高績效文化變革

推行了戰(zhàn)略績效管理體系的績效變革，企業(yè)是否能夠真正實現(xiàn)高績效呢?我們絕對不否認(rèn)國人的學(xué)習(xí)能力，也不否認(rèn)企業(yè)引入績效變革的決心，但真正通過引入戰(zhàn)略績效管理體系達到預(yù)期目標(biāo)或者脫胎換骨的公司寥寥無幾。事實上，戰(zhàn)略績效管理體系要落地，需要一個高績效文化的土壤，績效文化是績效管理的靈魂，一個沒有靈魂的績效體系沒有內(nèi)生成長的力量，必然會走向僵化和死亡。

高績效文化與績效變革

對組織和流程動刀子，是企業(yè)改善績效最常見的做法，以企業(yè)的價值鏈為基礎(chǔ)來梳理，結(jié)合各個量表、指標(biāo)，哪里不通打通哪里，哪里不行砍掉哪里，大刀闊斧重組整合，也許短期內(nèi)業(yè)績向好，但能持續(xù)多久，則很難說。一般見效迅速的變革往往失敗得也快，因為最難改的不是組織和流程，而是人的意識和觀念。在組織變革與流程再造過程中，員工常常感到迷惘、遲疑而不愿跟進，乃至變革稍有偏差就全盤否定，可見，觀念意識嚴(yán)重影響了變革的效果。

治大國如烹小鮮，組織和流程變革要有文化變革先行，組織變革與流程再造的本質(zhì)是文化變革，這個道理如同種樹只有先松土后栽苗，果實才有根基。當(dāng)然，文化的脫胎換骨是痛苦的，需要一個有策略的漸進的過程，但自我“革命”總比被別人“革命”要好得多。

認(rèn)識企業(yè)文化

企業(yè)為什么能夠獲得成功，這是個老話題，有“競爭力說”，有“文化說”，專家們的總結(jié)和歸納雖有事后諸葛亮之嫌，但從必要條件來看，任何區(qū)別于他人的競爭力都是可以被解構(gòu)、復(fù)制的，而恰恰是“猶抱琵琶半遮面”的企業(yè)文化，潤物無聲又無所不在。變革成功，文化先行，而一旦公司出了問題，往往是文化先出了問題。美國蘭德公司、麥肯錫公司的專家通過對全球優(yōu)秀企業(yè)進行研究，得出以下一系列結(jié)論。

世界500強比其他公司優(yōu)秀的根本原因就在于，這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力，這些一流公司的企業(yè)文化同普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同。更有區(qū)別性的還在于，在大多數(shù)企業(yè)里，實際的企業(yè)文化同公司希望形成的企業(yè)文化出入很大，但對那些杰出的公司來說，實際情況同理想的企業(yè)文化之間的關(guān)聯(lián)卻很強，他們對公司的核心準(zhǔn)則、企業(yè)價值觀的遵循始終如一，這理念可以說是那些世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。其實，對于多數(shù)真正有追求的企業(yè)而言，理想與現(xiàn)實脫節(jié)的主要原因有兩個，一是確實是這樣想的，但能力不足以達到；二是以為自己是這么想的，但骨子里不是這樣，最終才導(dǎo)致“照貓畫虎”“動作變形”。

企業(yè)文化是由組織創(chuàng)始人或決策層所倡導(dǎo)，為組織全員所遵循的價值觀念、信仰、道德規(guī)范與行為準(zhǔn)則，是“由一些被認(rèn)為是理所當(dāng)然的基本假設(shè)所構(gòu)成的范式”。這些假設(shè)是某個團體在探索解決對外部環(huán)境的適應(yīng)和內(nèi)部的結(jié)合問題這一過程中而發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造和形成的，在應(yīng)用于實踐的過程中卓有成效，所以被認(rèn)為是正確的，被當(dāng)作解決問題的正確的感知、思考和感覺的方式傳給新成員。這也就是說，文化是來自過去的成功實踐或教訓(xùn)總結(jié)，是用來指導(dǎo)未來更加成功或避免失敗的。

認(rèn)識高績效文化

并非所有的企業(yè)文化都是高績效文化，只有我們把績效作為衡量企業(yè)經(jīng)營管理成敗的唯一標(biāo)準(zhǔn)，有助于達成企業(yè)績效的文化才是高績效文化。但事實上，也并非所有的企業(yè)都追求高績效文化。

