小結(jié)概要

OKR與KPI并非相互替代。OKR思維是“我們應該做什么”，是“以客戶為中心的工匠精神導向”；KPI思維是“領(lǐng)導要我做什么”，是“受市場環(huán)境等多因素影響的競爭導向”。OKR是以人的自主性應對環(huán)境不確定性，不是用于考核，也不要求必須完成，而且非常聚焦、每周盤點、全員公開，更適用于發(fā)展初期、端到端問題、自我激勵、敏捷聚焦等。OKR與KPI的主要差異包括：

1、導向不同。KPI是市場競爭導向，“領(lǐng)導要我做什么”。OKR是工匠精神導向，“我們應該做什么”。

2、目的不同。KPI用于績效考核，是必須完成的下限。OKR用于鼓舞和激發(fā)，是勇于挑戰(zhàn)的上限。

3、聚焦不同。KPI指標，三五個、七八個很常見。OKR指標，最好不超過三個，甚至只有一個，非常聚焦。

4、周期不同。KPI周期通常為一年或半年，OKR通常周期為一個季度或兩個月，而且每周都要召開會議對OKR進行盤點，有些類似Scrum敏捷模式。

5、標準不同。KPI指標通常是必須完成。OKR并非一定要完成，每個關(guān)鍵結(jié)果都會設定完成信心指數(shù)，有些指標甚至從50%的完成信心開始。

6、展現(xiàn)不同。OKR全員公開可見，促進跨部門協(xié)同，避免工作內(nèi)容重疊，以及正確快速尋求支持。

7、來源不同。有些企業(yè)至少60%的OKR目標來源于非管理層，有利于跨部門協(xié)調(diào)對齊、明確責任。

8、適用不同。OKR比KPI更適用于發(fā)展初期的中小企業(yè)，更適用于解決端到端問題。如果專業(yè)團隊OKR與職能部門OKR沖突，類似矩陣型組織項目管理，需做好優(yōu)先級排序，并互相融入。并非所有員工、所有工作都適用OKR。

一、導向不同

典型的KPI，如收入、利潤、用戶數(shù)、市場占有率，通常屬于“受市場環(huán)境等多因素影響的競爭導向”指標。典型的OKR，如用戶滿意度提升20%、采購成本降低5%、新用戶上手流程精簡10%、用戶咨詢回復時間縮短至1分鐘以內(nèi)，通常屬于“以客戶為中心做好自己的工匠精神導向”指標。

OKR思維是“我們應該做什么”， KPI思維是“領(lǐng)導要我做什么”。以程序員為例，OKR目標可能是解決產(chǎn)品卡頓或者引入大數(shù)據(jù)做精準推薦，而KPI指標則可能是代碼行數(shù)、bug 數(shù)等。

一般企業(yè)是按照KPI完成情況，對員工進行獎懲。因此在行業(yè)成熟期或衰退期，當員工盡最大努力也無法提高業(yè)績時，收入便會停滯或下降。不僅打擊士氣，而且員工流失。

管理者在KPI壓力下，可能會盲目多元化，試圖“多做不同業(yè)務”實現(xiàn)KPI增長，而不是通過“做精當前業(yè)務”實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展。中低層員工，甚至可能數(shù)據(jù)造假、哄騙客戶、申請降價等，獲取個人短期利益，損害企業(yè)長遠發(fā)展。

在索尼工作40年的天外伺郎，認為KPI文化給索尼造成很多負面影響：“統(tǒng)計業(yè)績花費了大量精力時間，而在真正工作上卻敷衍了事…因為考核業(yè)績，所有人都提出容易實現(xiàn)的低目標。短期內(nèi)難見效益的工作，都受到輕視…大家都極力逃避責任…新產(chǎn)品開發(fā)出現(xiàn)虧損后，又遭到內(nèi)部批評，結(jié)果不得不后退…沒有了向新目標挑戰(zhàn)的體力，也失去了把新技術(shù)拿出來讓社會檢驗的膽識。”

