創(chuàng)業(yè)三部曲：搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。
搭班子才是創(chuàng)業(yè)過(guò)程中最開(kāi)始的一步，沒(méi)有好班子，怎么能夠造就好公司？
擁有好的班子才是成功的第一步，可是好的班子又不是與生俱來(lái)，如何打造才是創(chuàng)始人的能力所在。
經(jīng)過(guò)多年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)得知，擁有以下12個(gè)技巧可以幫助企業(yè)快速打造一支高潛力團(tuán)隊(duì)。（問(wèn)題解決方案來(lái)自胡華成新書(shū)《合伙人——股權(quán)分配、激勵(lì)、融資、轉(zhuǎn)讓》）
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成立一個(gè)正確的團(tuán)隊(duì)
單打獨(dú)斗的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，合伙才是王道。合伙不僅僅意味著引進(jìn)了一個(gè)合作伙伴，而更重要的是引進(jìn)了一個(gè)合伙人背后巨大的社會(huì)資源。
如何打造一個(gè)正確的團(tuán)隊(duì)就是如何吸引合適的合伙人。
因此，在這個(gè)過(guò)程中主要分為三步：尋找合伙人、設(shè)定合伙協(xié)議、加強(qiáng)合作關(guān)系。
在創(chuàng)業(yè)之初，合伙人的尋找不一定是一些知名人物，因?yàn)楫?dāng)你們資源差別較大時(shí)，你很難把這些大咖吸引過(guò)來(lái)。那么，不妨就從身邊的人開(kāi)始尋找，可以是家人、朋友、朋友的朋友等。
合伙協(xié)議的設(shè)定需要?jiǎng)?chuàng)始人提前預(yù)定，在合適的時(shí)間拿與合伙人看，以解決后期合作過(guò)程中可能產(chǎn)生的爭(zhēng)議或問(wèn)題。
為了加強(qiáng)合作關(guān)系，就要將團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、責(zé)任、規(guī)則清晰地表達(dá)出來(lái)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部也需要及時(shí)溝通。
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實(shí)現(xiàn)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)
隨著時(shí)代的發(fā)展，以及一些企業(yè)吃過(guò)太多的虧，很多企業(yè)家開(kāi)始重視員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)打造。
雷神科技創(chuàng)立于2014年，由3個(gè)年輕人合伙人創(chuàng)建，主營(yíng)雷神游戲筆記本。
這家公司在創(chuàng)業(yè)三年之后，營(yíng)業(yè)收入就實(shí)現(xiàn)了10億元。從股權(quán)結(jié)構(gòu)上看，海爾集團(tuán)是公司的大股東，占比37.97%，雷神也成了海爾集團(tuán)內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)子品牌。
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六大模式實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部裂變式創(chuàng)業(yè)
公司的快速成長(zhǎng)定會(huì)帶動(dòng)一批員工的個(gè)人能力快速成長(zhǎng)。在能力達(dá)到一定程度時(shí)，很多都要外出創(chuàng)業(yè)，假如公司可以把這些員工留下實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，那么無(wú)論對(duì)于公司還是對(duì)于個(gè)人都將是雙贏的局面。
要想實(shí)現(xiàn)裂變式創(chuàng)業(yè)，一共有六大模式：
全資子公司模式，這種員工積極性不太高；
控制權(quán)在母公司，創(chuàng)業(yè)者雖然擁有一定比例股權(quán)，但是因?yàn)闆](méi)有最終決定權(quán)，不具有主觀能動(dòng)性；
控制權(quán)在創(chuàng)業(yè)者，當(dāng)創(chuàng)業(yè)者擁有主動(dòng)權(quán)之后，立馬就會(huì)信心百倍；
風(fēng)投模式投資，母公司為風(fēng)險(xiǎn)投資人，僅僅提供資金支持，創(chuàng)業(yè)者獨(dú)立運(yùn)營(yíng)公司，無(wú)法發(fā)揮母公司的優(yōu)勢(shì)；
代理或者外包，將公司的非核心業(yè)務(wù)通過(guò)外包形式轉(zhuǎn)讓給老員工代工。這種模式下，新公司的發(fā)展?jié)摿ο鄬?duì)有限。
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)大賽，公司推出新業(yè)務(wù)，從高管中選出創(chuàng)始人，并且出錢(qián)占股，高管占股比例越高，用心程度越高。
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如何找到可靠的合作伙伴？
可靠的合作伙伴主要通過(guò)六個(gè)方法來(lái)尋找，它們分別為：明確創(chuàng)業(yè)目標(biāo)、制定創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書(shū)、擴(kuò)展更多人脈、發(fā)布合作招募信息、找到第一批合伙人、建立合作方案。
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初創(chuàng)企業(yè)如何建立規(guī)章制度？
合伙創(chuàng)業(yè)規(guī)章制度建立的原則包括：
