九色国产,午夜在线视频,新黄色网址,九九色综合,天天做夜夜做久久做狠狠,天天躁夜夜躁狠狠躁2021a,久久不卡一区二区三区

打開(kāi)APP
userphoto
未登錄

開(kāi)通VIP,暢享免費(fèi)電子書(shū)等14項(xiàng)超值服

開(kāi)通VIP
柳傳志:管理有3大要素,最后一項(xiàng)是核心(附聯(lián)想最新內(nèi)部信)

在改革開(kāi)放40周年表彰大會(huì)上,聯(lián)想集團(tuán)有限公司董事局名譽(yù)主席柳傳志被授予“科技產(chǎn)業(yè)化先鋒”稱(chēng)號(hào)。


74歲的柳傳志從來(lái)沒(méi)有退休,一直站在聯(lián)想身后守著,盯著,撐著。雖然飽受爭(zhēng)議,但把聯(lián)想集團(tuán)做成一個(gè)充滿(mǎn)正氣、值得信賴(lài)、受人尊重的百年老店,是他畢生的追求。


在三十余年的企業(yè)管理磨礪中,柳傳志形成了自己的一套系統(tǒng)管理哲學(xué):“復(fù)盤(pán)理論”“房屋理論”……對(duì)眾多企業(yè)管理者有很強(qiáng)的適用性,影響深遠(yuǎn)。


本文是柳傳志之前的一篇講話,詳細(xì)介紹了他的“管理三要素”:建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍,點(diǎn)評(píng)人是“秦朔朋友圈”創(chuàng)始人秦朔。請(qǐng)管理者們耐心讀完,相信一定會(huì)有所收獲。(文末附柳傳志致聯(lián)想全體同仁的一封信),以下,Enjoy:

常識(shí)君|有話說(shuō)



01


柳傳志:管理的三要素


聯(lián)想集團(tuán)成立到今天經(jīng)過(guò)了無(wú)數(shù)的溝溝坎坎。現(xiàn)在我們的凈資產(chǎn)翻了多少倍呢?接近10萬(wàn)倍。


細(xì)想起來(lái),這里邊有運(yùn)氣的成分,有我們當(dāng)年懵著打而打成功的成分,但是到了后來(lái),逐漸地,我們不停地把過(guò)去“懵著打”的東西變成了“瞄著打”,逐漸研究規(guī)律,用來(lái)指導(dǎo)我們的前進(jìn),才得到了今天的結(jié)果。


改革開(kāi)放大致可以分成兩個(gè)大的階段:


第一個(gè)階段是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的階段,在這個(gè)階段里,法制法規(guī)都要發(fā)生變化,有很多的沖突和矛盾;


第二個(gè)階段是中國(guó)加入WTO后,法制法規(guī)逐漸健全,企業(yè)能夠在管理運(yùn)營(yíng)上多下功夫了。聯(lián)想集團(tuán)的發(fā)展恰恰歷經(jīng)了這兩個(gè)階段。


我們?cè)谶@兩個(gè)階段做得都不錯(cuò)。


在第一個(gè)階段,我們有點(diǎn)“有槍就是草頭王”的勁頭,企業(yè)要求生存、謀發(fā)展,需要與環(huán)境博弈,但又不能犯大的錯(cuò)誤;


第二個(gè)階段才是真正的發(fā)展時(shí)期,我們總結(jié)了很多管理理念和規(guī)律。


聯(lián)想集團(tuán)管理理念的最大特點(diǎn)就是實(shí)用性,拿來(lái)就能解決問(wèn)題,說(shuō)的又是大白話。


但是,實(shí)用性的做法經(jīng)常會(huì)忽略邊界條件,其實(shí)我們的東西在有些情況下是適用的,有些情況則不適用,我們必須要注意這一點(diǎn),這樣才能使我們的管理理念不斷豐富,指導(dǎo)以后的工作。


今天我要系統(tǒng)地談?wù)劰芾砣兀约霸诠芾砣乜蚣芟碌穆?lián)想文化。


將來(lái)聯(lián)想集團(tuán)的同事,不管你在哪個(gè)部門(mén)、做什么工作,都得能說(shuō)出聯(lián)想集團(tuán)的管理三要素是什么、文化是什么。