其實1946年井深大剛創(chuàng)立索尼時，制訂的公司目標是：“建立一種環(huán)境，讓員工全心全意發(fā)揮他們的科技能力…志趣相投的人自然會結(jié)合起來。讓工程師能夠感受科技創(chuàng)新的歡樂…把先進科技應用在公眾生活中?！?/span>

日本很多百年老店、千年老店，規(guī)模一直都很小，既沒有KPI增長指標，也沒有“做大做強”的口號，卻能沉下心來幾代人專心把事情做到極致。

谷歌初期，沒有編制包括財務預測、盈利模式、市場調(diào)研、營銷策略、產(chǎn)品路線圖的商業(yè)計劃書。而是實施OKR，核心只有一條“如何專注于為用戶提供卓越的產(chǎn)品”。（微信公眾號：睿可思卓越價值論壇《戰(zhàn)略誤區(qū)：KPI增長陷阱》）

二、目的不同

KPI通常用于績效考核，OKR主要目的并非考核，而是著眼于鼓舞和激發(fā)。KPI是設置必須完成的下限，OKR是設置勇于挑戰(zhàn)的上限。一個OKR周期結(jié)束后，對目標執(zhí)行情況進行評估，主要是為了總結(jié)經(jīng)驗教訓，繼續(xù)擴大戰(zhàn)果或及時修正錯誤，而不是為了考核執(zhí)行部門和執(zhí)行人。

競爭環(huán)境越來越動態(tài)，很難事先把干什么、怎么干、啥結(jié)果，規(guī)定太清楚。OKR鼓勵員工自主設定有挑戰(zhàn)的目標，以人的自主性應對環(huán)境不確定性。

有的企業(yè)，OKR在績效考核中權(quán)重只占30%-40%；有的企業(yè)只有OKR。但兩者并不沖突，也不是相互替代。KR與績效考核分離，不直接與薪酬、晉升關(guān)聯(lián)。強調(diào)KR量化而非O量化，可以在執(zhí)行過程中更改KR。

OKR和KPI都不能脫離公司愿景和戰(zhàn)略。比如，希望用戶喜歡我們的產(chǎn)品。但因為喜歡無法測量，所以把PV 寫進了 KPI 。但在實際執(zhí)行過程中，可以把用戶原本一個頁面上能夠完成的事情，分到幾個頁面上完成。結(jié)果 PV 達到了 KPI目標，但用戶可能更討厭我們的產(chǎn)品了。

在中大型企業(yè)組織，OKR并不用于整個組織及日常工作，而只用于需要特別關(guān)注的領(lǐng)域以及不做出額外努力難以達成的目標。比如成長期消除成長障礙，成熟期發(fā)掘新的增長機會。

不論個人還是組織，經(jīng)常出現(xiàn)有了想法卻一直未執(zhí)行的情況，因為沒有給想法設置優(yōu)先級、與相關(guān)人員缺乏充分持續(xù)溝通、沒有具體計劃、沒有不斷跟進總結(jié)提升等。

OKR作為一種工具，有助于抓住主要矛盾，聚焦優(yōu)勢資源在最重要任務上。并且縮短迭代周期，讓相關(guān)人員對目標理解清晰一致，從而同心協(xié)力，避免方向分散帶來內(nèi)耗，避免被競爭者牽著鼻子走。

有些企業(yè)把OKR當作KPI，過于關(guān)注結(jié)果而非過程，甚至為了數(shù)字好看而在中途修改OKR指標，這樣就偏離了目的。OKR是以試錯思維為基礎，包容失敗，看重為實現(xiàn)目標而努力的過程。

例如，馬斯克把OKR的目標確定為移民火星，假如最后沒能實現(xiàn)。KPI體系的結(jié)論就是“不及格”，而OKR體系的結(jié)論可能是“火箭回收技術(shù)降低航天成本，很有價值”。

