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來源：HR實名俱樂部(ID:hr_club)

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我是騰訊HRBP的第一個實驗品

騰訊現(xiàn)在近3萬人，HR人數(shù)400多，接近50：1的比例。當(dāng)初我加入公司的時候，其實是沒有HRBP這個說法的，當(dāng)時還叫HR Generalist，就是HR多面手。

2008年，公司開始設(shè)置類似于像HRBP這樣的角色，但是那個時候我們內(nèi)部還沒有強烈的這種概念。

因為在2008年的時候，公司當(dāng)時在HR體系建設(shè)方面其實還是傳統(tǒng)的，那個時候也沒有清晰三支柱的概念。在公司總部，我們開始嘗試把HR派駐到業(yè)務(wù)部門，設(shè)置5、6個HRG，后來我們又請谷歌，IBM，華為的人來做分享，就這樣，我們逐步建立三支柱模式的。

具體去做HRBP，我算是公司第一個實驗品。 

三支柱這個體系，在早期還是蠻有爭議的，在2008年公司內(nèi)部也有反復(fù)。一開始我們設(shè)置HRBP角色，后來又說不能做了，我們不需要這樣的人，我們需要走專業(yè)的人。專業(yè)的人，大家都知道需要幾大模塊的，或者做管理的，不需要BP這樣一個角色。

經(jīng)過半年到一年，我們內(nèi)部不停的掙扎，2009年堅定了這個項目，因為華為那個時候做了很多的改革創(chuàng)新的東西，確實做的還是比較成功。所以，我們決定向華為學(xué)**，堅定去做HR三支柱。

盡管早期有分歧有搖擺，但是經(jīng)過這么多年，我們HRBP體系現(xiàn)在確實是越來越成熟了。

在我們的三支柱里面，COE側(cè)重于政策和流程制定，SSC提供標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，而我們BP，主要要貼近業(yè)務(wù)去提供一站式解決方案。

公司的整個發(fā)展，HR其實是做了很強的貢獻(xiàn)的，無論是我們從招聘還是從薪酬，還是從文化和員工關(guān)系，因為大家知道我們的員工關(guān)愛文化非常強大的。

我們的HR管理線，核心的理念是什么？一是專業(yè)，你要體現(xiàn)出你HR的專業(yè)性的。第二個是服務(wù)，你不是來管理的，你是來提供服務(wù)的。當(dāng)然，“服務(wù)”也曾經(jīng)有爭議的，因為我們講的服務(wù)，意味著態(tài)度要好。

有很多伙伴問，怎么才能體現(xiàn)出HRBP價值？是服務(wù)？是管理？是支持？我們堅持是服務(wù)，因為，服務(wù)也可以創(chuàng)造影響力的。

HRBP就是要給業(yè)務(wù)提供一種伙伴關(guān)系。另外，我們還必須提供專業(yè)的人力資源服務(wù)，提供這種伙伴式的人力資源服務(wù)，這也是種服務(wù)。 

這個問題是什么意思？在我們HR的工作里面，任何一件事情，你都可以找到一個衡量的標(biāo)準(zhǔn)，而衡量的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

比如說在招聘，根據(jù)組織的狀態(tài)，你需要了解配備什么樣的人，這個是可以建立這個標(biāo)準(zhǔn)的。很多公司分三級二級一級的人員，有的可能用M1、M2或T1、T2各種稱呼，其實這個稱呼背后是這種人的資歷和經(jīng)驗，如果實在沒有標(biāo)準(zhǔn)直接找標(biāo)桿。

舉個例子，一個手游項目，手游最開始上來六個人，找一個交互的，找兩三個程序的，搞來兩個策劃就可以了，這就是標(biāo)桿。你沒必要搞一大堆的人，行業(yè)標(biāo)桿是什么？程序、美術(shù)和策劃，可能就是2：1：1這個比例，人員規(guī)模在研發(fā)鼎盛的時候，可能30個人就夠了，你要是搞56個人，是不是你的這個人效比太低了？

剛才說一個團(tuán)隊的規(guī)模和人員配置數(shù)，第二還有什么？收入，還有利潤。這些數(shù)據(jù)是可以建立模型的。所以，BP一定是站在業(yè)務(wù)角度去思考，你要去對這個團(tuán)隊說，依據(jù)什么樣的標(biāo)準(zhǔn)去配置人員，同時，搞好招聘、培訓(xùn)、薪酬、績效、人工的關(guān)系，這涉及到員工滿意度、敬業(yè)度，這些都是要建立一個基準(zhǔn)的。

再舉個例子，我們對基礎(chǔ)干部的360°評估，我們300個人里面有十個項目，有一個項目的基礎(chǔ)干部領(lǐng)導(dǎo)力的評估的分?jǐn)?shù)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他的，而且超過的很多，那我們就要去研究，為什么他做的很好，另外，十個部門里面有一個部門是最差的，為什么它最差？為什么它低于我們整個300人團(tuán)隊平均分那么低？