還有更多的同事是直接做業(yè)務(wù)的,更要認(rèn)真地跟我來(lái)討論。


管理三要素第一是建班子,第二是定戰(zhàn)略,第三是帶隊(duì)伍。


建班子最重要,但是為了把話講得更順溜,我想還是從定戰(zhàn)略說(shuō)起。



1.定戰(zhàn)略


定戰(zhàn)略有七步法,第一是愿景,第二是目標(biāo),之后是這個(gè)目標(biāo)本身怎么制定,包括路線、步驟、人、組織,最后是考核激勵(lì)調(diào)整。


1)關(guān)于目標(biāo)


聯(lián)想集團(tuán)的目標(biāo)好定,它有一串的參照系;


聯(lián)想投資(君聯(lián)資本)、弘毅投資,目標(biāo)都比較好定,因?yàn)榍懊嬗袇⒄眨?/span>


聯(lián)想控股現(xiàn)在本部要做投資,目標(biāo)不好定,前面沒(méi)有可參考的標(biāo)準(zhǔn),要根據(jù)情況進(jìn)行調(diào)整,若干次以后才能正式宣布我們五年后的目標(biāo)是什么,不然的話,很難說(shuō)目標(biāo)是高了還是低了。


2)關(guān)于路線


現(xiàn)在我最想談的是路線。什么事堅(jiān)決做,什么事堅(jiān)決不做,這就是路線。


企業(yè)路線是關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略能不能取勝的關(guān)鍵。


比如我們的兩家投資公司,都突出強(qiáng)調(diào)要為被投企業(yè)提供“增值服務(wù)”,這就是路線。為什么呢?


這就是我們最大的長(zhǎng)處,殺手锏就在這兒。


第一我們會(huì)選擇優(yōu)秀的人,因?yàn)槲覀冏鲞^(guò)這個(gè),我們懂;


第二我們能幫助企業(yè),因?yàn)槲覀兘?jīng)歷了從小大到的過(guò)程,我們不斷研究總結(jié),知道在不同的發(fā)展階段,企業(yè)最需要的是什么。


在選擇被投企業(yè)的時(shí)候,我們還特別注意了“事為先、人為重”。


“人為重”絕對(duì)是非常重要的,而且是放在首位的,一個(gè)“為先”,一個(gè)“為重”,這句話說(shuō)得好


投資不先看事行嗎?肯定先看行業(yè),再看事、看現(xiàn)金流,看完這些,這件事本身真成或者不成,在于他這個(gè)班子,實(shí)際上是最后的關(guān)鍵。


今天很多的投資人,尤其是從投行出來(lái)不是直接做投資的,大概還未必真的明白這個(gè)道理。


今天聯(lián)想控股總的路線是什么—要上市,形成體量、噸位,然后進(jìn)一步籌措資金,謀求更大的發(fā)展。


因此,聯(lián)想控股首要的事就是上市以后怎么能增加噸位、核心資產(chǎn)如何支撐,把這個(gè)研究透了,就是聯(lián)想控股做事的路線。


到此第一步就是所謂“瞄著打”,瞄著愿景,瞄著目標(biāo),然后制定通往這個(gè)目標(biāo)的路線。


路線一定是為目的服務(wù)的,這個(gè)要牢牢記住。同時(shí)要知道,路線和制定者的水平是有關(guān)的。


好的路線是怎么制定出來(lái)的?


肯定跟人有關(guān)系,人的水準(zhǔn)決定了路線的水準(zhǔn)。另外一條,制定路線時(shí)要反復(fù)務(wù)虛。


剛才提的路線是總路線,我們還得把這個(gè)總路線分拆成一步一步的具體行動(dòng)。


總路線下面有子路線,大路線下面有小路線,因此各個(gè)部分的負(fù)責(zé)人、做每件事的人,都得有自己的計(jì)劃。


今天控股要做“聯(lián)想之星”,具體怎么做?


負(fù)責(zé)人要把這個(gè)想透,你得非常清楚地告訴我要沿著什么路線走,而這個(gè)路線本身也是會(huì)調(diào)整的,一邊做一邊調(diào)整,慢慢才能形成。



我各舉一個(gè)成功和失敗的例子。


聯(lián)想集團(tuán)在2001年分拆出去之后,在麥肯錫的幫助下,制定了多元化的發(fā)展路線。


聯(lián)想集團(tuán)當(dāng)時(shí)認(rèn)為,聯(lián)想計(jì)算機(jī)的占有率在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)達(dá)到百分之二十七八了,再往下走,如果還只做計(jì)算機(jī)的話,可能會(huì)受到天花板的限制,所以,一條路是走國(guó)際化,一條路是進(jìn)行多元化。


當(dāng)時(shí)我也愿意多元化,我對(duì)打到海外也是有擔(dān)心的,這時(shí)候麥肯錫幫助我們制定了怎么樣在國(guó)內(nèi)開(kāi)展多元化的路線。


這個(gè)多元化到什么程度呢?