股權(quán)比例設(shè)置要合理，保持創(chuàng)始人的控制權(quán)；
給與核心員工股權(quán)激勵(lì)；
團(tuán)隊(duì)成員優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，分工明確；
退出機(jī)制公平合理；
適當(dāng)放權(quán)，讓合伙人可以獨(dú)當(dāng)一面。
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選擇一個(gè)合適的聯(lián)合創(chuàng)始人
一個(gè)公司僅僅有創(chuàng)始人與普通合伙人也難以形成巨大合力，還要有聯(lián)合創(chuàng)始人的助力。
那么聯(lián)合創(chuàng)始人的定義是什么呢？
在公司創(chuàng)立初期，共同參與并且承擔(dān)了大量工作任務(wù)的人；
定位于股東有所區(qū)別，不一定非要投入資金，更多的是提供技術(shù)、信息和宣傳資料等資源支持；
即使在項(xiàng)目成功后，或者產(chǎn)品正常上線后就選擇退出，仍可以稱(chēng)為聯(lián)合創(chuàng)始人。
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小米如何形成獨(dú)特的粉絲文化
小米集團(tuán)之所以可以不到十年時(shí)間做到千億規(guī)模，跟小米以人為本的管理方式分不開(kāi)。
小米公司在成立之初就提出了“為發(fā)燒而生”的口號(hào)，并將該口號(hào)應(yīng)用到了企業(yè)運(yùn)營(yíng)中。在產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)過(guò)程中，邀請(qǐng)用戶(hù)共同參與。
通過(guò)眾多粉絲的參與也造就了一批忠實(shí)的小米粉絲，最終成就了小米品牌。
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有效的高管激勵(lì)計(jì)劃
如果人的能力到了一定程度，而企業(yè)并沒(méi)有給與相應(yīng)的工資水平，那么就可能面臨高管流失的局面，為此很多大公司都會(huì)推出高管激勵(lì)計(jì)劃。
比如說(shuō)恒大集團(tuán)在2009年股東特別大會(huì)上推出了期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，新增總股本10%的期權(quán)額度。
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激發(fā)團(tuán)隊(duì)員工積極性
高管們拿到了股權(quán)激勵(lì)后可以安心工作了，那么普通員工呢？
針對(duì)普通員工的工資，很多公司都有相應(yīng)的績(jī)效管理，而參考標(biāo)準(zhǔn)多是KPI。
KPI在一段時(shí)間內(nèi)極為流行，但是很容易造成員工只關(guān)注自己的KPI而忽視了公司未來(lái)的創(chuàng)新發(fā)展路徑。
OKR倒是一種不錯(cuò)的可以替代KPI的績(jī)效管理方法。
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讓普通員工擁有更多自主權(quán)
如果公司愿意嘗試內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的想法，那么不妨專(zhuān)門(mén)設(shè)立一個(gè)這樣的部門(mén)來(lái)幫助員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化。
這里就涉及到了一個(gè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)管理框架，大概內(nèi)容如下：
將傳統(tǒng)的等級(jí)式管理構(gòu)架轉(zhuǎn)型為扁平化管理；
減少管理層次，加快信息流速率，提高決策效率；
實(shí)現(xiàn)分權(quán)管理，讓創(chuàng)業(yè)員工擁有自主權(quán)；
增加管理幅度，提升組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率；
加強(qiáng)監(jiān)管稽查制度，做好風(fēng)險(xiǎn)控制。
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職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)為內(nèi)部合伙人
職業(yè)經(jīng)理人實(shí)際上是具有相當(dāng)大的能力的。而事實(shí)上很多職業(yè)經(jīng)理人在做到一定程度后也會(huì)離職創(chuàng)業(yè)。
與其這樣，公司倒不如鼓勵(lì)他們自由結(jié)合內(nèi)部實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)。
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打造團(tuán)隊(duì)成員領(lǐng)導(dǎo)力
一個(gè)公司僅僅創(chuàng)始人有領(lǐng)導(dǎo)才能根本沒(méi)用，到了最后，公司就會(huì)成為一家“一言堂”公司。
這里就需要公司通過(guò)合理的培訓(xùn)機(jī)制，為企業(yè)打造出一批具有領(lǐng)導(dǎo)力的人才。
具體技巧如下：
在招聘新人時(shí)，注意選拔有領(lǐng)導(dǎo)力的應(yīng)聘者，再加上適當(dāng)?shù)暮笃谂嘤?xùn)；
在日常工作中，發(fā)掘有領(lǐng)導(dǎo)力才能或領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的員工，為他們建立培訓(xùn)計(jì)劃；
通過(guò)廣告、中介、招聘網(wǎng)站和獵頭公司等渠道，儲(chǔ)備更多合適的外部人才。
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