第一步：直面問題，分析成因。

凡事皆有因果，而且還是前因后果。散漫的團(tuán)隊(duì)，表面上是團(tuán)隊(duì)人心渙散，實(shí)則是人心背面的事一團(tuán)亂麻。磨刀不誤砍柴工，想盤活一盤散沙的團(tuán)隊(duì)得先摸透導(dǎo)致結(jié)果的成因，這是新領(lǐng)導(dǎo)接盤后面對問題、解決問題必走的第一步，也是關(guān)鍵的一步

團(tuán)隊(duì)散漫的原因有哪些？

• 激勵(lì)與考核：團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)機(jī)制是形式主義，干好干壞一個(gè)樣
• 愿景與目標(biāo)：不明確，不具有號召力，與個(gè)人沒有利害關(guān)系
• 架構(gòu)與流程：缺少統(tǒng)一協(xié)調(diào)，各自為政，職責(zé)不清，職能打架
• 文化與制度：要么缺文化和制度，要么文化與制度是兩張皮
• 預(yù)期與價(jià)值：沒有錢，也不是特有意義的事，又缺領(lǐng)導(dǎo)有方的權(quán)威領(lǐng)頭羊，團(tuán)隊(duì)不散才怪

如何管理散漫的團(tuán)隊(duì)？

先講一個(gè)故事：在與劉邦討論各位將領(lǐng)的才能時(shí)，韓信說過這樣一句話：

劉邦問：“像我自己，能帶多少士兵？”
韓信說：“陛下不過能帶十萬人?！?br>劉邦問：“那對你來說呢？”
韓信答：“臣帶兵，多多益善?！?/p>

韓信的帶兵之道，用在團(tuán)隊(duì)管理上，依舊是值得好好品鑒的，“四面楚歌”、“背水一戰(zhàn)”，“明修棧道，暗度陳倉” 任何一個(gè)單獨(dú)拎出來都足以讓一位軍事將領(lǐng)名垂千古。我們可以總結(jié)為“團(tuán)隊(duì)管理四大核心要領(lǐng)”。（文末有全套資源分享）

一、重塑目標(biāo)，推進(jìn)目標(biāo)管理

重塑目標(biāo)就是為了給最高領(lǐng)導(dǎo)樹立一個(gè)新的價(jià)值錨點(diǎn)，給團(tuán)隊(duì)樹立一個(gè)新的希望靶心，對接手一盤散沙團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)管理者而言尤其重要，它可是管上級、管下級、管自己的前提。

有方向大家才知道要干什么，大家才會朝著同一個(gè)目標(biāo)使勁。那么目標(biāo)從哪里來？

• 公司級別的戰(zhàn)略目標(biāo)，例如全年實(shí)現(xiàn)銷售收入10個(gè)億，
• 部門級別的目標(biāo)，例如國內(nèi)銷售收入6個(gè)億，每個(gè)月銷售收入0.5億。
• 每個(gè)月新臨時(shí)性任務(wù)，例如完成本月客戶參觀、完成XX客戶拜訪等。例如本月產(chǎn)量達(dá)到10萬臺等。

目標(biāo)可以打印出來貼在醒目的位置，隨時(shí)提醒團(tuán)隊(duì)牢記目標(biāo)。

目標(biāo)管理的方法，這里不再贅述，可以參考下面兩篇文章，都是我之前發(fā)的：

什么是「KPI」，如何通俗地理解它與「OKR」的區(qū)別？

風(fēng)靡互聯(lián)網(wǎng)大廠的目標(biāo)管理法，除了OKR還有SMART

二、合理分工，1+1>2

有目標(biāo)之后要讓大家清楚每個(gè)階段應(yīng)該完成哪些工作，作為領(lǐng)導(dǎo)你要進(jìn)行工作分解并進(jìn)行統(tǒng)一安排。你是統(tǒng)帥，你下了命令，別人當(dāng)然是得聽你的，但是能執(zhí)行到什么程度，你就未必可以掌控了。

比如你下命令，讓下面的人完成一個(gè)目標(biāo)值為100的任務(wù)：

一個(gè)能力80的人完成100是超常發(fā)揮
一個(gè)能力100的人完成100算得上全力以赴
一個(gè)能力200的人完成100可能就是消極怠工了
此時(shí)你實(shí)現(xiàn)的總戰(zhàn)力就是300。