除了做計(jì)算機(jī)以外,還包括與計(jì)算機(jī)相關(guān)的某些硬件產(chǎn)品、數(shù)碼產(chǎn)品,系統(tǒng)集成的業(yè)務(wù)、軟件業(yè)務(wù),以及FM365、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)等,全面拉開(kāi)了一個(gè)IT相關(guān)的多元化路線。


計(jì)劃分為三步,第一步是當(dāng)前要保住什么,第二步是要重點(diǎn)要發(fā)展什么,第三步是要培育什么,清清楚楚。


可最后的結(jié)果是這個(gè)路線失敗了,聯(lián)想計(jì)算機(jī)的市場(chǎng)份額不但受到戴爾的攻擊而下降,其他方面的事也都沒(méi)做好。


復(fù)盤(pán)的時(shí)候,我自己也進(jìn)行了認(rèn)真的思考,毛病到底出在哪兒?


毛病出在沒(méi)有把往下做的步驟想清楚,想清楚了要怎么做,就會(huì)知道問(wèn)題在哪兒。


毛病出在領(lǐng)導(dǎo)人的精力不夠,因?yàn)闂钤獞c從事業(yè)部做起,他是打仗出身,對(duì)計(jì)算機(jī)這個(gè)行業(yè)感覺(jué)極好,所有人對(duì)他都特別佩服。


領(lǐng)兵打仗的時(shí)候,每每認(rèn)為做不成的事,結(jié)果他領(lǐng)著往上沖就做成了,所以他都是親自領(lǐng)導(dǎo),不用什么企劃辦,他自己就能做得就很好。


但當(dāng)他成為整家公司的CEO時(shí):


第一,會(huì)有大量的事務(wù)性工作,比如得跟政府、媒體等方方面面打交道,會(huì)分一些心思;


第二,多元化以后,除了計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù),軟件業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)業(yè)務(wù)等全面鋪開(kāi),所有重大的事情都需要他一個(gè)人去決策,在精力分配方面,比如在處理難點(diǎn)與重點(diǎn)方面,就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題,一些事顧及不過(guò)來(lái),業(yè)務(wù)就可能受到嚴(yán)重沖擊。


2003年,聯(lián)想集團(tuán)開(kāi)了一個(gè)多月的會(huì),調(diào)整之后的做法是堅(jiān)決壓縮戰(zhàn)線,專(zhuān)一只做計(jì)算機(jī),然后向海外發(fā)展。


我在這兒補(bǔ)充一句,是不是不能做多元化呢?我想是可以的。今天聯(lián)想控股不是在做多元化嗎?


我只是改了一種方式,組織架構(gòu)發(fā)生根本改變,用母子公司的架構(gòu)去做多元化業(yè)務(wù)。



今天,聯(lián)想集團(tuán)是我們的一個(gè)子公司,聯(lián)想控股旗下還有投資業(yè)務(wù),各家有各家的專(zhuān)業(yè),都是專(zhuān)業(yè)人士,一樣做得很好,所以組織架構(gòu)是可以彌補(bǔ)這方面的不足的。


但在當(dāng)時(shí)的情況下,聯(lián)想集團(tuán)要采用事業(yè)部的方式領(lǐng)導(dǎo),那就得堅(jiān)決轉(zhuǎn)型。


恰恰正是因?yàn)樵獞c在實(shí)踐管理三要素的時(shí)候,對(duì)這些問(wèn)題有了更深刻的認(rèn)識(shí),后來(lái)他采用企劃辦的領(lǐng)導(dǎo)方式,在2004年跟戴爾打了一場(chǎng)漂亮的戰(zhàn)役。


戴爾當(dāng)時(shí)連年蠶食我們的市場(chǎng),于是聯(lián)想集團(tuán)進(jìn)行了認(rèn)真的研究:戴爾為什么能有高利潤(rùn),直銷(xiāo)是怎么做的,我們應(yīng)該怎么做?


