21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，是人才競(jìng)爭(zhēng)最激烈的時(shí)代！在這個(gè)時(shí)代中，“搶人”成為大公司必需的戰(zhàn)略，2017年就發(fā)生了華為、BAT等大公司超高薪搶聘應(yīng)屆生事件，其實(shí)目前很多本土公司都面臨嚴(yán)峻的人才管理問(wèn)題，一些公司認(rèn)為高薪高福利是留住人才的根本，但是最后卻以失敗告終，作為中國(guó)最具創(chuàng)新力的高科技公司，華為公司奉行的是什么樣的人才觀和人才戰(zhàn)略？為何華為能培養(yǎng)出長(zhǎng)期具有奮斗精神的人才？為何華為能吸引哈佛耶魯?shù)葒?guó)際名校的人才加入？?jī)H僅是靠高薪嗎？在MWC2018期間，我采訪了中國(guó)著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院黃衛(wèi)偉教授，他曾主要執(zhí)筆《華為基本法》，多年來(lái)?yè)?dān)任華為管理顧問(wèn)，他為我們分享了華為的人才觀和人才戰(zhàn)略。
一、華為的人才觀
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重罰12.3億美金 怎么算出來(lái)的？
一、華為的人才觀
一、華為的人才觀編輯器
其實(shí)華為在吸引人才方面曾有過(guò)沉痛的教訓(xùn)，2000年華為曾一次性地從名牌大學(xué)招聘了300多名應(yīng)屆生，但在不到一年時(shí)間，這些人才“跑”了個(gè)精光。任正非自己也承認(rèn)，他曾多次在招聘人才時(shí)“看走了眼”——把那些“偽人才”（任正非稱之為“不優(yōu)秀的人才”）招到了公司里來(lái)，因此“給公司造成了慘重?fù)p失”。但是，在經(jīng)歷了無(wú)數(shù)次教訓(xùn)之后，華為終于找到了一套吸引人才、管理人才、創(chuàng)造人才價(jià)值的有效辦法，這也是本土其他公司值得借鑒的寶貴財(cái)富。
黃教授表示可以從七個(gè)方面理解華為的人才觀。
一、認(rèn)真負(fù)責(zé)并管理有效的員工是華為的財(cái)富
這明確了到底是誰(shuí)創(chuàng)造了華為的價(jià)值。他透露目前從華為的人員結(jié)構(gòu)上來(lái)看，華為公司從事R&D（研發(fā)）的員工占員工總數(shù)的45%，真正在生產(chǎn)線上完成作業(yè)功能的人員只占很小的比例。華為沒(méi)有上市，因此融資的需求不強(qiáng)烈，對(duì)資本的需求不大，所以從財(cái)富創(chuàng)造要素的角度來(lái)看，勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家共同創(chuàng)造了華為的全部?jī)r(jià)值，因此華為總裁任正非指出：“華為沒(méi)有可以依存的自然資源，一切工業(yè)產(chǎn)品都是人創(chuàng)造的，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息?！边@就是華為的最根本的一條基本價(jià)值觀--靠人才。人的潛力是巨大的，有好的平臺(tái)和機(jī)會(huì)可以讓人才發(fā)揮巨大的作用，華為基本法曾經(jīng)寫到”認(rèn)真負(fù)責(zé)的員工是華為的財(cái)富”，后來(lái)任總將其修改為：“認(rèn)真負(fù)責(zé)并管理有效的員工是華為的財(cái)富”，可見(jiàn)即便是人才也要強(qiáng)調(diào)集體奮斗也要講求有效管理。
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二、人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)
他強(qiáng)調(diào)華為跟其他公司不同，華為不追求利潤(rùn)最大化，不追求股東價(jià)值最大化，而是把公司的長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)作為首要目標(biāo)。