表面上看大家都完成了你的指令，達(dá)到了目標(biāo)，但實(shí)際上這個(gè)團(tuán)體的潛力并沒有被全部發(fā)揮出來。因?yàn)槿绻齻€(gè)人都能全力以赴，你能實(shí)現(xiàn)的總戰(zhàn)力就是380，更不用說三個(gè)人超常發(fā)揮能夠?qū)崿F(xiàn)的戰(zhàn)力。

三、建立工作跟蹤制度

工作安排之后要隨時(shí)跟進(jìn)和監(jiān)督，避免到最后時(shí)間才發(fā)現(xiàn)只完成了50%，到那個(gè)時(shí)候除了被動接受沒有挽救的機(jī)會。下面三個(gè)方面要注意：

• 建立工作跟蹤表：最常見的是甘特圖，可清楚地知道工作的節(jié)點(diǎn)。

甘特圖-來自簡道云

• 建立例會制度：一般至少要有團(tuán)隊(duì)的周例會，每周大家把自己的工作進(jìn)度進(jìn)行匯報(bào)，進(jìn)度落后的要進(jìn)行原因分析和工作調(diào)整。

• 工作要有閉環(huán)：就是要學(xué)會利用戴明環(huán)（P-D-C-A），每個(gè)工作要不停的確認(rèn)和調(diào)整，不能安排之后就不聞不問。

PDCA循環(huán)

很好地利用上面三點(diǎn)基本就可以滿足工作進(jìn)度跟進(jìn)的要求。

四、“糧草”充足，重構(gòu)激勵(lì)

“兵馬未動，糧草先行”，韓信帶的軍隊(duì)從來沒有出現(xiàn)過因?yàn)榧Z草而影響部隊(duì)士氣或者戰(zhàn)斗力的問題。就是因?yàn)樗y(tǒng)籌的好，管理能力強(qiáng)。

對應(yīng)到團(tuán)隊(duì)管理中，要改變一個(gè)散漫的團(tuán)隊(duì)，不在激勵(lì)與考核這根最現(xiàn)實(shí)的指揮棒上動腦筋肯定不行，不立工作規(guī)矩、優(yōu)化工作的流程指定也不好使。

• 績效考核項(xiàng)目要抓住關(guān)鍵點(diǎn)：考核的項(xiàng)目肯定是公司對部門的要求、部門的工作價(jià)值體現(xiàn)，不要什么都往績效里面加。
• 績效的評估指標(biāo)和方法要可執(zhí)行：避免一些主觀的判斷，要可以通過數(shù)據(jù)指標(biāo)來評價(jià)。
• 可以月度+年度相結(jié)合：月度主要是一些分解的目標(biāo)和臨時(shí)的工作，有些項(xiàng)目月度的波動太大不利于考核的可以年度考核。
• 激勵(lì)制度頒布后不能打折扣：只要白紙黑字公布出來了的就要嚴(yán)格執(zhí)行，員工辛辛苦苦完成了目標(biāo)就應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)，不然就失去了公信力。
• 激勵(lì)要有獎(jiǎng)也有罰：不能是每個(gè)月都是扣分罰款，也不能團(tuán)隊(duì)每個(gè)人都是獎(jiǎng)勵(lì)，胡蘿卜和大棒要同時(shí)使用。

五、排兵布陣，統(tǒng)籌組織

謀是為了動，在大盤、大事謀劃得差不多后，就該走第三步了：進(jìn)行排兵布陣，統(tǒng)籌組織。

即使是散漫的團(tuán)隊(duì)，也不代表團(tuán)隊(duì)的個(gè)體就一無是處，沒有能力和價(jià)值，他們或許只是欠缺一個(gè)發(fā)揮價(jià)值的土壤和場景。

（1）盤點(diǎn)團(tuán)隊(duì)，心中有數(shù)

盤點(diǎn)當(dāng)下團(tuán)隊(duì)，做到心中有數(shù)是用好團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)，在盤點(diǎn)時(shí)特別要注重幾個(gè)區(qū)分：

• 區(qū)分好真把式、傻把式、假把式的人；
• 區(qū)分正能量的人、負(fù)能量的人；
• 區(qū)分好能力強(qiáng)弱、人品高低、態(tài)度端正與消極；
• 區(qū)分好有想法想干事、能拉攏的人，哪些是想劃水、用不上的人