最后我們做的是惠普和康柏想做而做不到的事,既做直銷(xiāo)—做大客戶(hù)的直銷(xiāo),又做消費(fèi)類(lèi)客戶(hù)市場(chǎng)—通過(guò)渠道銷(xiāo)售,端到端,這端對(duì)接大客戶(hù),那端對(duì)接消費(fèi)類(lèi)市場(chǎng)。


不只是銷(xiāo)售,后端也是各對(duì)接各的,研究的產(chǎn)品都不同,但中間的供應(yīng)鏈有一塊是合在一起的。


如果兩個(gè)供應(yīng)鏈完全分開(kāi),成本會(huì)過(guò)高,但完全是一個(gè)供應(yīng)鏈也不行。


某些地方分開(kāi)有一定難度,就要求企業(yè)文化要好,干部都以企業(yè)利益為第一位,不許講價(jià)錢(qián),員工要特別積極,等等。


當(dāng)時(shí)的形勢(shì)挺嚴(yán)峻,因?yàn)槁?lián)想集團(tuán)在那年剛裁過(guò)員工,股價(jià)跌了以后,要壓縮成本,員工士氣也未必很高,當(dāng)時(shí)網(wǎng)上有一篇“聯(lián)想不是家”的文章,我為了應(yīng)答這件事,到聯(lián)想集團(tuán)發(fā)表講話,以穩(wěn)定軍心。


前幾個(gè)月情況依然沒(méi)什么變化,我也特別緊張,因?yàn)樵诹硗庖粭l戰(zhàn)線上,我們同時(shí)在跟IBM談判,如果談判成功的話,收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)的錢(qián)一半是現(xiàn)金,一半是聯(lián)想集團(tuán)的股票,聯(lián)想集團(tuán)要真打不過(guò)戴爾,股價(jià)跌下來(lái),那就不知道要多花幾倍的錢(qián)去收購(gòu)IBM了,所以跟戴爾的那場(chǎng)仗還真的是非贏不可。


我也到前線去了解了情況,提出建議并督戰(zhàn),到了10月以后,情況發(fā)生了好轉(zhuǎn),到11月、12月就整個(gè)逆轉(zhuǎn)過(guò)來(lái),也順利地完成了對(duì)IBM全球PC業(yè)務(wù)的并購(gòu)。


這件事有兩大貢獻(xiàn):


第一是我們對(duì)管理有了更深刻的理解;

第二就是并購(gòu)了IBM PC之后,不付學(xué)費(fèi)是不行的。


聯(lián)想集團(tuán)是有進(jìn)取心的公司,要做國(guó)際化公司,就要付這個(gè)學(xué)費(fèi)。


元慶如果一開(kāi)始就做CEO而不是董事長(zhǎng),多半會(huì)折在里面,雖然他在業(yè)務(wù)方面的感覺(jué)非常好,但因?yàn)閷?duì)國(guó)際員工不了解,對(duì)形勢(shì)不了解,對(duì)董事會(huì)也不熟悉,所以要請(qǐng)國(guó)際人士當(dāng)CEO。


跟人家學(xué)了幾年就懂了,就了解了。


這兩天我們才開(kāi)了聯(lián)想集團(tuán)最高層執(zhí)行委員會(huì)的會(huì)議,也談到了這個(gè)問(wèn)題,感覺(jué)完全不一樣,有了底氣,將來(lái)聯(lián)想集團(tuán)的目標(biāo)是要成為一家偉大的公司。


這兩件事說(shuō)明什么呢?


說(shuō)明在制定戰(zhàn)略的時(shí)候,就要執(zhí)行到底,不是只把路線制定出來(lái)就一定行,還要有更詳細(xì)的步驟。


假定制定了更詳細(xì)的步驟,還什么事都由楊元慶來(lái)決定的話,真的還敢做多元化嗎?可能就要再想別的方法。


像這些事,都是后來(lái)我也才逐漸明白的。所以制定路線要謀定而后動(dòng),要及時(shí)調(diào)整,要把執(zhí)行的因素考慮進(jìn)去。



3)關(guān)于執(zhí)行者


在制定戰(zhàn)略中,還要明確的是領(lǐng)導(dǎo)每一個(gè)步驟的人,即這個(gè)步驟、子路線的領(lǐng)導(dǎo)人是誰(shuí),這對(duì)執(zhí)行也是至關(guān)重要的。


