時間2019年11月6日
嘉賓：閆總
背景：03年起就職耐克，09-16年FILA原銷售總監(jiān)，目前在李寧主管某新事業(yè)部
調(diào)研總結(jié)&感想：不管是安踏還是李寧對于品牌目前的成功都是很有居安思危的心態(tài)，目前來看兩個品牌都有較強的護城河（fila的舒適度和中國李寧的國潮概念設(shè)計能力），但不論是Fila還是中國李寧，兩個公司都一直在做經(jīng)驗的總結(jié)和產(chǎn)品的創(chuàng)新，包括控制開店速度，以求不走kappa失敗的老路。
總的來看，安踏更具有狼性，目前的管理，包括店效管理和供應(yīng)鏈水平都優(yōu)于李寧。李寧在新CEO上任后對于改進和提升的地方有較高的預(yù)期，單店店效和供應(yīng)鏈改進運營更加具有潛力（目前做的不好的地方比較多）。而安踏的增長點除了fila的繼續(xù)高增長還有對于收購新品牌后運營能力經(jīng)驗的保證。
長期看，中國的體育運動市場非常大，許多專業(yè)細分市場都有很大潛力，安踏對于各個細分領(lǐng)域的投入比較大，在持續(xù)創(chuàng)新找增長點；而李寧更有情懷，目前內(nèi)部改善的空間更大。
安踏
FILA歷史背景：安踏收fila的初衷是一二線城市無法發(fā)力，anta當(dāng)時主要在三四線城市。考慮到FILA是意大利品牌，底蘊不錯，作為對標(biāo)卡帕，最初希望分走卡帕十分之一的份額（30億），創(chuàng)造3億營收。FILA在百麗運營了兩年，1.5億的牌價庫存，70人團隊，100多店，很多店一個月只有5-6萬店效。接手后解散了團隊60人，加了4-5個人。百麗做fila不行的原因是公司本質(zhì)是經(jīng)銷商公司，研發(fā)不行，全是韓國進口，交期不保，版型面料都不是中國人喜歡的東西。安踏隨后從卡帕拉了設(shè)計師，店也開在卡帕邊上。堅持了7-8個月，店效依然很差，產(chǎn)品改進了效果還是不好，10年底后還是沒有任何增長，當(dāng)時的店都是好位置，租金很多，11年上半年扛不住了，當(dāng)時交給10個經(jīng)銷商在做。到11年底時開始改變策略，不對標(biāo)卡帕，去對標(biāo)法國鱷魚lacrosse，主要還是依靠團隊的市場直覺和丁總個人判斷，做便宜版的lacrosse，并找了鱷魚的ceo拉過來。從12年開始做的產(chǎn)品開始有見效了，13年開始批發(fā)商轉(zhuǎn)直營了，一直保持50%的增長。
FILA成功原因：最核心的原因5,6個，最重要的還是產(chǎn)品的價值：時尚和休閑其實是兩個事情，休閑講的是舒服。FILA產(chǎn)品基本上用料包括天鵝絨、水絨面和空氣層，消費者目前的第一反應(yīng)是舒適，體型上的要求就比較低，板式上也可以適合各種體型，產(chǎn)品可以從東北賣到三亞、年齡層從18-50。成本的加價率現(xiàn)在7倍，成本端規(guī)模效應(yīng)后能更好地控制。產(chǎn)品每年都在漲價，但消費者感受不出。
直營化提升效率：13年體育行業(yè)面臨批發(fā)變零售的轉(zhuǎn)型，直營化的管理是一系列的管理工具，包括：庫存一體化，生命周期管理。現(xiàn)在很多其他企業(yè)都是假直營，在管理上做得比較差，庫存也沒有打通，沒有單店配貨意識等。公司當(dāng)時團隊從ck、歐時力、凌志集團挖了許多做直營的人才，效率提高很快。Fila的直營是最強的，終端管理很強，店鋪管理細致，接近奢侈品行業(yè)。