（2）用事找人，用人找事

不同的工作就要用不同功夫的人，將當(dāng)前團(tuán)隊(duì)成員的積極性都調(diào)動起來，把他們的特征優(yōu)勢都用好、發(fā)揮出來。比如，干實(shí)事就用務(wù)實(shí)的人，協(xié)調(diào)就要會溝通的人，想法子就用有創(chuàng)意的人，鼓動人就要用正能量、精神飽滿的人等。

（3）抓住關(guān)鍵少數(shù)，形成骨干核心

用人先抓住對自己有用、有利的關(guān)鍵少數(shù)骨干，然后通過“以少帶多”，慢慢形成有利于自己開展工作的團(tuán)隊(duì)氛圍。充分團(tuán)結(jié)并發(fā)揮好關(guān)鍵少數(shù)的引導(dǎo)作用及智慧能量。

“三個(gè)臭皮匠賽過諸葛亮”，通過頭腦風(fēng)暴的形式與場景讓核心骨干成員參與計(jì)劃與行動的討論、決策，不僅能彌補(bǔ)團(tuán)隊(duì)管理者個(gè)人因視野、認(rèn)知、專業(yè)、精力等方面的欠佳與不足，還能激發(fā)骨干積極參與的工作激情，能讓團(tuán)隊(duì)骨干體驗(yàn)到被尊重、被認(rèn)可的價(jià)值。

六、以身作則，公平公正

兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩。一群狼如果由一只羊率領(lǐng)，那么這一群狼就只是一群羊，相反的，一群羊由一匹狼率領(lǐng)，這群羊就成了一群狼。

可見管理者對于一個(gè)團(tuán)隊(duì)的重要性：

• 你是領(lǐng)導(dǎo)，你的文化就代表了團(tuán)隊(duì)的文化；
• 你是領(lǐng)導(dǎo)，你的一言一行都將刻在每一個(gè)成員的心里；
• 你是領(lǐng)導(dǎo)，你的所作所為可能都會成為成員們的“標(biāo)準(zhǔn)”；

所以，你希望團(tuán)隊(duì)往什么方向走，你就必須自身先做好。

如果你希望團(tuán)隊(duì)能夠不遲到，那么你自己就要提前20分鐘到辦公室；
如果你希望團(tuán)隊(duì)能夠多閱讀，那么你自己就要每天分享讀書心得；
如果你希望團(tuán)隊(duì)目標(biāo)感能夠變強(qiáng)，那么你自己就要言出必行。

推薦一本書：《以身作則——卓越領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的50種方法》

這本書由國際領(lǐng)導(dǎo)力大師約翰.巴爾多尼著，書中詳細(xì)說明了如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的決斷力、影響力、權(quán)威、溝通、領(lǐng)導(dǎo)革新等能力，非常值得一看。

七、看板管理，把握進(jìn)度

不對比就不知道快慢、好壞，管事、管團(tuán)隊(duì)要善于用看板管理的思維與工具進(jìn)行對比、賽馬?？窗骞芾聿粌H是為了知道做到什么程度，也是為了知道做得怎么樣，更是為了明白誰做得好、誰做得差，讓團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員對于階段性工作進(jìn)度與績效自我對比，了然于胸。

作為管理者，利用好數(shù)據(jù)看板可以讓它發(fā)揮激勵(lì)、說服、引導(dǎo)下屬更好完成各項(xiàng)工作的作用。
作為被管理者，利用好數(shù)據(jù)看板可以更好地與客戶、上級溝通，讓相互間的協(xié)作關(guān)系變得更為融洽。

提醒一點(diǎn)，數(shù)據(jù)分析的能力不僅要管理者自己掌握，也要讓團(tuán)隊(duì)的每一位成員都養(yǎng)成清晰的將一天的工作成果通過量化的數(shù)據(jù)指標(biāo)呈現(xiàn)出來的習(xí)慣，并主動拿出來定期進(jìn)行分析。

也不要擔(dān)心員工不會做這種可視化圖表，時(shí)代在進(jìn)步，數(shù)據(jù)分析不只有Excel函數(shù)一種復(fù)雜的方法了。像上面這種圖表，可以直接套用模板，通過簡單的拖拽，一分鐘就能實(shí)現(xiàn)。感興趣的話可以自己試試！

最后提醒一點(diǎn)：數(shù)據(jù)指標(biāo)不能單一，盡可能多地尋找數(shù)據(jù)，多維度分析。

以上，希望可以幫助到你！