作者 | 孫瑞希
嘉賀的前老板是個工作狂，而且特別會壓榨員工。他經(jīng)常會在下班前開會或布置工作任務(wù)，讓人不得不去加班加點才能完成工作。
他經(jīng)常會把嘉賀出差的時間安排在晚上。乘坐一夜火車第二天就能抵達目的地，辦完事再乘坐返程的夜車回來，早上下火車還不耽誤上班。
他精明地計算著花在員工身上的每一分錢，并希望員工能像他一樣，對工作充滿發(fā)自肺腑的狂喜與熱愛。
嘉賀最不喜歡的是公司的氛圍。
在這里，每個人都過著“提心吊膽”的日子。公司將辦公區(qū)劃分為A、B、C三個區(qū)域。業(yè)績最好的員工在A區(qū)，業(yè)績中游的在B區(qū)，業(yè)績最差的在C區(qū)。
每個季度根據(jù)業(yè)績排名，員工的座位會重新調(diào)整。嘉賀的座位一直在A區(qū)和B區(qū)間移動，從沒進過C區(qū)。
但他親眼目睹過C區(qū)員工像顆棄子般的壓抑、無奈、憤怒以及被迫離職。盡管公司從來不會主動說“解雇”這兩個字。
最早，他像其他人一樣希望好好做業(yè)績，等著升職加薪，每天拖著沉重的步伐，不停地加班加點，漸漸地他開始對這樣的組織氛圍感到厭倦。
嘉賀決定換一份工作，考慮到新工作的不確定性，為了穩(wěn)妥起見，他事先做了一些準備工作。
特別是關(guān)于薪酬談判方面，他給自己設(shè)定了一個底線，一旦對方給出的薪水低于這個底線，自己絕對不會跳槽。
經(jīng)過幾番篩選，有一家公司對嘉賀的能力比較滿意，嘉賀對這家公司也比較感興趣，接下來開始談薪酬。
對方問他的薪資要求。嘉賀說出自己目前的工資標準，并希望到這家公司后能在原工資基礎(chǔ)上加兩千塊。
對方?jīng)]有接招，只同意在嘉賀原工資基礎(chǔ)上加五百塊。嘉賀考慮了兩天，覺得沒有低于自己的底線，就答應(yīng)了對方。
嘉賀后來才知道，與他一同入職的幾個同事，薪水比他高1K-2K。
公司有漲薪的政策，每年漲幅5%-8%，由于嘉賀的工資基數(shù)沒有那幾個一同入職的同事高，所以薪水一直處于中下游的水平。
嘉賀搞不明白，論能力自己不比同事差，怎么入職時工資差這么多。
后來與人事部的同事混熟了，人家私下告訴他，招聘定薪時部門經(jīng)理掌握著一定的浮動權(quán)限，你自己不主動爭取，就只能接受較低的起薪了。
跳槽的第四年，嘉賀決定再換一家公司，考慮到之前薪酬談判時吃過的虧，他不知道這回的薪酬談判該怎么開口，才能為自己爭取盡可能多的利益。
嘉賀在之前的面試中所采用的薪酬談判策略是很多求職者都會用到的策略。
也就是說，在談判前，先為自己設(shè)定一個底線，再預(yù)估對方的底線，然后為自己爭取最大的利益，這其實是一種靜態(tài)博弈的策略。
靜態(tài)博弈有一個最大的誤區(qū)：即便對方給出的價格可以接受，但交易雙方總?cè)滩蛔≈v價、比價。
比如，嘉賀希望在原來工資的基礎(chǔ)上加兩千，這個標準面試官可以接受，但他仍然通過談判把漲幅降到了五百塊；嘉賀給自己定的底線是不低于原來的工資標準，盡管面試官給他加了五百塊，他入職后仍然忍不住后悔自己當初怎么沒往前走一步，多要一點。
這就有點像我們在菜場買菜，賣家希望價格越高越好，買家希望價格越低越好。一番拉鋸戰(zhàn)，終于有一方做出了妥協(xié)讓步，談判仿佛成了一場意志的較量。
哈佛商學(xué)院教授邁克爾·惠勒在《談判的藝術(shù)》一書中提到過：談判不是一條直線上爭奪地盤的兩個點，而是由外界限制因素、對方的底線和你自己的底線形成的一塊三角形區(qū)域。在這個區(qū)域內(nèi)，任何一個點雙方都能接受，談判只是把成交點確定到離哪方更近而已。
我們都知道，在薪酬談判的過程中，一旦上了談判桌，你提出了薪資要求之后，用人單位可以隨時改變預(yù)期和合作意向，這個過程其實就是一個動態(tài)博弈的過程。
邁克爾·惠勒教授說：成功的談判是由一連串小小的認同達成的，你需要判斷對方的利益點。把談判的關(guān)注點從個人利益最大化轉(zhuǎn)移到關(guān)注人際關(guān)系上來。
比如，跟領(lǐng)導(dǎo)提加薪時，你不能只在乎這次談判領(lǐng)導(dǎo)必須給你加多少錢，還要顧及未來你與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。談判要有轉(zhuǎn)圜的余地，超過了這個轉(zhuǎn)圜的余地，就容易談崩。
