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陳雪頻

過去三年，未來十年，企業(yè)轉(zhuǎn)型在中國會成為一個經(jīng)久不衰的熱門話題。

原因何在？我認為主要是因為過去五年，中國的宏觀經(jīng)濟發(fā)生了急劇的變化。首先，整個中國經(jīng)濟的增速變緩，靠投資拉動的經(jīng)濟增長模式已經(jīng)難以為繼，要向內(nèi)生創(chuàng)新型的增長模式去轉(zhuǎn)型。其次，同質(zhì)化、低水平的供給過剩，高品質(zhì)、差異化的供給不足。再次,各種創(chuàng)新層出不窮，新的技術(shù)和模式導(dǎo)致市場格局快速變化，導(dǎo)致企業(yè)面臨的競爭環(huán)境發(fā)生了急劇變化，行業(yè)格局變化非常之快。

這種企業(yè)變革就像物種演變一樣。正如達爾文說的那樣，能夠生存的物種往往不是最強大的，也不是最聰明的，而是最能適應(yīng)環(huán)境變化的，這就是物競天擇的進化論規(guī)律。同理，未來能生存下來的企業(yè)不是最強大的企業(yè)，不是最聰明的企業(yè)，而是最能應(yīng)對環(huán)境變化的企業(yè)。外部環(huán)境變了，企業(yè)必須根據(jù)外部環(huán)境做改變，否則就是死路一條，就算你非常強大和聰明，也拗不過這個趨勢。

但我發(fā)現(xiàn)，很多在討論轉(zhuǎn)型的書籍和文章都會陷入一些誤區(qū)。當(dāng)我們在談?wù)撧D(zhuǎn)型的時候，我們到底在談?wù)撌裁?？下面是集中比較流行的觀點：

一、認為轉(zhuǎn)型就是轉(zhuǎn)行，比如說以前做制造業(yè)的不做制造業(yè)了，該去做互聯(lián)網(wǎng)了，以前做做基建也不做基建了，改去做3D打印機，總之是什么時髦做什么。

二、不去做實業(yè)了，轉(zhuǎn)去做投資?，F(xiàn)在中國有12000家各種各樣的投資機構(gòu)，很多都是一些傳統(tǒng)行業(yè)拿著錢沒事干去做投資機構(gòu)，他們認為這個是轉(zhuǎn)型。

三、轉(zhuǎn)型就是互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，就是積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)，包括互聯(lián)網(wǎng)營銷和電子商務(wù)都是如此，這是現(xiàn)在比較主流的聲音，也是許多培訓(xùn)師的熱門話題。

四、轉(zhuǎn)型就是互聯(lián)網(wǎng)思維?；ヂ?lián)網(wǎng)思維有至少100種解釋，其中雷軍的解釋是最流行的，叫專注、極致、口碑、快，很多人以為具備了互聯(lián)網(wǎng)思維就轉(zhuǎn)型成功了。

五、要做互聯(lián)網(wǎng)+。過去一年至少有十本關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)+的書籍，非常流行，當(dāng)然還有+互聯(lián)網(wǎng)的書籍，這個和企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型有相似之處。

六、人們總是相信，轉(zhuǎn)型一定有一個“一招飛天”的招式，大家都在苦苦尋覓這種招式和捷徑，有了這個招式和捷徑之后，轉(zhuǎn)型就立馬能夠成功了。

這些解釋或多或少都有點道理，但真的是完整的解釋嗎？

我認為，這些解釋都像盲人摸象一樣，單個來看都有一些道理，但缺乏完整性和系統(tǒng)性，容易讓人走入誤區(qū)。企業(yè)轉(zhuǎn)型就像生物進化一樣，不只是一個局部的變化，而是系統(tǒng)性的變化，因此要有系統(tǒng)思維，沒有系統(tǒng)思維的轉(zhuǎn)型不會成功。

為了讓轉(zhuǎn)型的思維更具系統(tǒng)性，我提出了一個關(guān)于企業(yè)轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)模型。這個模型的中間是價值創(chuàng)新，這是企業(yè)轉(zhuǎn)型的核心要素。圍繞價值創(chuàng)新這個中心點，分別是企業(yè)的四大模式——分別是商業(yè)模式、管理模式、資本模式和心智模式的創(chuàng)新和改變。

企業(yè)轉(zhuǎn)型的核心在于價值創(chuàng)新，沒有價值創(chuàng)新的轉(zhuǎn)型只是轉(zhuǎn)行而已，也就是換了一個行業(yè)繼續(xù)做，對產(chǎn)業(yè)沒有太大的改變，還是一些低水平的重復(fù)?，F(xiàn)在很多傳統(tǒng)企業(yè)在一個行業(yè)活不下去了，看別的行業(yè)都覺得花團錦簇，以為換個行業(yè)就能活。其實現(xiàn)在每個行業(yè)競爭都很激烈，如果不能做到一個行業(yè)的前幾位，企業(yè)是很難有較大的發(fā)展空間的。