在華為的投入結(jié)構(gòu)中，人力資本的投入處于優(yōu)先的、超前的地位，是先有人力資本的投入才有財(cái)務(wù)資本的增長(zhǎng)和高投資回報(bào)，（這里，人力資本的概念主要包括員工的教育水平、智力、技能和學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)造力、團(tuán)隊(duì)合作生產(chǎn)力和員工數(shù)量等。財(cái)務(wù)資本主要指股東權(quán)益、總資產(chǎn)等）。
從當(dāng)期的損益來(lái)看，人力資本的超前投入會(huì)增加短期的成本，大量招人會(huì)增加工資支出和期間費(fèi)用支出，有可能減少公司的當(dāng)期效益；但從長(zhǎng)期來(lái)看，會(huì)抓住機(jī)會(huì)、創(chuàng)造機(jī)會(huì)，增加企業(yè)的長(zhǎng)期效益和價(jià)值。
“高科技公司的增長(zhǎng)是反周期特性，因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)是周期性的，在谷底敢不敢投入決定在周期繁榮階段你是否有優(yōu)勢(shì)，在短期和長(zhǎng)期利益中做出權(quán)衡，把發(fā)展的主動(dòng)權(quán)掌握在自己手中。”黃教授指出。
三，從吸引人才的角度看，華為更加注重放眼全球，廣納人才。
華為已經(jīng)是一家全球化公司，其人才的來(lái)源已經(jīng)不僅來(lái)自國(guó)內(nèi)，而是來(lái)自世界。以華為財(cái)經(jīng)體系為例，現(xiàn)在華為財(cái)經(jīng)體系來(lái)自牛津、劍橋、哈佛、耶魯?shù)戎髮W(xué)的優(yōu)秀學(xué)生有數(shù)百名。2016年度，財(cái)經(jīng)體系招聘了近340名留學(xué)生，占財(cái)經(jīng)體系當(dāng)年校園招聘指標(biāo)的38%。
這些來(lái)自西方名校的新員工，普遍的品質(zhì)是“能吃苦”，“懂得珍惜”，“時(shí)間管理能力強(qiáng)”，“團(tuán)隊(duì)融入快”。他們身上表現(xiàn)出的艱苦奮斗精神與華為的核心價(jià)值觀高度契合。
他們的加入使華為的員工隊(duì)伍更加多元化。融合了多元文化的員工隊(duì)伍更具有包容性和創(chuàng)造性。
四、華為的核心價(jià)值觀強(qiáng)調(diào)，以?shī)^斗者為本。
華為公司的核心價(jià)值觀是：“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗?！?/p>
所謂“以?shī)^斗者為本”，就是不讓奮斗者、特別是奉獻(xiàn)者吃虧。
正如任正非總裁所說(shuō)：“華為已明確員工在公司改變命運(yùn)的途徑有兩個(gè)：一是奮斗，二是貢獻(xiàn)。員工個(gè)人的奮斗可以是無(wú)私的，而企業(yè)不應(yīng)讓奉獻(xiàn)者吃虧。要使這個(gè)文化落實(shí)到考核和分配的細(xì)節(jié)中去，血脈相傳?！倍蛔尫瞰I(xiàn)者吃虧的制度更鼓勵(lì)了奮斗者。
五、華為注重處理好尊重個(gè)性與集體奮斗的關(guān)系。
華為文化的真正內(nèi)核就是群體奮斗。其形象的表述是：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。所以員工如果想在華為大有作為，一定要能融入團(tuán)隊(duì)。
個(gè)人處在華為集體奮斗的文化氛圍中，就像中國(guó)一句古語(yǔ)所說(shuō)的：蓬生麻中，不扶自直。
需要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，集體奮斗并不壓抑個(gè)性，而是為個(gè)性的充分發(fā)揮搭建了一個(gè)豐厚的平臺(tái)。事實(shí)上，只有團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人潛能的充分發(fā)揮，才有團(tuán)隊(duì)的卓越表現(xiàn)。
六，華為強(qiáng)調(diào)，用人所長(zhǎng)，英雄不問(wèn)出身。