今天聯(lián)想集團(tuán)的戰(zhàn)略路線,到目前為止,總體是成功的,但有兩三個(gè)方面現(xiàn)在還沒(méi)成功,不成功的原因我們都一致認(rèn)為,不是路線不對(duì),而是負(fù)責(zé)的人到底行不行有待考驗(yàn)。


另外就是員工的士氣,士氣不夠,仗也白打了。


在整個(gè)路線的制定、步驟的執(zhí)行過(guò)程中,各個(gè)領(lǐng)軍人物是什么樣、夠不夠資格擔(dān)當(dāng)領(lǐng)軍人物是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵之一


因此各位當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的,要想當(dāng)?shù)煤茫闶窒掠卸嗌賳T干將,他們有什么特點(diǎn),說(shuō)話的時(shí)候是不是實(shí)誠(chéng),有沒(méi)有創(chuàng)新意識(shí),等等,你們心里要特別清楚。


清楚以后,就知道要做的是什么事、誰(shuí)來(lái)做這個(gè)事合適;如果你們只知道聯(lián)想集團(tuán)現(xiàn)在的困難在哪兒,只清楚整個(gè)戰(zhàn)略,但是不清楚手下的干將,那也不一定能做成事。


4)關(guān)于考核激勵(lì)


我要講的路線的第三部分,就是關(guān)于考核激勵(lì)。


打了勝仗要有激勵(lì)機(jī)制,不管是物質(zhì)的還是精神的,而激勵(lì)機(jī)制對(duì)不對(duì),是靠考核來(lái)決定的,因此研究如何考核、如何激勵(lì)是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的第三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。


激勵(lì)機(jī)制一定要跟公司的發(fā)展相匹配,方式也是要不斷調(diào)整的。


現(xiàn)在我講的制定戰(zhàn)略,實(shí)際上是將制定和執(zhí)行結(jié)合在一起講的,我們?cè)谥贫☉?zhàn)略的時(shí)候,必須把執(zhí)行的因素考慮進(jìn)去,這樣制定的戰(zhàn)略才是真正能夠?qū)崿F(xiàn)的戰(zhàn)略。


我還想說(shuō)明的一點(diǎn)是“南坡北坡”的問(wèn)題。


不同公司有不同的管理理念,比如都要登到珠穆朗瑪峰的頂峰,只不過(guò)有的是從南坡上,有的是從北坡上,但不管從哪個(gè)坡上,隊(duì)伍必須從同一個(gè)坡上,不能一半人從南坡上,另一半人從北坡上,那樣就不成隊(duì)伍了,就沒(méi)法總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)了。



2.帶隊(duì)伍


戰(zhàn)略制定以后,能否執(zhí)行成功,關(guān)鍵因素就是隊(duì)伍。


帶隊(duì)伍的實(shí)質(zhì)是三件事:


第一,讓?xiě)?zhàn)士愛(ài)打仗;

第二,讓?xiě)?zhàn)士會(huì)打仗;

第三,作戰(zhàn)有序。


“愛(ài)打仗”就是愛(ài)我們的公司,愛(ài)我們的工作,覺(jué)得工作起來(lái)愉快;會(huì)打仗”就是講目的、方法論;“作戰(zhàn)有序”,像剛才講到,比如說(shuō)我們要做多元化的話,你要換一種組織架構(gòu),這是屬于作戰(zhàn)有序的內(nèi)容。


具體內(nèi)容就是怎么樣用物質(zhì)、精神來(lái)激勵(lì)員工,如何培養(yǎng)人才、選拔人才,如何根據(jù)具體情況來(lái)建立組織架構(gòu),這部分我就不多講了。


3.建班子


最后說(shuō)建班子,最關(guān)鍵的其實(shí)是有一個(gè)好班子。


有好班子必有好戰(zhàn)略,有好班子必有好隊(duì)伍,必有好文化。


為什么我沒(méi)說(shuō),有好班子才能有好戰(zhàn)略,才能有好文化呢?


