4天前，《法制晚報(bào)》發(fā)布了一則臥底海底撈的報(bào)道，記者拍下的視頻中，后廚老鼠橫行，掃垃圾的簸箕放洗碗池中清洗，用火鍋漏勺掏下水道……然而緊接下來(lái)短短的一天內(nèi)，海底撈事件又因兩則聲明迎來(lái)了史上最快的民意反轉(zhuǎn)。網(wǎng)民紛紛表態(tài)：海底撈有擔(dān)當(dāng)，公關(guān)滿分，良心企業(yè)，必須原諒。
海底撈的危機(jī)公關(guān)自然專業(yè)，但更令人信服的是其企業(yè)文化。幾年前，紅極一時(shí)的《海底撈你學(xué)不會(huì)》一書(shū)，解構(gòu)了海底撈企業(yè)文化的內(nèi)涵——?jiǎng)?chuàng)造員工價(jià)值和客戶價(jià)值。同時(shí)，也讓“企業(yè)與員工的關(guān)系”的命題再次引發(fā)不同角色的人們的思考。
無(wú)獨(dú)有偶，這一命題也一直是我國(guó)著名的企業(yè)文化與戰(zhàn)略專家、北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長(zhǎng)陳春花教授所關(guān)注的問(wèn)題。她提出觀點(diǎn)，個(gè)人與組織不再是服從關(guān)系，而是共生關(guān)系。對(duì)于管理者而言，要做變革的領(lǐng)導(dǎo)者，還要能激活大家。整個(gè)組織管理其實(shí)就是要做共享價(jià)值，不能只做組織價(jià)值。在此，分享陳春花教授的一則觀點(diǎn)文章，以期給各位企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理者帶來(lái)變革的思維。
海底撈在第一時(shí)間，及時(shí)回應(yīng)消費(fèi)者，勇敢承認(rèn)媒體報(bào)道屬實(shí)，確定由董事會(huì)承擔(dān)責(zé)任，員工放假，店鋪整頓。
不同的社會(huì)屬性對(duì)人的能力要求不同，導(dǎo)致了組織管理方式的不同，及組織中角色安排的不同。當(dāng)整個(gè)社會(huì)時(shí)代的環(huán)境變化對(duì)角色要求不一樣時(shí)，管理者需要調(diào)整組織手段，做共享價(jià)值，而不是只做組織價(jià)值。
農(nóng)業(yè)社會(huì)對(duì)人的要求是體能方面的，所以人的角色就是勞工，組織是直線；工業(yè)時(shí)代對(duì)人的能力要求是知識(shí)，人的角色是雇員，組織是層級(jí)；而今天是信息時(shí)代，需要的是創(chuàng)意，員工是伙伴，組織是網(wǎng)狀。
現(xiàn)在，社會(huì)環(huán)境的改變導(dǎo)致不再有人愿意當(dāng)雇員，尤其是年輕人。未來(lái)同現(xiàn)在的時(shí)間在變短，人們的代際間隔也在變短。以前十年算一個(gè)代際，到1980年就變成了“80后”“85后”，到1990年后則分成三代，“90后”“95后”“98后”，據(jù)觀察，“00后”之后估計(jì)就是一年一代了。什么是代際？代際就是人們的價(jià)值觀差異，而人們的價(jià)值觀產(chǎn)生差異的時(shí)間越來(lái)越短了。比起當(dāng)雇員，現(xiàn)在的“90后”更希望能夠發(fā)揮創(chuàng)造力，這種現(xiàn)象叫做“個(gè)體價(jià)值的崛起”。
新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)的挑戰(zhàn)絕對(duì)不是商業(yè)模式，而是他們對(duì)有創(chuàng)造力的年輕人有很強(qiáng)的吸引力。當(dāng)新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對(duì)有創(chuàng)造力的人吸引力很強(qiáng)時(shí)，就等于傳統(tǒng)企業(yè)沒(méi)有創(chuàng)造力。從這個(gè)角度來(lái)看，發(fā)生的變化就是“人們?yōu)槭裁磥?lái)工作”。從最初的“泰勒分工”，到出現(xiàn)人力資源、流程再造，再到今天所謂的“體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)”，很大的變化就是人們不是為來(lái)工作，而是來(lái)體現(xiàn)他的價(jià)值，即“工作場(chǎng)域體驗(yàn)”。