三、聚焦不同

OKR分為三個層級，即公司OKR、團隊OKR、個人OKR，每一層均自上而下關(guān)聯(lián)。目標O通常為定性指標，關(guān)鍵結(jié)果KR通常為定量指標。但是，團隊OKR并非公司OKR的簡單拆分，亦非個人OKR的簡單匯總。而是明確團隊工作優(yōu)先級，可以聚焦單個關(guān)鍵結(jié)果，也可以支撐整個OKR。

實際執(zhí)行中，通常先從公司OKR和團隊OKR試點，使用成熟后才推廣至個人OKR。而且個人OKR只需一對一溝通，不在每周盤點會議上討論。

KPI指標，通常是三個以上，甚至八個、十個也常見。但是OKR指標，最好不要超過三個。否則員工難以清楚地記住，而且重點不突出，既要又要的結(jié)果往往是啥都做不好。

在任何階段，“如果存在兩個以上的矛盾，就要用全力找出主要矛盾。捉住整個主要矛盾，一切問題就迎刃而解了。不能把所有矛盾平均看待，必須區(qū)別為主要和次要的兩類。”（《矛盾論》）

對于創(chuàng)業(yè)階段的小型組織，OKR必須非常聚焦，目的是時刻提醒最重要且緊急的工作，而不要被路上的各種“金蘋果”干擾。比如創(chuàng)業(yè)初期，主要矛盾是找到更多客戶，能夠得到足夠收入或者吸引足夠投資，才能生存下去。

OKR盤點，經(jīng)常會砍掉一些與目標和關(guān)鍵結(jié)果無關(guān)的業(yè)務。不用把所做的工作都列出來，只需列出為了達成目標而必須去做的那些工作。雖然每天有很多工作要處理，但一定不要忘記哪些是最重要的。案例如下（《OKR工作法》）：

某創(chuàng)業(yè)公司OKR案例（季度目標）

中大型組織，在正式引入OKR之前，最好是選擇幾個部門團隊進行試點。試點初期，可以只設置一個短周期（月度或季度）目標，然后再逐步完善推廣，直到整個組織理解該方法。案例如下：

產(chǎn)品管理團隊OKR案例（季度目標）

四、周期不同

KPI指標，雖然也有年度、半年、季度、月度、每周的回顧，但因為這些指標通常受到多種內(nèi)外部市場環(huán)境影響，很難在短周期內(nèi)找出變動主因并提出應對舉措。比如上月的收入和用戶數(shù)增長率提高了，而本月的收入和用戶數(shù)增長率降低了，可能只是受偶然因素影響。

OKR指標，主要是自身工作及客戶感知類，更容易在較短周期內(nèi)進行評價衡量。通常周期為一個季度或者兩個月，可以滾動執(zhí)行，并且每周召開會議進行盤點，會議時間盡量在30分鐘內(nèi)。

以字節(jié)跳動為例，一場 OKR 例會的要點包括：

1）會議討論內(nèi)容：部門周會以部門 leader 的 OKR 作為討論主體，來判斷整個部門的工作進度。

2）目標完成情況：目標達成進度、遇到的問題/風險、需要的支持等。

3）關(guān)鍵結(jié)果進度：關(guān)鍵結(jié)果達成、問題和風險。

4）下一步行動：及時列出 to-do 并設定具體負責人及截止日期。

一個完整的OKR實施周期可以分成五個階段：準備階段，確定OKR，公示OKR，執(zhí)行OKR，復盤OKR。周期末的盤點中，如果指標均已完成，則可為下一周期制訂挑戰(zhàn)性更高的目標。

比如每周總結(jié)為實現(xiàn)OKR做了哪些工作，并且評估任務優(yōu)先級，可以發(fā)現(xiàn)哪些能讓你達成目標，哪些和目標關(guān)系不大。有些小團隊，每周一用大約1/4的時間講訴進展，其余時間討論下一步計劃，公布團隊OKR相關(guān)任務的優(yōu)先級，使團隊成員都明確各自職責，另外在每周五為取得的成果慶祝。