“現(xiàn)實(shí)生活表明，優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很突出。”他指出，“所以華為在選拔各級(jí)一把手時(shí)，強(qiáng)調(diào)要多看優(yōu)點(diǎn)，多看業(yè)績(jī)，多看主流。提拔干部不要把學(xué)歷、學(xué)位、資歷看得過(guò)重，堅(jiān)持責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向?！?/p>
近年來(lái)，隨著大量高素質(zhì)員工的進(jìn)入，華為更加強(qiáng)調(diào)大膽提拔業(yè)績(jī)優(yōu)秀的年輕干部。華為CFO在清華大學(xué)演講時(shí)還表示“出處不如聚處”！她認(rèn)為人才是因?yàn)榫奂女a(chǎn)生價(jià)值。華為更是年輕人的好聚處。因?yàn)?，只要是敢拼、敢闖，聽(tīng)見(jiàn)槍聲就想沖鋒的年輕人，華為就給予最好的機(jī)會(huì)；責(zé)任結(jié)果好，成長(zhǎng)潛力大的年輕人，華為就會(huì)給予最好的待遇，華為要的就是“首戰(zhàn)用我，用我必勝”的精兵強(qiáng)將，這也是華為能聚集大量精英人才的主要原因。
七，華為的內(nèi)部調(diào)查表明，高素質(zhì)人才更注重個(gè)人成長(zhǎng)和工作的意義。
黃教授指出從華為內(nèi)部的調(diào)查看，華為員工考慮第一位的是個(gè)人發(fā)展?？紤]第二位的是要明白做工作的意義和價(jià)值，考慮第三位的是被認(rèn)可?？紤]第四位才是薪酬。他表示社會(huì)上經(jīng)常聽(tīng)到有人提出這樣的問(wèn)題：華為員工為什么愿意艱苦奮斗，為什么愿意做出犧牲？
從上述三個(gè)案例總結(jié)起來(lái)就是華為員工艱苦奮斗的意義主要來(lái)自三個(gè)方面：
一是為自己和家人的幸福；近兩年，華為的人均年薪酬水平已經(jīng)接近ICT行業(yè)世界頂尖公司的水平，同時(shí)華為還實(shí)行員工持股計(jì)劃（ESOP），持有華為公司股份的員工超過(guò)了80000人，他們每年可以獲得較高的分紅回報(bào)。
二是高度認(rèn)同公司的使命和愿景并愿意為公司成為世界ICT行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者而奮斗，為公司取得的卓越成就感到自豪；公司的遠(yuǎn)大目標(biāo)賦予員工奮斗的意義。
三是來(lái)自創(chuàng)造性工作本身的挑戰(zhàn)、樂(lè)趣、成就感和自我實(shí)現(xiàn)。員工認(rèn)為他們?cè)谌A為的工作正在改變世界。
華為構(gòu)建了一個(gè)讓人才自由發(fā)揮，快速成長(zhǎng)的包容平臺(tái)，正如孟晚舟所言：“不拼爹，不拼媽，一切看貢獻(xiàn)和能力。干部選拔沒(méi)有年齡、資歷標(biāo)準(zhǔn)，只以責(zé)任結(jié)果貢獻(xiàn)為考核標(biāo)準(zhǔn)。在華為，還可以讓你人才擁有全球視野。近三年，約有700名全球頂級(jí)科學(xué)家加入華為。加入華為，你將站在公司的全球化平臺(tái)上工作與思考，與牛人一起共事，你也可以成長(zhǎng)為牛人！”
這樣的平臺(tái)誰(shuí)不想加入？我想這正是華為吸引全球精英人才的主因。
華為的人才戰(zhàn)略
給人才打造一個(gè)發(fā)揮的平臺(tái)，更要有一套發(fā)現(xiàn)人才管理人才的機(jī)制，黃講授從六個(gè)方面分享了華為的人才戰(zhàn)略。
一、人力資源管理要支撐公司未來(lái)的使命、愿景與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
華為公司在2017年6月舉行的戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)（summit seminar）上提出了一個(gè)重要的觀點(diǎn)：一個(gè)公司取得成功的兩個(gè)關(guān)鍵：方向要大致正確，組織要充滿活力。
