醫(yī)療人才的流動(dòng)有特殊性跟困難性，而我們的醫(yī)療人才一定要流動(dòng)起來(lái)。在這樣的一個(gè)大環(huán)境，人口的不斷老化，二胎政策的出臺(tái)，相信醫(yī)療行業(yè)需求在接下來(lái)20年、30年都會(huì)成倍增長(zhǎng)。在大需求之下，有資金的一些企業(yè)們就希望投資醫(yī)療。
首先我們要正確認(rèn)識(shí)醫(yī)療人才，我做了30年的人力資源
管理，曾出任浙江大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬第二院長(zhǎng)。從1992年開(kāi)始到邵逸夫醫(yī)院，親身經(jīng)歷了邵逸夫醫(yī)院的籌建，浙二醫(yī)院是一家百年老醫(yī)院，邵逸夫醫(yī)院是一家新醫(yī)院。2013年，分院籌建在下沙園區(qū)，杭州市政府6個(gè)月內(nèi)把房子造好，我隨后帶團(tuán)隊(duì)把醫(yī)院開(kāi)起來(lái)。浙江大學(xué)以及浙江大學(xué)鄞州醫(yī)院擔(dān)任了兩年名譽(yù)醫(yī)院的任務(wù)，教學(xué)醫(yī)院到新建的教學(xué)培訓(xùn)，再到杭州市政府支持，這樣的合作模式的在一家家民營(yíng)醫(yī)院中開(kāi)始嘗試。鄞州醫(yī)院開(kāi)了十年，我也真正體會(huì)到了人才的重要性。
一個(gè)醫(yī)院在不同的階段有不同的定位。我們?cè)谌瞬抨?duì)伍建設(shè)過(guò)程中，每一個(gè)階段，每一個(gè)醫(yī)院的定位是不一樣的。我今天歸類一下醫(yī)院的定位問(wèn)題，第一個(gè)問(wèn)題是在
管理上，很多醫(yī)院的院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)自己醫(yī)院的定位有一點(diǎn)點(diǎn)問(wèn)題。第二個(gè)問(wèn)題是醫(yī)院的人事科科長(zhǎng)在職能定位上有問(wèn)題，有的人事科長(zhǎng)比較有前瞻性，尤其是年輕人，學(xué)習(xí)比較多，想要做一些政府的一些人力資源工作，但院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有到這個(gè)層次。人力資源管理是一門專業(yè)，誰(shuí)也沒(méi)有權(quán)力利用這個(gè)專業(yè)去決定怎樣建立醫(yī)院的制度，建立醫(yī)院的人力資源管理體系，甚至把所有的制度跟體系全部融入到醫(yī)院的人員管理當(dāng)中。根據(jù)管理的職能，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)定好人力資源來(lái)具體執(zhí)行和實(shí)施。
在介紹人才隊(duì)伍建設(shè)六個(gè)方面前，首先我們要明確人才是什么。人才就是指具有一定的專業(yè)知識(shí)和專門技能，進(jìn)行創(chuàng)造性勞動(dòng)并對(duì)社會(huì)作出貢獻(xiàn)的一類人，是人力資源管理中能力和素質(zhì)比較高的勞動(dòng)者。不同的醫(yī)院對(duì)人才的評(píng)估也不一樣的，但人才的引進(jìn)都是有風(fēng)險(xiǎn)的，博士學(xué)歷，正高職稱只代表他擁有的資歷，并不代表能力。如果有能力，有資歷，則關(guān)鍵的問(wèn)題在于他能不能為組織做貢獻(xiàn)，翻譯過(guò)來(lái)就是德才兼?zhèn)洹Ｋ?，人才考慮是在知識(shí)、能力、以及對(duì)組織的貢獻(xiàn)上。
那么醫(yī)院到底要怎么做人才隊(duì)伍建設(shè)？