對于狀態(tài)指標，可以每周用顏色標注。比如客戶滿意度如果被標注為紅色，則代表正在失去客戶，黃色代表和客戶的關(guān)系很危險，綠色代表正常。

在《OKR工作法》中，舉了一個每周五慶祝成果的案例，由團隊成員分享本周所做的工作：工程師展示所編寫的代碼、系統(tǒng)界面、API等，設計師介紹關(guān)于產(chǎn)品的新想法，銷售介紹訂單情況及進展，人力介紹招聘情況，等等。

每個季度做回顧。季度初確定本季度的 OKR，到了季度末，根據(jù)完成情況和完成質(zhì)量打分。分數(shù)范圍在0到1分之間，最理想得分是在0.6到0.7。

每半年或者全年的Performance Review（用于變更職級和薪酬），通常只把OKR分數(shù)作為其中一部分，賦予一定權(quán)重。

五、標準不同

KPI指標，通常是必須完成的。OKR通常是挑戰(zhàn)性目標，并非一定要完成。

OKR每個關(guān)鍵結(jié)果都會設定指標信心指數(shù)，之后每周盤點，評估距離完成這些指標是更近了還是更遠了。比如有些指標，甚至從50%的完成信心開始，然后每周盤點，不論是提升到70%還是降低到30%，都需要找出原因，有助于及時反思改進。

事實上，很多公司第一次執(zhí)行OKR時都會失敗，完成結(jié)果很不理想。這就類似于“敏捷方法”，需要不斷試錯，快速迭代不適合的指標。而且，即使OKR沒能完成，也有助于呈現(xiàn)最需要關(guān)注的工作任務。

六、展現(xiàn)不同

OKR全員公開可見，不論哪個級別的員工，都能看到公司所有人的OKR，很便于獲取跨部門信息。

比如字節(jié)跳動，即使入職第一天的員工，也可以直接看到CEO的 OKR。字節(jié)跳動副總裁謝欣介紹說：“跨部門合作，開會坐在一起卻不認識對方是誰的情況很常見。我經(jīng)常的做法是，拿起手機，打開他的飛書頭像，看一眼他的 OKR，半分鐘就知道他的主要職責和工作重點是什么了?！?/span>

透明的OKR，讓每個人都理解為什么做、做什么、如何做，并促進跨部門協(xié)同，避免工作內(nèi)容重疊，以及正確快速尋求支持。公開還能促進公平感、成就感，相互學習，挑戰(zhàn)更高價值目標。

七、來源不同

有些企業(yè)至少60%的OKR目標來源于非管理層。給基層更多的話語權(quán)，能帶給整個企業(yè)更大的活力與動力。制定戰(zhàn)略目標，分解年度目標（O）、季度目標（O）的時候，要廣泛收集廣大員工的意見，在實踐中可以召開OKR基層員工座談會。

字節(jié)跳動員工雙月OKR，不是自上到下分解。而是先由小組討論提出，再跨部門協(xié)調(diào)對齊，并參考上級OKR中公司任務的優(yōu)先級，最終確定。

制定雙月OKR時，往往會經(jīng)過多輪跨專業(yè)討論。比如產(chǎn)品希望達到的核心數(shù)據(jù)指標，需要依賴運營的支撐，雙方對齊目標優(yōu)先級之后，才不會擾亂對方節(jié)奏。這種多方爭論后確認的可協(xié)同工作目標，比脫離一線的高層“拍腦袋”更具執(zhí)行性，也更能激發(fā)由下而上的創(chuàng)造力。

由于是自下而上，OKR通常能夠明確到每個人頭上。避免類似KPI那種，把完不成指標的原因，歸于別人或者別的部門。

八、適用不同

1、適用階段

谷歌一直被當作OKR優(yōu)秀案例，成立第一年（1999年）便開始實施基于“如何專注為用戶提供卓越產(chǎn)品”的OKR，而非財務、盈利、市場等KPI。并抵御住了當時的巨頭微軟對搜索業(yè)務的進攻，迅速成長且超越微軟。