品牌的裂變：丁總給的目標(biāo)壓力都很大，都是翻倍增長，銷售端提出了品牌裂變，15年開始提出做kids，準(zhǔn)備一年，16年一開始就店效十幾萬。15年底開始準(zhǔn)備做fusion，19后上來店效就有20-30萬。
天花板問題，fila三年之內(nèi)不用擔(dān)心天花板，產(chǎn)品被模仿可能很小，上面的耐克阿迪不會抄你，下面的品牌炒不出來。太空棉的水準(zhǔn)和成本非常高，折疊后不留印，技術(shù)已經(jīng)有護城河壁壘。抄出來一樣也不會買，因為價格不會便宜。對舒適性產(chǎn)品都是剛需，時尚和正裝之間的產(chǎn)品場景很多?，F(xiàn)在有種說法FILA是“官服”，軍運會主席臺一半穿的都是fila品牌，需求會長期存在。安踏的基因里有居安思危，每天都在創(chuàng)新突破。目前有很多短板，短板就意味著有空間：鞋占20%，做了2-3年沒見效，但一直在做創(chuàng)新想辦法。；也有嘗試去做一些不舒適而講究設(shè)計的款式，失敗了；還有梭織產(chǎn)品比如防風(fēng)衣等，短板仍然很多，通過做短板轉(zhuǎn)向新的突破。
申州等供貨，加不同比例的徠卡等，都有專利，車間一般人也進不去，獨家供應(yīng)。anta現(xiàn)在也很少用fila的面料和技術(shù)，因為成本確實很高。
Fila在低線城市：價格去不了低線城市，橫向去新加坡，香港澳門還有機會，往底線不太現(xiàn)實。三線是早就進了，數(shù)量不多，品牌商要下沉渠道是要跟著渠道商（沒有好的購物中心）。
Fila開店預(yù)測：Fila未來會開多少家店，大貨每年不會超過100，兒童也是100左右，潮牌幾十個，主要還是靠同店增長，2500左右是天花板可能，店效85-90萬是瓶頸。最高產(chǎn)是三亞的海棠灣免稅一個月900w。
運營獨立品牌的能力：丁總的背景決定了他的狼性，14年給自己制定了1000億的目標(biāo)，不收其他品牌肯定做不到。家中丁世忠是老二，不是傳統(tǒng)接班順序，老大的兒女也在公司，下一代的傳接問題意味著大家都很有動力，相互較勁競爭。丁總是做鞋子出生的，對于鞋子的sense非常強。他了解未來消費者的走向也有自己的判斷。09年公司收完Fila后沒有其他收購，直到把FILA做好，證明了二三線品牌證明可以做一線品牌。公司的文化決定了大家的大家學(xué)習(xí)非常刻苦，（做fila直營的時候全公司各個層級的人都認(rèn)真學(xué)習(xí)），所以比別人更知道消費者的需求在哪里。
Fila有幾個剛性條件適保證自己合去做裂變（將第二品牌做到超過第一品牌），通過FILA總結(jié)了經(jīng)驗：
1.獨立運營 ：集團有很多資源但不會給你用，只有自己百分百自己用，高管沒有anta自己來的
2.團隊先行：高配置，未來要做大現(xiàn)在就要把人配好
3.產(chǎn)品價值：找優(yōu)質(zhì)差產(chǎn)品去做，先找到單店盈利模式，
這些是fila收購后總結(jié)出的方法論，后來收了迪桑特，也沒有用anta的資源，配置高能力團隊，做精品服裝。而斯普萊迪沒有遵循就失敗了。帶方法論去做新品牌就更有底氣，高度專業(yè)化。消費者消費升級空間很大，專業(yè)產(chǎn)品平時穿，始祖鳥就很合適。
李寧