這個就是要求我們基于問題去工作，首先要建立一個標(biāo)桿，然后去分析這個結(jié)果，它和標(biāo)桿之間的平均數(shù)其實你沒必要看，更多的看什么？優(yōu)秀的，為什么它做的好？這個我們就要去推廣，做標(biāo)桿分享，那為什么有的差呢，他到底差哪個地方，出現(xiàn)什么問題了？

其實，以上這些就是我們HRBP工作的一個常見方法論，或者叫一個顧問思維，這個感受是非常深刻，基于問題去工作。

 公司的成功等于戰(zhàn)略乘以組織能力，還是剛才舉的例子，剛才300人的這樣一個公司，有十個項目，每一個項目的成功其實都是你的戰(zhàn)略首先是成功的，而戰(zhàn)略成功以后就是看你的組織能力能不能達(dá)到。

但是，利用戰(zhàn)略這可能是業(yè)務(wù)上的因素會更多一點，但是它能不能去達(dá)到我們業(yè)績主要的目標(biāo)，其實很大程度上依賴于我們的能力資源，特別是HRBP要去推動的事情，這就是組織能力。

這個組織能力最核心的是什么？一個是員工能力，就是要去實現(xiàn)這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)，現(xiàn)在這個團(tuán)隊，比如說剛才三百人的團(tuán)隊里面能力是不是已經(jīng)達(dá)到的。如果員工能力達(dá)不到要怎么辦？怎么去提升他們的能力，如果是從培訓(xùn)的這個角度——721，我們可以有很多的實踐，比如對外分享，或者做一些研討。

另外一個是，員工思維和員工愿不愿意。就是說這300人的公司的十個項目，平均一個團(tuán)隊大概是30個人，但是，為什么你們會發(fā)覺有的項目團(tuán)隊士氣那么低，你就要去做分析，做訪談，然后找問題。問題找到了以后，你就要和這個項目的PM要去做解決方案。

如果你去跟一個公司或者跟一個項目，跟到兩年以上，特別是在互聯(lián)網(wǎng)，你感受是相當(dāng)深刻的，這里面就是靠什么？就要靠HR，因為HR其實你有相對的獨立性，可以給到PM一些建議，或者持續(xù)做一些動作，PM一定會受到影響的。

所以，在這個時候，如果你關(guān)注到這個項目團(tuán)隊士氣有問題的時候，你去主動去幫助這個PM，你幫助這個團(tuán)隊，這就是你的影響力。

另外，我們HR在這個過程要做什么？做平衡，平衡的是哪方面？除了公司的原則和利益，還要加一個管理者利益，為什么呢？因為當(dāng)一個公司大了以后，其實管理者他是有資源的，但他不一定按照老板的思維去做事。

因此HR，特別是BP，你更貼近業(yè)務(wù)，要考慮這樣一個三角形的平衡。他是一個leader，這個leader和公司之間要去做平衡，公司和員工之間要平衡，員工和leader之間也要平衡。

在這里面，員工治理基本沒必要了，因為HR你有很多的工具，考核工具，評價工具，考核和評價這種反饋的工具都是對員工和經(jīng)理有一個制約和一個提醒。 

剛才大家談到90后，其實我們很多人進(jìn)來公司，也是蠻抓狂的。我一直形容，公司其實就是一個大的游泳池，這個游泳池和我們很多城市很多小區(qū)的游泳池一樣，有的淺有的深，里面的人有的蛙泳、有的是蝶泳，各種姿勢都有，它沒有一個規(guī)則的。

而且，這個環(huán)境變化會非?？?。舉個例子，大家知道財經(jīng)頻道的吳曉波吧，他是財經(jīng)界一個名人，他跟我們達(dá)成了一個合作協(xié)議，要寫一本公司傳記，但是到現(xiàn)在還沒寫出來。去年他當(dāng)時要寫的時時候，做了一些訪談，框架已經(jīng)定好了。但是，今年公司整個業(yè)務(wù)發(fā)生一個很大的變化，他書寫出來可能已經(jīng)不合時宜。所以，我們HR面臨的業(yè)務(wù)變化是這樣一個情況。

再舉一個例子，2014年，我們的網(wǎng)絡(luò)媒體在業(yè)界早就超過新浪，收入方面也是超過的，當(dāng)時我們的感覺都是挺好的。但是突然間，冒出來一個今日頭條。其實，它早就冒出來了，但是我們沒在意，當(dāng)它出來后，對我們影響是蠻大的。

因此，從去年下半年，我們從人才方面要重新去做，這個業(yè)務(wù)突然從10個項目里面一下上升到戰(zhàn)略高地。那HR，你能不能跟進(jìn)？跟進(jìn)很大一定程度上就是剛才的組織能力，搭建一個很強的組織能力，這樣才能和今日頭條競爭。

所以我們HR，就要像一個產(chǎn)品經(jīng)理一樣去理解這種變化，主動去探索，去分析面臨這種問題，我們需要去想，我們做一個什么事情來迎接這種變化，去解決這種問題。然后，我們要去找到一種方法，然后不停試錯，最后去落地執(zhí)行。

其實，這個就是BP的產(chǎn)品思維，這也是我們公司人力資源強調(diào)的思維方式。