第一步是必須基于醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)基于政府也好，社會(huì)也好，醫(yī)院的定位一定要抓住重點(diǎn)。前端開(kāi)創(chuàng)性的一定是放在省級(jí)的大醫(yī)院，或者是教學(xué)醫(yī)院，研究性醫(yī)院。縣級(jí)醫(yī)院就是解決常見(jiàn)多發(fā)性，以點(diǎn)帶面開(kāi)展工作?；卺t(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略，醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略一定是有關(guān) HR 參與的醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，做什么事情，評(píng)估有沒(méi)有人，沒(méi)有人找不找得到，然后再來(lái)做發(fā)展戰(zhàn)略，否則戰(zhàn)略落空，對(duì)醫(yī)院的發(fā)展速度、管理成本等就會(huì)非常高。做人事的各位一定要去關(guān)注前面兩點(diǎn)。
此外還要基于醫(yī)院最近五年做什么，發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是什么，醫(yī)院以自己的特色亮點(diǎn)，帶動(dòng)所有其他的學(xué)科。人才隊(duì)伍的建設(shè)要不斷顛覆自己，要不斷迭代，所謂迭代就是把原來(lái)的東西覆蓋掉，新的東西上去。要根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略去設(shè)計(jì)人力資源規(guī)劃，有了一個(gè)中長(zhǎng)期的規(guī)劃，人員計(jì)劃比較好做。我們做中長(zhǎng)期的人員規(guī)劃的原則是首先關(guān)注醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，第二分析醫(yī)院各個(gè)學(xué)科發(fā)展趨勢(shì)，第三個(gè)要了解醫(yī)院中長(zhǎng)期的發(fā)展規(guī)劃。我們要進(jìn)行人才隊(duì)伍的現(xiàn)狀盤點(diǎn)與分析，把表單制定好，包括學(xué)歷結(jié)構(gòu)，學(xué)歷機(jī)構(gòu)，職稱結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)骨干比例?？纯醋约喝鄙偈裁矗嗍裁?。
第二，確定人才隊(duì)伍整體素質(zhì)的建設(shè)目標(biāo)，近五年要達(dá)到什么樣的目標(biāo)，在這樣的目標(biāo)下再去看年齡結(jié)構(gòu)的比例，老中青梯隊(duì)是否合理，學(xué)歷比例是否合理，不同的醫(yī)院有不同的標(biāo)準(zhǔn)。在職稱比例上看初級(jí)中級(jí)高級(jí)的穩(wěn)定性。此外還要看業(yè)務(wù)骨干的比例，職業(yè)道德素養(yǎng)以及科室高層次人才與學(xué)科帶頭人的競(jìng)爭(zhēng)力。
第三，確認(rèn)人才隊(duì)伍的建設(shè)路徑，人才隊(duì)伍一個(gè)是引進(jìn)，一個(gè)是培育。新醫(yī)院引進(jìn)，十年以上的醫(yī)院注重培育。首先建立完整的新員工崗前培訓(xùn)制度，從培養(yǎng)一個(gè)適合的員工做起，為培養(yǎng)優(yōu)秀人才打好基礎(chǔ)。其次要努力培養(yǎng)本學(xué)科的高級(jí)人才，要不拘一格選拔優(yōu)秀人才，看學(xué)歷更要看重能力和實(shí)績(jī)。學(xué)科帶頭人是非常重要的，要讓學(xué)科發(fā)展首先一定要選好學(xué)科帶頭人，看他是不是愿意對(duì)組織貢獻(xiàn)。第三種人才就是大膽優(yōu)秀的高學(xué)歷人才，高學(xué)歷的人才都是有點(diǎn)個(gè)性的，我們要揚(yáng)長(zhǎng)避短，保留它的個(gè)性。要從骨子里分析他，這就是我們做人才隊(duì)伍跟蹤，這是人力資源管理者是義不容辭的責(zé)任，跟科主任交流怎樣知人善任。根據(jù)科技的重點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，有計(jì)劃地推進(jìn)重點(diǎn)學(xué)科的人才建設(shè)。