華為公司最新發(fā)布的愿景和使命是：華為立志：把數(shù)字世界帶入每個(gè)人、每個(gè)家庭、每個(gè)組織，構(gòu)建萬(wàn)物互聯(lián)的智能世界。
華為通過(guò)付給人才以具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬、待遇和提供最先進(jìn)的研究條件和優(yōu)雅的工作環(huán)境，吸引世界范圍與華為同方向的優(yōu)秀人才加入華為。
華為不擔(dān)心由此增加的成本支出，不會(huì)因追求短期利益而犧牲企業(yè)的長(zhǎng)期利益。
一些企業(yè)也效仿華為的高薪酬與高成本制度但是以失敗告終，華為是如何破解高薪酬與高成本的困境呢？黃教授表示一方面必須堅(jiān)持高薪酬這是吸引精英人才的基礎(chǔ)，另外就是加大研究開(kāi)發(fā)創(chuàng)新的投入以及數(shù)字化轉(zhuǎn)型的管理變革投入，靠提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和運(yùn)營(yíng)效率，使得人均薪酬居行業(yè)最佳水平，而總薪酬占銷售收入的比例在行業(yè)是很有競(jìng)爭(zhēng)力的 。
二、華為認(rèn)為不能僅依靠中國(guó)的人力資源領(lǐng)導(dǎo)世界，而是要利用世界的人力資源和能力來(lái)領(lǐng)導(dǎo)世界，公司因此制定和實(shí)施了把戰(zhàn)略能力中心建到戰(zhàn)略資源聚集地區(qū)的措施。
將戰(zhàn)略能力中心建到戰(zhàn)略資源聚集地區(qū)，研發(fā)部門在全球已經(jīng)有幾十個(gè)能力中心，這些能力中心不是負(fù)責(zé)本地業(yè)務(wù)的，也不是負(fù)責(zé)歐洲業(yè)務(wù)的，而是領(lǐng)導(dǎo)華為的全球業(yè)務(wù)，而且全球能力中心的布局和建設(shè)將會(huì)持續(xù)下去，這些能力中心會(huì)逐漸補(bǔ)足各專業(yè)組織的能力。
近年來(lái)，華為已經(jīng)在莫斯科、巴黎、倫敦、紐約、杜塞爾多夫、米蘭、班加羅爾、西雅圖、東京等城市建立了幾十個(gè)能力中心，利用當(dāng)?shù)氐目茖W(xué)家開(kāi)展ICT領(lǐng)域的前沿技術(shù)和基礎(chǔ)理論研究。利用當(dāng)?shù)氐膶＜冶O(jiān)控華為全球業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和宏觀風(fēng)險(xiǎn)。
可以說(shuō)，人才在哪里，華為就在哪里。我聽(tīng)到一個(gè)故事，為了吸引一位愛(ài)爾蘭的專家加入華為，華為在其家鄉(xiāng)附近設(shè)立了研究所，這樣的豪舉，估計(jì)沒(méi)有幾家公司可以做到。
三、建立和不斷完善公正和公平的價(jià)值評(píng)價(jià)與分配制度，努力創(chuàng)造一個(gè)公正和公平的人才成長(zhǎng)環(huán)境。
華為在價(jià)值評(píng)價(jià)中堅(jiān)持責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，因?yàn)?，?jī)效和結(jié)果是實(shí)實(shí)在在的，是客觀的。
華為在價(jià)值分配中堅(jiān)持按貢獻(xiàn)拉開(kāi)分配差距。向奮斗者、突出貢獻(xiàn)者傾斜。
在價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配中，華為特別注意那些為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任和做出貢獻(xiàn)的員工和干部，不能讓他們吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?bào)。華為認(rèn)為，茶壺里的餃子，倒不出來(lái)在華為是不被承認(rèn)的。
四、華為堅(jiān)持從成功實(shí)踐中選拔干部。
華為在高級(jí)干部選拔中遵循“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”的原則。