價值創(chuàng)新是所有轉(zhuǎn)型的核心要素，無論是像海爾這樣的相關(guān)戰(zhàn)略多元化的企業(yè)，還是像復(fù)星這樣非相關(guān)多元化投資類的企業(yè)，他們在轉(zhuǎn)型的時候，一定要問自己一個問題：我能給客戶帶來什么新的價值？我能對現(xiàn)在的競爭格局帶來什么改變？脫離了價值創(chuàng)新這個基本點，所謂的轉(zhuǎn)型是沒有出路的，無非是一些低水平的競爭，最后還是轉(zhuǎn)不過去。

價值創(chuàng)新既有技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)層面的創(chuàng)新，也有之前提到的四大模式的創(chuàng)新。而且這四個模式是相互影響的，企業(yè)要轉(zhuǎn)型，首先是完成商業(yè)模式的創(chuàng)新，而商業(yè)模式的創(chuàng)新必須需要管理模式和資本模式的創(chuàng)新，所有這些創(chuàng)新的背后則是企業(yè)家和管理者心智模式的改變。

先說商業(yè)模式。商業(yè)模式最核心的就是客戶價值主張，落實到企業(yè)就是產(chǎn)品和服務(wù)，這是所有企業(yè)中間最核心的要素。如果說談企業(yè)所有的活動都歸結(jié)于一個點，這就是產(chǎn)品和服務(wù)，其它所有的運營活動都是圍繞這個點來展開的?！爱a(chǎn)品為王”，產(chǎn)品和服務(wù)是價值主張的呈現(xiàn)，是連接企業(yè)和消費者的橋梁，是企業(yè)綜合實力的呈現(xiàn)，怎么強調(diào)都不過分。脫離了產(chǎn)品和服務(wù)去談營銷和資本，往往是舍本逐末，可能會有短期成功，但不會持久。

現(xiàn)在大家都在談“互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型”，我們重新審視一下：互聯(lián)網(wǎng)到底對企業(yè)轉(zhuǎn)型意味著什么？德魯克是管理大師，他說互聯(lián)網(wǎng)最大的作用就是拉近了人和人之間的距離。他說這句話的時候是上個世紀(jì)九十年代初期，商用互聯(lián)網(wǎng)剛剛出現(xiàn)，我認為他還是非常有遠見的，抓住了互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)，這個比現(xiàn)在流行的所謂互聯(lián)網(wǎng)思維更有洞見。

盡管技術(shù)變化那么快，但核心的東西沒有變，只是要拓展一下，它拉近了人跟人之間、人跟信息之間、人跟物之間、物跟物之間的距離，它的核心在于連接?；ヂ?lián)網(wǎng)最大的價值在于連接，它讓信息變得透明化，拉近了企業(yè)跟消費者之間的距離，讓消費者有更大的主導(dǎo)權(quán)，而且它對企業(yè)從傳遞價值、創(chuàng)造價值、獲取價值和支持價值之間發(fā)生根本的變化。

互聯(lián)網(wǎng)對企業(yè)改變的第一步驟是傳遞價值，早期從互聯(lián)網(wǎng)營銷到電子商務(wù)其實是傳遞價值環(huán)節(jié)的改變。包括現(xiàn)在比較流行的O2O、P2P，其實都是價值傳遞環(huán)節(jié)的改變，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)營銷取代傳統(tǒng)廣告，電商取代零售店，各種互聯(lián)網(wǎng)+都是在這個層面改變。現(xiàn)在這個改變已經(jīng)基本完成，未來能留下來的傳遞價值的平臺都是在細分領(lǐng)域數(shù)一數(shù)二的，其他的平臺都會死掉，因為平臺具有天然的壟斷性，我認為這價值傳遞領(lǐng)域的創(chuàng)新已經(jīng)沒有太大空間了。

傳統(tǒng)電商現(xiàn)如今更多扮演的還是零售商的角色，把生產(chǎn)好的商品賣給消費者，但未來很可能是廠家直接和客戶發(fā)生聯(lián)系。通過收集客戶訴求導(dǎo)入需求，需求導(dǎo)入之后再來安排生產(chǎn)，把整個消費模式的順序給調(diào)換過來。以前是先生產(chǎn)再銷售，現(xiàn)在是先銷售再生產(chǎn)，這樣可以大大降低庫存量，而且能讓產(chǎn)品變得更加定制化，有更高的利潤率。從B2C到B2C，看上去只是文字順序的變化，但其實是整個商業(yè)模式的改變。這是未來五到十年持續(xù)的熱點。

互聯(lián)網(wǎng)對整個收入結(jié)構(gòu)和成本結(jié)構(gòu)也產(chǎn)生了很大的變化。第一個是收入結(jié)構(gòu)變了，以前的利潤中心變成了成本中心，現(xiàn)在需要重新思考利潤從哪里來的問題，他可能是廣告，也可能是增值服務(wù)。第二個是把實業(yè)和金融有效結(jié)合起來，不再只是賺生產(chǎn)本身的利潤，而且賺資本的溢價。比如小米一臺電視虧本600元賣出去，360免費提供殺毒軟件等都是通過補貼的方式獲得用戶，再通過其他方式加以變現(xiàn)，并且賺取資本市場的錢。