在不斷的組織管理研究中，20年前在做人力資源與組織管理研究時(shí)，研究人員調(diào)查員工與公司關(guān)系用的問(wèn)卷叫“員工忠誠(chéng)度”，十年前員工與組織關(guān)系的調(diào)查問(wèn)卷題目是“員工滿意度”，五年前用的量表叫“員工幸福感”。忠誠(chéng)度、滿意度、幸福感體現(xiàn)了組織與個(gè)人之間的關(guān)系發(fā)生了巨大的變化，這個(gè)變化在于組織能不能為員工提供平臺(tái)。
現(xiàn)如今，組織管理與以往相比產(chǎn)生了非常多的變化，因而也帶來(lái)了巨大挑戰(zhàn)。首先，個(gè)人與組織不再是服從關(guān)系，而是共生關(guān)系。前幾天曾遇到一個(gè)北京的企業(yè)家，他把公司搬到一個(gè)更大、更漂亮的地方，但不知道為何，一天卻有24個(gè)人離職。一般多數(shù)人同一天離職可能都是因?yàn)楹苄〉睦碛?，如果是很大的由，一般?huì)是一個(gè)一個(gè)離職。這個(gè)企業(yè)家打電話一一問(wèn)離職的員工，問(wèn)題出在：?jiǎn)T工認(rèn)為去了新地方之后沒(méi)什么好吃的。很多企業(yè)家覺(jué)得是搬去一個(gè)更大、更好的地方，但別人會(huì)考慮坐地鐵是否方便，離家有多遠(yuǎn)，這其實(shí)就是人和組織的關(guān)系變了。
在今天，人的流動(dòng)是極其正常的，企業(yè)家需要做的一件很重要的事就是“打開(kāi)邊界”，邊界打開(kāi)之后就會(huì)發(fā)現(xiàn)很多事情可以很好做，這是一個(gè)特別大的改變，它能夠激活個(gè)體的本事。為了做出這樣的改變，管理者就需要改變組織功能——從管控到賦能。
新的管理方式最核心要做什么？讓組織變得更加可以駕馭不確定性。我們先從組織的有效性上來(lái)看，其有效性來(lái)源于四點(diǎn)：一要足夠開(kāi)放；二要不斷創(chuàng)立組織的知識(shí)體系；三記住“員工是最重要的”，擁有員工的創(chuàng)造力才能擁有競(jìng)爭(zhēng)力；四是建立價(jià)值關(guān)系網(wǎng)。
也正是在此基礎(chǔ)上，組織需要改變自己的屬性特征，需要具有新的屬性特征：個(gè)體與組織是共生，開(kāi)放內(nèi)外邊界，
給員工以幸福感。于是對(duì)于管理者的要求就變了，要做變革的領(lǐng)導(dǎo)者，還要能激活大家。整個(gè)組織管理其實(shí)就是要做共享價(jià)值，不能只做組織價(jià)值。
華為公司用兩句話表達(dá)了其的使命，讓我十分佩服。第一句是“以?shī)^斗者為根本”，第二句是“以顧客為根本”。當(dāng)員工來(lái)到這個(gè)公司，他一定會(huì)知道自己是重要的，因?yàn)槭菉^斗者。同時(shí)也一定知道自己最重要的工作是什么，就是給顧客創(chuàng)造價(jià)值。華為公司從一開(kāi)始就在共享價(jià)值。
溫氏集團(tuán)是個(gè)農(nóng)牧企業(yè)，但是卻擁有非常高的市值，為什么？因?yàn)樗鼜膭?chuàng)立那天起就是全員持股，整個(gè)家族的持股比例非常低，因此，互聯(lián)網(wǎng)不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是怎么設(shè)置價(jià)值體系。
一個(gè)好的組織可以讓每個(gè)人都勝任工作，在這樣一個(gè)英雄輩出、集合智慧的時(shí)代，如果能讓更多優(yōu)秀的人在聚集在同一平臺(tái)，那么企業(yè)應(yīng)對(duì)未來(lái)的不確定性的能力也會(huì)大大增強(qiáng)。
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