2022年5月，谷歌在其官方網(wǎng)站宣布：“從5月起，將采用一種被稱為Googler Reviews and Development（GRAD）的新方法?！?/span>新方法將原來一年兩次績效評估，調(diào)整為一年一次。因為內(nèi)部調(diào)研發(fā)現(xiàn)，47%的員工認為績效評估浪費太多時間。

2013年之前，谷歌每個季度績效評估一次。所有團隊主管要用數(shù)千小時投入績效考評，一年中多達 24 周時間用在分配考評任務、校準評級或就考評結(jié)果進行溝通。

雖然GRAD只是用來取代原有績效考核，并非取代OKR。但企業(yè)在發(fā)展不同階段，隨著企業(yè)規(guī)模、行業(yè)增速、競爭地位、員工數(shù)量、員工素質(zhì)等內(nèi)外部環(huán)境變化，各種工作方法也應該相應作出調(diào)整。

字節(jié)跳動成立不到一年就啟用OKR。但隨著規(guī)模擴張，開始被質(zhì)疑OKR的有效性。2020年一次CEO面對面溝通會中，張一鳴回憶起公司發(fā)展初期，負責產(chǎn)品研發(fā)的程序員只有兩人，卻能做出20多個應用?，F(xiàn)在人更多了，產(chǎn)出卻更少了。

不僅如此，張一鳴提倡內(nèi)部多溝通，逐漸演化成了開不完的會議、寫不完的周報。很多時候執(zhí)行層的周報，是用來給leader向上匯報用的。從小組長到團隊leader，再到產(chǎn)品線負責人，每層匯報關(guān)系的會議都要折騰底層員工更新一次周報。

一位字節(jié)跳動前員工回憶說，最夸張的時候不只要寫小組周報，還要寫產(chǎn)品大周報、雙周報、月報、雙月報等。這些報告的時間點不同，內(nèi)容中涉及的數(shù)據(jù)要到后臺重新跑，每次整理加分析的時間都要大半天。

半年一次360績效評估更是折磨人，不少字節(jié)跳動員工認為不僅增加了不必要的社交壓力，還增添了很大工作負擔。如果自身的產(chǎn)品涉及跨部門協(xié)作較多，在360環(huán)評時極有可能收到不可承受之多的需求。雖然系統(tǒng)設置了拒絕選項，可是擔心被拒絕的人會主動填寫對方的績效評估，所以只能硬著頭皮“寫小作文”。

OKR比KPI更適用于發(fā)展初期的小公司，因為初期很難預測用戶數(shù)、收入、利潤等指標，而且職級和薪酬評估也很簡單。

2、適用層級

傳統(tǒng)職能型組織架構(gòu)，普遍是以職能部門為單位制訂OKR。但由于各職能部門只負責某方面專業(yè)，而OKR通常是解決以客戶為中心的端到端問題。因此，職能部門制訂出的OKR，很可能聚焦在各自的專業(yè)環(huán)節(jié)，跨部門協(xié)作不足。

以產(chǎn)品為例，一個典型的產(chǎn)品團隊包括產(chǎn)品經(jīng)理、設計開發(fā)、商業(yè)分析、數(shù)據(jù)運營等不同專業(yè)人員，通過敏捷模式解決產(chǎn)品的端到端問題。在這樣的產(chǎn)品團隊，OKR有利于確保日常溝通、跟蹤和實現(xiàn)產(chǎn)品目標。

如果產(chǎn)品團隊的專業(yè)人員來自不同職能部門，則該團隊的OKR很可能與職能部門的OKR發(fā)生沖突，導致團隊成員不知道該如何分配時間和資源。

這種情況，類似矩陣型組織的項目管理。可以對職能部門和項目團隊的不同目標進行討論，做好優(yōu)先級排序，并融入到OKR中。比如職能部門的目標，主要是提升某專業(yè)領(lǐng)域的能力，不僅達到能夠支撐項目團隊目標的水平，還要達到能夠支撐整個公司目標的水平。