那不一定,因?yàn)橛械墓绢I(lǐng)導(dǎo)人特別強(qiáng)大,雖然他的班子特別弱,但是依然有好戰(zhàn)略,依然有好文化,這完全是可能的,但是這種情況很少見(jiàn),聯(lián)想不走這條路。


建班子的根本目的是做三件事:


第一,群策群力。


在制定戰(zhàn)略的時(shí)候,需要結(jié)合內(nèi)外部情況,而外部情況老是在變。


比如說(shuō)投資,如果你老去聽(tīng)經(jīng)濟(jì)學(xué)家召開(kāi)的各種分析會(huì)議,那你還敢做決定嗎?可能就不敢了。


因?yàn)橛械娜诉@么說(shuō),有的人那么說(shuō),你就不敢判斷了。


我們需要通過(guò)實(shí)踐來(lái)判斷,但是你必須得去聽(tīng)別人的觀點(diǎn),聽(tīng)完以后用步步逼近法來(lái)思考,而怎么去聽(tīng)、怎么去分析,這是聰明人干的事,人的水平還真是千差萬(wàn)別。


所以群策群力,必須得有一群有能力的人在一起來(lái)研究戰(zhàn)略到底可不可行,這個(gè)我深有體會(huì)。



第二,為什么要有一個(gè)班子呢?


是因?yàn)橹贫寺肪€以后,得要有人去執(zhí)行,如果那些執(zhí)行的人是班子里的成員,那么執(zhí)行必然得力,班子的威信必然會(huì)高。


班子里的人,應(yīng)該是把企業(yè)利益放在第一位的人,沒(méi)有本位主義,還要非常智慧,只有這樣的人在一起才能進(jìn)行高水平和有效的討論,這是群策群力。


同時(shí),集體的威信高了,個(gè)人的威信也會(huì)高,事情在向下推動(dòng)時(shí)就會(huì)有力。


如果事情是我們一塊研究的,一塊下去執(zhí)行,那么情況肯定不一樣。


班子首先是要能幫你制定戰(zhàn)略,能務(wù)虛;其次就是執(zhí)行有力。


制造業(yè)的公司一般是軍隊(duì)型公司,金融、投資類(lèi)的公司有點(diǎn)像俠客型公司。


俠客型公司就是老板能耐大,看得準(zhǔn),說(shuō)投就投,說(shuō)退就退。


聯(lián)想做投資,要求的并不是完全單打獨(dú)斗,做單純的俠客,而是要像金庸小說(shuō)里講的七星劍,七個(gè)老道一塊聯(lián)手合作,以發(fā)揮更大的威力。


所以,公司必須得有組織形式,因此班子還是非常重要的。


第三,希望這個(gè)班子能夠?qū)Φ谝话咽制鸬街萍s作用。


一個(gè)班子行不行,關(guān)鍵看第一把手的能力。


如果能做成事,那么第一把手一定是能力很強(qiáng)的人,他目標(biāo)高遠(yuǎn),能夠把企業(yè)利益放在第一位。


但同時(shí),第一把手需要注意兩件事:


第一件事,要真心聽(tīng)得進(jìn)不同的意見(jiàn),這點(diǎn)是很不容易的;


第二件事更難,就是要真心愿意被監(jiān)督,只有這樣,員工才會(huì)增加主人翁精神,才能有更大的創(chuàng)造性。


比如昨天我到聯(lián)想集團(tuán)開(kāi)會(huì)的時(shí)候,明顯覺(jué)得外籍員工的積極性已經(jīng)開(kāi)始被調(diào)動(dòng)起來(lái)了,他們現(xiàn)在是真的有什么就說(shuō)什么,放開(kāi)了說(shuō)。



他們給元慶提了三條意見(jiàn):


第一,元慶在某些決策程序上先跟中國(guó)人商量,然后才拿到會(huì)上來(lái)說(shuō),這樣不公平。


其實(shí)這個(gè)意見(jiàn)未必對(duì),因?yàn)楣疽獩Q策的是關(guān)于在中國(guó)做某些產(chǎn)品的事。


第二,在制定指標(biāo)的時(shí)候,大家都會(huì)討價(jià)還價(jià),是不是他們占便宜了?


我說(shuō),其實(shí)中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)是極其激烈的,據(jù)我從一些渠道得到的消息,戴爾、康柏和宏碁都在大舉進(jìn)攻市場(chǎng),聯(lián)想集團(tuán)也極其努力,現(xiàn)在的市場(chǎng)份額比去年同期增加了1倍,中國(guó)市場(chǎng)的份額增加了8%,而聯(lián)想集團(tuán)的市場(chǎng)份額增加了16%,說(shuō)明成績(jī)是做出來(lái)的,不是說(shuō)出來(lái)的。


第三,外國(guó)員工提出“為什么對(duì)我們比對(duì)中國(guó)員工客氣”?