剛才提到了價值傳遞、價值創(chuàng)造，接下來就是價值支持。要完成上面一個價值傳遞和創(chuàng)造工作，一定要有相關(guān)的組織去執(zhí)行它，這種組織形態(tài)跟傳統(tǒng)的組織形態(tài)一定是兩個概念。以前企業(yè)之所以越來越大，是因為它對外的交易成本太高了，所以希望通過擴大規(guī)模來降低成本，但現(xiàn)在隨著互聯(lián)網(wǎng)的到來，外部交易成本是在不斷下降的。未來從組織的規(guī)模到組織的構(gòu)架，到人才的體系和治理方式都會發(fā)生一連串改變，這就是管理模式的轉(zhuǎn)型。

管理模式的轉(zhuǎn)型主要體現(xiàn)在兩個方面。第一，企業(yè)規(guī)模變小，組織扁平化。傳統(tǒng)的雇傭制將被合伙人代替，每個人做自己擅長的事情，然后再結(jié)合起來。第二，人才在商業(yè)生態(tài)中的地位上升，資本的力量下降。100多年前資本為王，是因為當(dāng)時資本很稀缺，導(dǎo)致資本力量大于人才力量。但現(xiàn)在是好的人才越來越稀缺，人才的議價權(quán)比以往大大增加了。

資本模式的變化主要是指內(nèi)部孵化向外部孵化的一個轉(zhuǎn)變。內(nèi)部孵化和外部孵化看上去只有一字之差，其實也是資本模式的一個大的轉(zhuǎn)變。剛才提到了，以前資本的力量很強大，因此股東利益之上被認為是至高無上的王法，但現(xiàn)在像阿里巴巴這樣的企業(yè)，實現(xiàn)和合伙人制度，企業(yè)不再是資本說了算，而是合伙人說了算，這就會影響企業(yè)的資本模式。

海爾的張瑞敏以前有個想法：“把員工變成創(chuàng)業(yè)者”，也就是讓員工提出一個想法，企業(yè)提供資金并控股，讓員工來運營這個創(chuàng)業(yè)企業(yè)。這個內(nèi)部孵化的想法被證明一直不太成功，為什么呢？因為企業(yè)家是一種稀缺資源，大多數(shù)員工并不具備創(chuàng)業(yè)者的素質(zhì)。后來張瑞敏換了一種玩法，那就是把“創(chuàng)業(yè)者變成公司員工”，也就是先投資外部創(chuàng)業(yè)者，先占小股，等企業(yè)有些規(guī)模之后在來控股，這就是外部孵化的概念。

大公司做決策時總是希望規(guī)避風(fēng)險，他們愿意出高價買一個好公司，但不愿意承擔(dān)很高的風(fēng)險。所以這種未來企業(yè)的內(nèi)部孵化很有可能會慢慢被外部孵化所取代，這樣就形成一種新的資本模式的并購。未來企業(yè)無法轉(zhuǎn)型怎么辦，那拿這些錢去扶持那些創(chuàng)業(yè)企業(yè)，它養(yǎng)大之后再把它收購過來。把孵化跟并購聯(lián)合起來做，這也是未來企業(yè)轉(zhuǎn)型很重要的路徑。

最后一個是心智模式的轉(zhuǎn)變，這個是前面幾個模式創(chuàng)新的基礎(chǔ)，沒有心智模式的轉(zhuǎn)變，也就沒有商業(yè)模式、管理模式和資本模式的創(chuàng)新。人是一切模式的變量，因此心智模式（或者說思維方式）的改變是非常重要的。當(dāng)然我認為，這也是最難改變的部分。

我們經(jīng)常說窮則思變，要讓一個創(chuàng)業(yè)者去改變想法是容易的，因為他什么都沒有。但是要讓一個成功的企業(yè)家說從頭再來太難了，每個人所謂的智慧都是從他過去的經(jīng)驗中慢慢沉淀出來的，他的整個心智模式是由經(jīng)歷、教育決定的。一般來說一個人到了45歲以后，要去改變他的心智模式幾乎不可能，這基本上是反人性的。

我認為這也是未來企業(yè)轉(zhuǎn)型中間最大的障礙，轉(zhuǎn)型先轉(zhuǎn)心，能不能真的把心轉(zhuǎn)過來，這是很大的挑戰(zhàn)。人的心智模式是其它三大模式轉(zhuǎn)變的一個前提，人的心智模式不改變，什么商業(yè)模式、管理模式、資本模式無從談起。企業(yè)轉(zhuǎn)型的驅(qū)動力是來自于企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力的變革，如果企業(yè)家不能成為企業(yè)轉(zhuǎn)型的支持者，他們將成為企業(yè)轉(zhuǎn)型的障礙。