3、適用員工

相比KPI，OKR對員工能力素質(zhì)，提出更高要求。在很多企業(yè)，員工并不具備OKR所要求的主動、客觀提出自身目標的能力素質(zhì)。有些企業(yè)讓員工自己提出目標(O)，結(jié)果令人失望甚至讓人哭笑不得。

但是OKR讓員工參與的思想是好的，可以根據(jù)實際情況，在戰(zhàn)略制定、目標分解、KR制定等環(huán)節(jié)讓員工參與，逐步提升員工的自我目標激勵能力。

比如，字節(jié)跳動的OKR制度，是針對精英團隊而設計的最佳方案。雖然企業(yè)老板都希望團隊是精英，但當規(guī)模變得很大，特別是跨國企業(yè)，很難保證整個公司的“精英度”。

有分析認為：“在動輒數(shù)千上萬人的擴招中，會有越來越多對OKR并無太多理解，或是對公司文化也不太感興趣的員工。如何讓他們對公司文化的由來有更清楚的認知，如何在更廣范圍達成對工作意義的共識，只會越來越難......搞不好，OKR希望為員工提供的自由度，會變成用來摸魚和貪小便宜的漏洞。理想化的制度設計也成了向上管理的工具，一切變得越來越形式主義?！?/span>

與KPI類似，OKR最終目的，是為了實現(xiàn)企業(yè)的愿景使命。但因為并非強制要求完成，所以更需要自帶使命感、自我激勵的員工，即所謂人人都是CEO。

4、適用工作

在中大型企業(yè)組織，OKR并不用于整個組織及日常工作，而只用于需要特別關(guān)注的領(lǐng)域，以及不做出額外努力難以達成的目標。比如成長期消除成長障礙、成熟期發(fā)掘新的增長機會。

在這種情況下，可以一部分工作使用OKR，另一部分工作使用KPI。比如常規(guī)不變的重復性工作，類似預算管理、成本控制、可以使用KPI。強調(diào)創(chuàng)新的研發(fā)、技術(shù)、特別項目等，可以使用OKR。

九、應用案例

1、搜集員工建議

OKR會議開始前，向全體員工征詢意見，即員工認為公司應該聚焦的目標。并提前進行整理排序，將結(jié)果提交給管理層。

2、管理層討論會

管理層用半天時間進行討論，會議由CEO/總經(jīng)理發(fā)起，所有高層管理人員參加。

1）確定目標：先把員工最認同的目標寫在展示板上，每位高管再補充寫上1-2個目標。然后剔除重復目標、合并類似目標，進行討論和辯論，最終投票把目標減少到三個。

2）確定關(guān)鍵結(jié)果指標：首先由參會高管列舉所能想到的衡量目標的關(guān)鍵結(jié)果指標，然后剔除重復、合并類似、討論辯論，最終投票確定三個指標。

3）設置關(guān)鍵結(jié)果具體數(shù)值。

4）最后確認季度OKR。

3、部門/團隊OKR

1）由管理層向各自主管的部門和跨部門團隊介紹公司級別OKR。

2）部門經(jīng)理和成員通過2小時左右會議討論，自由列舉、歸類分組、投票排序。

3）管理層確認部門OKR。如果部門對公司OKR理解有偏差，再通過會議和部門討論修正。

4、CEO/總經(jīng)理確認

CEO/總經(jīng)理最終確認公司級和部門級OKR，并在企業(yè)內(nèi)公開發(fā)布。發(fā)布后，CEO/總經(jīng)理可以通過會議形式，向全體員工解釋公司OKR的內(nèi)容、原因、分解等，鼓勵大家立即付諸行動。另外，也可以對上一期的OKR進行總結(jié)。

5、個人級別OKR

個人OKR并非必須，但如果設置，則需直接主管同意確認，然后發(fā)布。