干部選拔實(shí)行“三優(yōu)先原則”：
一是優(yōu)先從成功團(tuán)隊(duì)中選拔干部。
二是優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場(chǎng)、一線和艱苦地區(qū)選拔干部。
三是優(yōu)先從影響公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵事件中考察和選拔干部。（關(guān)鍵事件諸如：地震災(zāi)害、內(nèi)戰(zhàn)、貨幣大幅貶值，外匯管制等）
華為強(qiáng)調(diào)管理人才必須有之字形成長(zhǎng)路徑，要求高管必須去海外鍛煉。近年年隨著知識(shí)和技術(shù)的更新，華為傾向于從研發(fā)團(tuán)隊(duì)提升干部，
五、華為從戰(zhàn)略角度對(duì)人力資源流動(dòng)進(jìn)行制度化管理。
華為人力資源流動(dòng)管理的基本方針是：使優(yōu)秀員工在最佳的年齡，在最適合的崗位上，做出最佳的貢獻(xiàn)，得到合理的回報(bào)。黃教授舉例說(shuō)根據(jù)統(tǒng)計(jì)，ICT企業(yè)員工最佳貢獻(xiàn)年齡段是十幾年，如果這段時(shí)間沒(méi)有在合適位置則是一種浪費(fèi)，他一定會(huì)去尋找更好的機(jī)會(huì)。近年來(lái)，華為招收的新員工潛質(zhì)越來(lái)越高，例如去年從清華招聘182人、北大122 人， 復(fù)旦124人 交大236人、浙大440人 ....整個(gè)招聘越來(lái)越集中在985名校中，這些優(yōu)秀人才在熟悉了華為流程和機(jī)制后，可以發(fā)揮巨大的創(chuàng)造價(jià)值。
近兩年，華為加大了對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的中基層員工破格提拔的力度。
同時(shí)，華為對(duì)業(yè)績(jī)表現(xiàn)長(zhǎng)期落后的干部和員工實(shí)行末位淘汰制度。
六、近年來(lái)，華為的員工薪酬水平逐步接近高技術(shù)產(chǎn)業(yè)頂尖公司的水平。但光靠物質(zhì)激勵(lì)是不夠的，所以必須要用好精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)兩個(gè)驅(qū)動(dòng)力。以物質(zhì)文明鞏固精神文明，以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明。
華為堅(jiān)持“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗”的核心價(jià)值觀，注重傳承“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的公司文化，創(chuàng)造集體奮斗的文化氛圍，使得“蓬生麻中，不扶自直”。同時(shí)，針對(duì)90后員工的價(jià)值訴求，進(jìn)行差異化管理。強(qiáng)調(diào)給機(jī)會(huì)，及時(shí)認(rèn)可取得的業(yè)績(jī)，對(duì)業(yè)績(jī)表現(xiàn)優(yōu)秀者快速提拔。
“保持組織的活力，是企業(yè)在未來(lái)的數(shù)字化的智能社會(huì)中保持競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)成長(zhǎng)的關(guān)鍵。甚至，戰(zhàn)略選擇暫時(shí)出現(xiàn)偏差，只要組織充滿活力，企業(yè)仍可及時(shí)糾正錯(cuò)誤，撥正航向，重整旗鼓。這就是我們從華為公司的人才戰(zhàn)略中獲得的最重要的啟示。”黃教授總結(jié)說(shuō)?！敖M織的活力指組織整體的進(jìn)取心、凝聚力和糾正錯(cuò)誤的能力。一種自我復(fù)原的能力。我們看到很多大的ICT公司一旦進(jìn)去下降通道就呈現(xiàn)加速趨勢(shì)，所以要保持組織活力是非常具有挑戰(zhàn)和必要的?！?/p>
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