歷史背景：李寧業(yè)績的增長始于創(chuàng)始人回來后，但當(dāng)時的增長很多時候是通過省錢創(chuàng)造的，也有工作效率提升，包括敢出成績的人多了，在領(lǐng)導(dǎo)面前開始有表現(xiàn)欲。今天來看李寧的核心問題在跨部門協(xié)作，供應(yīng)鏈管控，單店的水準(zhǔn)。新ceo來關(guān)注的是效率的提升，對供應(yīng)鏈，電商等都有大幅度的計劃。
回頭看，之前韓國職業(yè)經(jīng)理人的策略都是對的，但是韓企和國內(nèi)文化風(fēng)格的沖突很大。造成公司內(nèi)部非常對立，之后招了耐克阿迪的人就有更多沖突了?，F(xiàn)在的ceo看重的是他的管理技術(shù)，現(xiàn)在平均店效15萬多，低于安踏20萬，要關(guān)低效開高效。要開多層大店的。之前優(yōu)衣庫都是400-500平米多層店的，像他們學(xué)習(xí)坪效管理，單品的價值提升，消費者路徑安排，未來大目標(biāo)是提高店效。spa模式優(yōu)衣庫，產(chǎn)銷節(jié)奏，效率提升比較強。快反占比30%優(yōu)衣庫，李寧只有5%，服裝快反的需求未來更強，可以做到占比50%。
李寧一直倡導(dǎo)去李寧化。但對于國家的概念（中國李寧）獲得就不能輕易放棄。
中國李寧：是蒙的，當(dāng)時幫天貓走秀，用了做時尚的經(jīng)銷商，潮牌圈普通店店效全年200w，中國李寧月均80-100w，是因為李寧是國潮，有全國消費者的支撐，并不小眾很多進店的都是普通人。但要把周期控制的長，開店特別慢，控制品牌的不可或缺性和難以獲得性，對于商場的要求和周邊商圈的要求非常高。中國李寧的鞋特別好（不少于七個顏色的鞋好賣）。
李寧vs安踏
企業(yè)文化：新品推出速度，fila的研發(fā)面料的創(chuàng)新已經(jīng)不多，會小幅度創(chuàng)新。主要還是設(shè)計上。安踏集團很接地氣，是銷售驅(qū)動型的公司，橫向?qū)Ρ劝蔡だ顚帉儆赽ussiness vs brand。安踏更關(guān)注中短期需要出業(yè)績，更關(guān)注消費者動向，效率更高，（換言之，別的公司出了爆款抄的也快）。李寧比較有情懷，品牌文化控制的比較好，會問了品牌放棄一些東西。安踏供應(yīng)鏈有一半是自己的，外包的管控也比較嚴(yán)。李寧供應(yīng)鏈的管理比較一般，速度上包括創(chuàng)新也比較慢。
創(chuàng)新：服裝還是鞋子的創(chuàng)新差異很大，安踏創(chuàng)新出不來和團隊在哪里會有一定關(guān)系，安踏40多經(jīng)銷商第一名是廣東，第六名山東。李寧第一名山東，第五名廣東。根據(jù)團隊在不同地區(qū)的研發(fā)的習(xí)慣有影響。安踏團隊在廈門，李寧設(shè)計團隊在北京。雖然有很多老外核心，廈門挖的人出來的設(shè)計水準(zhǔn)流行水準(zhǔn)還是比北京的差一些，中國李寧的設(shè)計都是京韻，更受歡迎。李寧這幾年設(shè)計師翻了一倍，對于設(shè)計師的管理很寬松，更能激發(fā)他們的創(chuàng)作才能。