還有一個(gè)高管說(shuō)到以后要有責(zé)任感,因?yàn)楫?dāng)時(shí)有人提出來(lái)要把聯(lián)想集團(tuán)當(dāng)成家,等等。


他說(shuō)我不能理解,不應(yīng)該把企業(yè)當(dāng)成家,我只能把他當(dāng)成一個(gè)冠軍球隊(duì),我是冠軍球隊(duì)的成員,將來(lái)如果別的球隊(duì)好,我還是要去別的球隊(duì)打球的,這話能當(dāng)眾說(shuō)出來(lái),最起碼我覺(jué)得是件很好的事情。


這些都說(shuō)明元慶的執(zhí)行委員會(huì)成員慢慢能融合在一起,在討論業(yè)務(wù)的時(shí)候,能把話放到桌面上說(shuō)。


這樣我就把管理三要素的架構(gòu)基本介紹完了,最后我還想說(shuō)的是,文化是這個(gè)架構(gòu)中的“帶隊(duì)伍”部分,是企業(yè)能正確制定和執(zhí)行戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)之一。


強(qiáng)調(diào)是重要環(huán)節(jié)之一,不是說(shuō)文化好了就一定行了,但它是最難建立的環(huán)節(jié),也是我們最要重視的一個(gè)環(huán)節(jié),既是重點(diǎn),又是難點(diǎn)。


文化必須是日積月累形成的。



02


他建構(gòu)了組織,更賦予組織以動(dòng)力

——秦朔   “秦朔朋友圈”創(chuàng)始人


在餓了么被阿里巴巴以95億美元的價(jià)格全資收購(gòu)之前不久,我在上海曾和餓了么的創(chuàng)始人張旭豪進(jìn)行過(guò)一次交流。


我問(wèn)他在讀什么書(shū),他說(shuō)在看聯(lián)想集團(tuán)的書(shū),學(xué)習(xí)柳傳志的“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”,覺(jué)得應(yīng)該更早補(bǔ)上這一課。


他說(shuō):“要領(lǐng)導(dǎo)規(guī)模比較大的企業(yè),在企業(yè)治理與管理上,我認(rèn)為都是要向前輩學(xué)習(xí)的。因?yàn)檫@是需要科學(xué),需要老老實(shí)實(shí)一步一個(gè)腳印做起來(lái)的?!?/span>


張旭豪是80后,他的話引起了我的思考。


任何產(chǎn)業(yè)的公司,本質(zhì)上都是人的組織,核心問(wèn)題都是:我是誰(shuí)?要到哪里去?怎么去?


組織有沒(méi)有戰(zhàn)斗力,方向?qū)Σ粚?duì),員工能不能勁往一處使,這是長(zhǎng)治久安的關(guān)鍵所在。


柳傳志作為中國(guó)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過(guò)程中,始終堅(jiān)持企業(yè)市場(chǎng)化、管理現(xiàn)代化、目光國(guó)際化的代表性企業(yè)家,通過(guò)“管理三要素”,解決了組織的問(wèn)題,走出了一條堂堂正正的大道,證明了正道光明。


柳傳志還有一個(gè)非常了不起的貢獻(xiàn),就是積極而穩(wěn)健地解決了聯(lián)想員工特別是核心管理團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)問(wèn)題,通過(guò)從分紅權(quán)到股權(quán)的制度安排,為聯(lián)想事業(yè)的生生不息,創(chuàng)設(shè)了“發(fā)動(dòng)機(jī)”的機(jī)制。


當(dāng)中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的后來(lái)者覺(jué)得前面是一片坦途,可以勇敢奔跑的時(shí)候,不應(yīng)該忘記,歷史上曾經(jīng)有很多坎坷、泥濘與陷阱,而柳傳志這樣的企業(yè)家就是當(dāng)年讓大地變得平坦、平整的拓荒者,正是他們讓中國(guó)建立了對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的信心,對(duì)中國(guó)公司的信心,對(duì)中國(guó)企業(yè)家群體的信心。


柳傳志總有一天會(huì)從聯(lián)想集團(tuán)的世界退休,但他的精神會(huì)繼續(xù)成為一代代企業(yè)家的營(yíng)養(yǎng),伴隨他們一起前進(jìn)。