我有個來訪者老白，有次收到業(yè)內(nèi)一家非常有名的企業(yè)的面試邀約，他特別欣喜地趕過去面試。幾輪面試下來，雙方都有進一步合作意向，接下來開始談薪酬了。
這家企業(yè)的工資中年終獎?wù)急群艽螅怨潭üべY比老白的預(yù)期低一些。老白認為年終獎具有不確定性，所以希望多爭取一些固定工資。
一輪談判下來，對方答應(yīng)了老白的要求。之后面試官問老白：“你還有什么問題要問我的嗎？”
老白說：“我目前在職，手頭還有個項目，希望公司能準許我兩個月后報到。”
面試官沉默了一會兒說：“這件事我需要跟領(lǐng)導(dǎo)匯報再做定奪，晚幾天答復(fù)你?！?/p>
幾天后，老白收到了對方的電話，這個崗位已經(jīng)招聘到了合適的人選。對方客氣地表示，老白很優(yōu)秀，以后有機會再合作。
其實在整個談判過程中，老白的進展是很順利的，他為自己爭取到了更多的固定工資。另外，那家企業(yè)無論是行業(yè)影響力還是員工福利，都要比他現(xiàn)在的企業(yè)好。
老白之所以要求兩個月后入職是因為他希望在原公司拿完季度獎再走人。事后他非常自責(zé)，已經(jīng)謀到了那么好的工作機會，見好就收唄，非要那么貪心。
在薪酬談判中，很多人都明白“見好就收”的道理，但到底什么是“好”，好到什么程度該“收”，大多數(shù)人都把握不好這個尺度。
這其實需要我們判斷，在談判中，如果你想爭取更多的利益，那么往前走一步能夠爭取多少？談攏的可能性有多大？談崩的可能性有多大？如果談崩了，對你的損失有多大？
對于那些不是十分心儀的職業(yè)機會，你可以大膽去試探，為自己爭取利益。但對于非達成不可的交易，你必須謹慎地判斷交易雙方能夠轉(zhuǎn)圜的余地。
薪酬談判是一個動態(tài)博弈的過程，怎樣才能更好地達成一致呢？邁克爾·惠勒教授給出了一個非常好用的方法：不要只盯著自己的目標，而要學(xué)會識別“等效交易”。
什么是等效交易呢？就是和你預(yù)期的基準交易相比，一些方面不如基準交易，但在另外一些方面比基準交易好，總的來說和你預(yù)期的基準交易差不多的交易。
舉個例子。
過節(jié)了，公司發(fā)福利，你想要的是A方案：豆油+大米+一箱牛奶?，F(xiàn)在A方案中的牛奶備貨不足，換成B方案也可以：豆油+大米+熟食提貨券，你認為熟食提貨券比牛奶要好。那么牛奶和熟食提貨券就是等效交易。
放在薪酬談判中，如果我們能夠?qū)W會識別等效交易，就會擁有更多的機會，謀取更多的利益。
比如前文中的嘉賀，他完全可以通過等效交易的原則在薪資沒法變動的時候，索取其他方面的利益。
我有個來訪者蘇琳（化名），在一家外資企業(yè)上班，雖然蘇琳對于現(xiàn)在的薪酬還算滿意，但是由于晉升空間有限，她也在留意更好的工作機會。
前段時間，獵頭公司聯(lián)系蘇琳，推薦了一個工作機會。為了穩(wěn)妥起見，我和蘇琳一起制定了一個薪酬談判方案。
蘇林希望跳槽的話，自己的薪水能夠上浮20%，不然還不如不跳。所以我們把她薪水上浮20%之后的年度工資收入30萬元和基本福利作為基準交易。
如果對方不能直接給到這個工資標準，可以從福利、期權(quán)、職位等方面要求對方做更多的讓渡。
比如方案一：年工資收入30萬元+基本福利；
方案二：年工資收入20萬元+部分股權(quán)+基本福利；
方案三：年工資收入40萬元，可以接受較少福利和經(jīng)常加班。
……
這幾個方案的制定，其實就是參照了邁克爾·惠勒教授的等效交易原則。
通常人們在薪酬談判時都會把目光聚焦在工資標準上。實際上，如果對方不能滿足我們對工資的期待，還可以從其他方面得到補償，這樣就能從多個角度為自己爭取利益。
每個求職者都希望在薪酬談判中獲得更高的薪水，但有時我們既缺乏力量，又不夠決斷，這種追逐的結(jié)果必然是痛苦多于歡樂。
所以，在薪酬談判中，準確地判斷交易雙方的轉(zhuǎn)圜空間，識別“等效交易”對成功談判至關(guān)重要。
每個人都對你說要找到方向，你要想想自己的路是什么，你要的是什么。談工作不僅是是談工資，更應(yīng)該是談機會。
機會能成就一個人所有的一切，只有這個東西才真正歸你所有。其余的一切，都只是片刻的歡愉。
作者簡介：孫瑞希，生涯咨詢師，個人成長教練，今日頭條簽約作者。十余年HR從業(yè)經(jīng)驗，經(jīng)歷了從一線員工到高管的職業(yè)發(fā)展歷程。只寫實用的成長干貨，推動你的職場進化。如果你正處在職場困境中，請為自己找一個靠譜的答案！
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