(wù)環(huán)境變化，以及員工的工作預(yù)期變化所做的反應(yīng)。從強(qiáng)調(diào)靜態(tài)的目標(biāo)達(dá)成比較，轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)的目標(biāo)過程干預(yù)。目標(biāo)不是全年不變的老板攤派，而是捆綁了責(zé)權(quán)利的微契約，是雙向的，經(jīng)過短期回顧和反饋，目標(biāo)的嚴(yán)肅性和正確度反而更高。新一代HR云技術(shù)發(fā)展出無遠(yuǎn)弗屆，簡單靈活的觸角，解決了可能性的問題，但要坐實(shí)這種績效管理方式，組織授權(quán)和管理者惰性還須接受挑戰(zhàn)?！?/span>
很多問題的產(chǎn)生，并不是工具不好，而是需要改善企業(yè)文化?？己撕酮?jiǎng)懲是一種強(qiáng)制的對(duì)話。其實(shí)績效溝通是績效管理過程中耗時(shí)最長、最關(guān)鍵、最能產(chǎn)生效果的環(huán)節(jié)。真正的績效管理是員工和直接主管之間持續(xù)和公平的溝通過程。
難道放棄績效評(píng)估就意味著完善的基層民主制度完美代替了公司的等級(jí)制度？這可能是自欺欺人。最危險(xiǎn)的現(xiàn)實(shí)心態(tài)是：一些企業(yè)的管理者妄圖通過績效管理工具來改善企業(yè)績效。如果希望改善企業(yè)績效，不如從過去強(qiáng)制的對(duì)話轉(zhuǎn)向公平、透明的溝通和對(duì)話，用技術(shù)平臺(tái)跟蹤執(zhí)行，發(fā)起干預(yù)，這樣更能有效地反映到績效改善這個(gè)結(jié)果上。國內(nèi)已有少數(shù)的公司開始希望變革，比如關(guān)注OKR，即目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果，而非過去的KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）。
技術(shù)驅(qū)動(dòng)的績效管理變革成果 是什么樣子？
SAP的專家列舉了企業(yè)績效管理中存在的績效管理戰(zhàn)略執(zhí)行和溝通管理過程中的一些具體問題，并展示了新技術(shù)是如何提供相應(yīng)解決方案的。
以企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中存在的績效管理問題：對(duì)績效結(jié)果無話可說為例。在SAP績效管理解決方案中，系統(tǒng)科學(xué)地列出了一系列勝任力和績效表現(xiàn)，而非單一的績效指標(biāo)和評(píng)分等級(jí)。
新技術(shù)還可以作用于績效目標(biāo)溝通、績效輔導(dǎo)溝通、績效反饋溝通以及績效改進(jìn)溝通等各個(gè)階段，比如SAP的績效管理解決方案中，員工在手機(jī)移動(dòng)端能夠清晰地看到各級(jí)目標(biāo)、隨時(shí)查看日程、決定和工作成果、跨團(tuán)隊(duì)清晰審查績效表現(xiàn)和結(jié)果、適時(shí)調(diào)整評(píng)估結(jié)果等。更多關(guān)于技術(shù)驅(qū)動(dòng)的績效管理變革成果，
去績效？新績效？與其舍棄過去的績效管理和考核工具，領(lǐng)導(dǎo)者不如轉(zhuǎn)換思路，來一場績效管理工具和文化上的大變革！
聯(lián)系客服