由于地域、民族、歷史、文化背景及社會制度不同，企業(yè)所倡導(dǎo)或流行的文化也有很大差異。例如，有些企業(yè)倡導(dǎo)以人為本的文化；也有些企業(yè)如百事可樂公司提倡以結(jié)果為導(dǎo)向、強調(diào)短期績效的明星文化；還有如惠普之類的公司倡導(dǎo)鼓勵創(chuàng)新和獎勵長期貢獻的團隊文化等。不同企業(yè)文化都有一個共同點，那就是企業(yè)文化都代表了當(dāng)時

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，表明企業(yè)將調(diào)動切資源為企業(yè)的戰(zhàn)略績效服務(wù)。

企業(yè)管理文化的實質(zhì)就是營造一種激勵員工投身事業(yè)、與企業(yè)共同發(fā)展并取得成功的氛圍，其最終目的是使企業(yè)在能夠保證生存和發(fā)展的前提下，幫助員工在個人利益和職業(yè)生涯上得到滿足與發(fā)展。促使員工創(chuàng)造性工作的原動力是有效的激勵機制，激勵的前提就是績效管理。如果我們不能通過績效管理體系告訴員工企業(yè)在倡導(dǎo)什么、獎

勵什么、懲罰什么、反對什么，以及企業(yè)的戰(zhàn)略重點和發(fā)展方向，那么再好的企業(yè)文化也會成為空談。在對人的假設(shè)上，無論是X理論,還是Y理論，都需要有績效管理系統(tǒng)對個人的行為進行反饋和激勵，所以，企業(yè)文化的精髓最終就落在了績效文化上。有員工說，我付出勞動，企業(yè)就要付工資，并對我負(fù)責(zé)終身?？雌饋硎恰按蚬ば膽B(tài)”在作祟，其實是沒把道理搞明白，市場是按照企業(yè)對外部的績效價值給企業(yè)回報，勞動只有轉(zhuǎn)化為績效價值，對企業(yè)才是有意義的。

高績效企業(yè)與高績效文化

高績效組織必須有能力判斷行業(yè)當(dāng)前和未來價值的最重要的驅(qū)動力，深知自己的核心競爭力是實現(xiàn)價值驅(qū)動的關(guān)鍵，并能夠靈活運用高效的績效管理體系實現(xiàn)其自身的價值成長。

績效管理就是通過科學(xué)的管理方法有效地組織企業(yè)資源按照企業(yè)戰(zhàn)略方向和方針策略的要求，最終實現(xiàn)目標(biāo)的管理過程。在企業(yè)五大要素資源中，物質(zhì)資源、知識資源、資本資源和基礎(chǔ)設(shè)施這四項都是顯性資源，是無生命易掌控的；只有人力資源必須通過個體主觀能動性的發(fā)揮，才能使其由隱性資源轉(zhuǎn)化為顯性資本。舉例說，雖然企業(yè)已經(jīng)擁有了足夠的人力資源，但這并不意味著就擁有了人的競爭實力，企業(yè)還必須使這些人力努力工作，自覺地為企業(yè)貢獻力量和才智，最終才能達成績效目標(biāo)，如此才能算是將人力資源利用起來。所謂的核心能力建設(shè)，從根本上來講，也是人才隊伍的建設(shè)、人的產(chǎn)出的組合。

高績效文化可以有效地激勵人力資源，通過人將物質(zhì)資源、知識資源、資本資源和基礎(chǔ)設(shè)施向社會財富進行最大化轉(zhuǎn)變。通俗地說，就是使平凡的人作出不平凡的事。然而企業(yè)卻不能依賴天才來創(chuàng)造財富，因為天才稀少，如鳳毛麟角。那么衡量一個企業(yè)管理是否成功，就要看它能否使員工取得比他們自己估計所能達到的更好績效。作者/熊老師（inte6198110）

一個良好的績效管理系統(tǒng)能夠激勵員工發(fā)揮長處和潛能，并調(diào)整和影響員工的行為方向取得企業(yè)所希望的績效。我在華為工作多年，深深地感受到一個企業(yè)的成功，并非是依靠一幫高水平的人才。在90年代初期華為創(chuàng)業(yè)過程中，一流人才出了國，二流人才去了外企，三流人才去國企，不入流的才來民營企業(yè)，但華為的成功正是依靠這些平凡的人付出了常人難以付出的艱辛，最終也取得了常人難以越的成果,當(dāng)然，這也從某個層面驗證了良好績效管理系統(tǒng)之于企業(yè)、人才的重要性。

高績效文化與績效管理體系的關(guān)系如圖所示。