經(jīng)銷商體系：李寧安踏經(jīng)銷體系，安踏46個除了江蘇中和其他都入股了，東北的都是全控，山東80%，廣東51%，初衷不是搞關(guān)聯(lián)交易，而是把控經(jīng)銷商的安全性?？刂撇蛔寗e人收走。是丁總個人的錢，通過韻動體系。李寧是普通經(jīng)銷體系，2000多直營，4000多加盟，平均加盟商1.5個店，轉(zhuǎn)換成本低，可能說不做可能就不做了，經(jīng)銷商水準(zhǔn)不行，管控很難，三四線城市的李寧店很難提高經(jīng)營效率也不懂品牌文化。而安踏很多都是晉江經(jīng)銷商，姓丁，文化穩(wěn)固性很強，但在各地區(qū)的本地化就稍微差一些。李寧的話就比較現(xiàn)代化經(jīng)營。安踏的企業(yè)文化還是家族文化，外來的企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的融入在未來還是有問題。
銷售和庫存清理節(jié)奏：從1-3個月份正常銷售50%，后面兩個月消化20%，這兩部分可以計算正價店需要的數(shù)量，后面30%再安排工廠店 。渠道都是經(jīng)銷商的，奧特萊斯正在收回來統(tǒng)一管，比如青浦奧萊是整個浙江的耐克，由一群正價店去養(yǎng)一個奧特萊斯。李寧安踏都是18個月的產(chǎn)品，李寧6個月銷售65%，安踏是五個月銷售70%，李寧的工廠店匹配好一些。
滔博模式：
footlocker模式，但滔博不是簡單的運營/經(jīng)銷公司，品牌文化注入到了血液中。四層樓耐克能經(jīng)營，換滔博來做也不會差。大環(huán)境認(rèn)為體育是十年大周期，耐克阿迪和滔博的合作不出問題滔博就沒有風(fēng)險。中國的渠道在發(fā)生變化，fila時期五年前東方商城，百盛等開，現(xiàn)在是太古匯等精品店，三四年后又會變。滔博在渠道方面的嘗試早就開始了，都是好機會。
目前消費習(xí)慣是買品牌再買品類，未來就會先品類再品牌。未來滔博這樣的店會更有話語權(quán)，耐克阿迪不愛做直營，而中國的下沉太深，直營也做不下去。耐克在美國2w店，中國才1w店。中國現(xiàn)在超市里開出店了很少（美國沃爾瑪），以后有多重模式可以走。滔博已經(jīng)耐克是全球第二合作商，接地氣的速度也更快了。滔博一線城市自己做，二三線也會再找經(jīng)銷商，下沉能力很強，比如山東，青島濟南自己做，臨沂就找了經(jīng)銷商，臨沂經(jīng)銷商20個店，耐克一年營收10億。
03-09耐克也蠻生長時期，滔博折扣率從5.2降到5折，折扣下降很少，對于品牌方的議價權(quán)還是很小。
滔博的做事風(fēng)格很保險，求存貨安全，買貨非常保守，都和品牌公司談下最低值。一定程度上也耽誤了耐克的發(fā)展。fila的優(yōu)勢有時候在于有時候耐克斷貨了，大家就來買fila，有些地方庫銷比耐克才2點幾，嚴(yán)重斷貨。
寶勝：品牌內(nèi)部消耗比較大，心不齊，干不過滔博。
行業(yè)方向：
kappa死因：原因眾說紛紜，主要還是流行風(fēng)氣過去了，02年品牌開始在國內(nèi)出現(xiàn)，06年出了彩色polo，世界杯讓明星穿。kappa的品類太單一，只有彩色polo，單品類很危險，某年夏天上裝polo占90%，團隊也沒什么變化。fila就是舒適，紅藍白，跨界合作作用不大，最后買的還是基礎(chǔ)款，舒適性在就行。
體育行業(yè)和gdp高度關(guān)聯(lián)，5000美元玩便宜運動，7000跑步健身，9000極限運動。未來的中國運動賣笑細分市場的單品都會有機會，盧灣體育場棒球訓(xùn)練1w5，排不上隊。
明年的冬奧會有一定的促進，運動品牌借助事件營銷。明年李寧還有成立三十周年，明年有剛性要求，要接話題炒作。