03


柳傳志經(jīng)典語(yǔ)錄


① 為什么做企業(yè)這么難,我們還要迎著上呢?因?yàn)槠髽I(yè)家是大樹(shù),是推動(dòng)社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展的主要因素之一。


② 我對(duì)管理的理解就像一個(gè)房屋的結(jié)構(gòu)一樣,上面一層稱(chēng)之為運(yùn)作層面的管理,是價(jià)值鏈的直接相關(guān)部分,包括采購(gòu)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)等環(huán)節(jié),不同企業(yè)各有不同。


房屋的地基稱(chēng)之為基礎(chǔ)管理,包括機(jī)制、體制、管理三要素和文化,這是企業(yè)保持基業(yè)長(zhǎng)青的根本所在。


③ 通俗來(lái)說(shuō),復(fù)盤(pán)就是把當(dāng)時(shí)“走”的過(guò)程重復(fù)多遍,并且主動(dòng)思考為什么這么“走”,下一步應(yīng)該如何設(shè)計(jì),接下來(lái)的幾步該怎么走。


從棋陣來(lái)看,復(fù)盤(pán)是攻守結(jié)合的切磋;從心理戰(zhàn)來(lái)看,能更好地對(duì)比雙方的心理思維,最終總結(jié)出所謂的“套路”。


當(dāng)“套路”熟稔于心,就自然能達(dá)到高手的境界了。


④ 我一直希望把聯(lián)想集團(tuán)辦成一個(gè)“沒(méi)有家族的家族企業(yè)”,“沒(méi)有家族”是指沒(méi)有血緣關(guān)系,而是通過(guò)機(jī)制、文化保障企業(yè)傳承下去;


“家庭企業(yè)”是指公司最高層必須是有事業(yè)心的人,“把企業(yè)當(dāng)成命”。


⑤ 聯(lián)想集團(tuán)提倡的是“發(fā)動(dòng)機(jī)文化”,意思是最高管理層是大發(fā)動(dòng)機(jī),而子公司的領(lǐng)導(dǎo)、職能部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)是同步的小發(fā)動(dòng)機(jī)。


大發(fā)動(dòng)機(jī)制定好下一階段公司發(fā)展的目標(biāo)、戰(zhàn)略路線,每個(gè)小發(fā)動(dòng)機(jī)據(jù)此制訂出一套工作方案,提出各種創(chuàng)新的方案。


只有大小發(fā)動(dòng)機(jī)都傾力投入,企業(yè)才能發(fā)展得更好。只有企業(yè)發(fā)展好了,反過(guò)來(lái)才能為大小發(fā)動(dòng)機(jī)創(chuàng)造更大的舞臺(tái)。


附:致聯(lián)想全體同仁——柳傳志內(nèi)部信


關(guān)于作者:柳傳志,聯(lián)想集團(tuán)有限公司董事局名譽(yù)主席。秦朔,“秦朔朋友圈”創(chuàng)始人。

本站僅提供存儲(chǔ)服務(wù),所有內(nèi)容均由用戶(hù)發(fā)布,如發(fā)現(xiàn)有害或侵權(quán)內(nèi)容,請(qǐng)點(diǎn)擊舉報(bào)。
打開(kāi)APP,閱讀全文并永久保存 查看更多類(lèi)似文章
猜你喜歡
類(lèi)似文章
專(zhuān)訪柳傳志:“事為先、人為重”
柳傳志承認(rèn)曾局部失敗 堅(jiān)持3要素將百戰(zhàn)百勝
人才是利潤(rùn)最高的商品,該如何理解?
激發(fā)系統(tǒng)動(dòng)力,打造高效能領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)
一個(gè)好漢三個(gè)幫,建立人力資源管理班子! 2007
柳傳志:我經(jīng)營(yíng)企業(yè)的一些「笨辦法」|捕手志
更多類(lèi)似文章 >>
生活服務(wù)
熱點(diǎn)新聞
分享 收藏 導(dǎo)長(zhǎng)圖 關(guān)注 下載文章
綁定賬號(hào)成功
后續(xù)可登錄賬號(hào)暢享VIP特權(quán)!
如果VIP功能使用有故障,
可點(diǎn)擊這里聯(lián)系客服!

聯(lián)系客服