第四，就是人才引進(jìn)的原則，我們首先要制定醫(yī)院人才引進(jìn)的界定標(biāo)準(zhǔn)，一般五年是有效的，盤點(diǎn)完了之后才能定標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有盤點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)不行。對(duì)人才引進(jìn)的可能性進(jìn)行分析，現(xiàn)有的人才隊(duì)伍是不是能夠開(kāi)展他所做的工作，以及配備人，空間和設(shè)備，第二，對(duì)現(xiàn)有專業(yè)技術(shù)人員的知識(shí)能力結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，觀察引進(jìn)者自身的條件跟我們醫(yī)院的組織文化是否相一致，這個(gè)非常重要。
第五，我們?nèi)瞬乓M(jìn)的類別就是剛性引進(jìn)和柔性引進(jìn)，現(xiàn)在柔性引進(jìn)方法越來(lái)越多。醫(yī)院人才招聘的方法是什么？挖，買，租，借。挖大家都知道，買并不是說(shuō)用高價(jià)格去買，有沒(méi)有足夠的助手，有沒(méi)有足夠的空間跟設(shè)備，有沒(méi)有很好的組織文化，這些都是價(jià)格。只有把這些高價(jià)格的東西準(zhǔn)備好，才能真正買到專家。至于借，租，比如說(shuō)我們有一個(gè)專門的項(xiàng)目需要其他單位支持，這就是組織的合作協(xié)議。此外還有個(gè)人的，多點(diǎn)執(zhí)業(yè)，專家會(huì)診，現(xiàn)在政策越來(lái)越寬松，人才流動(dòng)有流動(dòng)性。
柔性流動(dòng)跟剛性流動(dòng)性質(zhì)還是一樣的，前面的溝通是非常非常的重要。我們講人才培訓(xùn)的原則是要堅(jiān)持培養(yǎng)為主，在培養(yǎng)過(guò)程中，首先要考慮人員招聘，第二個(gè)需要人與人之間融合，第三步是培養(yǎng)，醫(yī)院重點(diǎn)是人才培養(yǎng)。一定要強(qiáng)調(diào)醫(yī)院跟科室兩個(gè)結(jié)合點(diǎn)，醫(yī)院就是搭臺(tái)，臺(tái)上的節(jié)目扮演者是科主任，這兩者一定要非常好的結(jié)合起來(lái)。你要明確醫(yī)院跟科室層面的人才培養(yǎng)目標(biāo)與任務(wù)，考核機(jī)制，建立定期考核與評(píng)價(jià)機(jī)制，建立人才培養(yǎng)的違約責(zé)任制度。
第六，我覺(jué)得人才引進(jìn)的困難性首先是優(yōu)秀人才的稀缺，大家一定要慎重識(shí)別知識(shí)，能力，貢獻(xiàn)三要素，某種程度上面來(lái)講，我們?nèi)狈陀^，要思考怎么樣把主觀變成客觀。第二個(gè)就是內(nèi)部環(huán)境的保障內(nèi)部環(huán)境的保障要做好。
人才引進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)是首先是投入大，影響面廣，尤其我們給他的優(yōu)惠政策。第二是與醫(yī)院的文化和價(jià)值觀不一致，無(wú)法正確引領(lǐng)我們學(xué)科發(fā)展甚至產(chǎn)生負(fù)面影響。人才引進(jìn)不要個(gè)人收入非常高，這樣的話引進(jìn)一個(gè)人打擊一大片，我們就是做基金讓他們做這些事情，做到大家認(rèn)可。
醫(yī)院文化理念的創(chuàng)建與人才引進(jìn)的成功至關(guān)重要。我們一定要知道需要找什么樣的人。引進(jìn)過(guò)程中，雙向交流的全面性十分重要。醫(yī)院各職能科室分工與合作來(lái)為新引進(jìn)人才搭建良好的工作平臺(tái)，人才發(fā)展管理部門應(yīng)及時(shí)與引進(jìn)者保持聯(lián)系，了解雙方的工作進(jìn)展與需求。
