商場如戰(zhàn)場，可不是紙上談兵，事實確實如此。企業(yè)戰(zhàn)略定位大師特勞特和里斯非常贊賞克勞塞維茨在近200年前寫的《戰(zhàn)爭論》。確實，這位退役將軍于1832年出版的這本書至今仍經(jīng)久不衰，一直被世界各地軍事學院或研究機構(gòu)學習和研究。
克氏認為，戰(zhàn)爭的基本原則是集中優(yōu)勢兵力，無論在什么情況下，都應(yīng)該首先和盡力做到這一點。人類歷史充滿了戰(zhàn)爭，取勝的戰(zhàn)役基本都堅持了這個原則，而打了敗仗的原因也往往與此相關(guān)，所以叫基本原則。我們這里列舉一個大家看后會覺得耳熟但不一定能詳?shù)闹麘?zhàn)役。
公元前1490年，1.5萬波斯人（現(xiàn)伊朗人）在希臘雅典西北部的馬拉松海灣登陸，面對的只有1.1萬雅典人。很明顯，希臘人在人數(shù)上處于劣勢。但他們擁有一個很大的優(yōu)勢，那就是步兵方陣。每一個希臘士兵都舉起盾牌，盾牌交疊在一起既保護了自己，同時又在一定程度上保護了位于自己左邊的戰(zhàn)友。
而波斯人只習慣于單打獨斗，對這種步兵方陣難以適應(yīng)，結(jié)果是6000名波斯士兵在僅僅200名雅典士兵面前紛紛倒下。
戰(zhàn)爭一勝利，一名叫菲迪皮斯的士兵疾跑35,000多米來到雅典，進城即喊：慶祝吧，我們勝利了！喊完就倒地身亡。
為了紀念這一事件，在1896年舉行的現(xiàn)代第一屆奧林匹克運動會上，設(shè)立了馬拉松賽跑這個項目，參考當年菲迪皮斯送信跑的里程，最后把42.193公里作為賽跑的距離。
這就是歷史上著名的馬拉松戰(zhàn)役和今天的馬拉松長跑的由來，但不知為什么非要比該士兵多跑7千多米，也許是因為跑前不用先打仗。若是這樣增加的還真不算多。
事實上，像馬拉松戰(zhàn)役這種集中優(yōu)勢兵力的基本原則適用于各種戰(zhàn)役，而開篇所述兩位定位專家認為，同時也非常適用于商戰(zhàn)。他們還把克氏這本書推崇為市場營銷的最佳書籍，并專門又寫了一本《商戰(zhàn)》，把商業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略——商戰(zhàn)分成四種，分別是防御型商戰(zhàn)、進攻型商戰(zhàn)、側(cè)翼型商戰(zhàn)、游擊型商戰(zhàn)。實際這也是四類企業(yè)的戰(zhàn)略營銷定位。
一、防御型商戰(zhàn)
實施防御型商戰(zhàn)需要遵循三個原則：
1、市場領(lǐng)先者才能運用
防御型商戰(zhàn)，顧名思義是以防御為主，是專門為市場領(lǐng)先者設(shè)計的。市場領(lǐng)先者已處在同行最強大的地位，沒有可進攻的敵人，所以才采取防御這種戰(zhàn)略定位形式。這應(yīng)該很容易理解。
但要注意的是，是不是市場領(lǐng)先者不是你的自我感覺，而是顧客是否認為如此。這點必須要判斷準，莫自以為是，其實不然。
2、進攻自我
防御不是被動等待，而且恰恰相反，還要主動進攻。
主動進攻，就是要主動挑起戰(zhàn)爭。自己已經(jīng)是市場的領(lǐng)先者，有沒有外部的敵人，那挑起戰(zhàn)爭該進攻誰？
很明顯，應(yīng)該進攻自己內(nèi)部的敵人。自己的弱項就是自己內(nèi)部的敵人，自己就是自己的進攻對象。
進攻的焦點就是自己在顧客心智中的優(yōu)勢，就是要通過不斷開發(fā)占領(lǐng)顧客心智的新產(chǎn)品或新服務(wù)來鞏固和擴大在顧客心智中的優(yōu)勢。
這方面最典型的成功案例似乎莫過于蘋果手機一代一代的開發(fā)，一代一代的推出，勾得你一次一次的排隊，一次一次更換，牢牢控制和強化你的心智對它的認可。這是在顧客心智中不斷提高優(yōu)勢地位的最佳途徑。
3、時刻準備阻止競爭者
大多數(shù)公司只有一個機會獲勝，就是必須戰(zhàn)勝競爭對手；而市場領(lǐng)先者卻有兩個獲勝機會，一個是如上所述的進攻自我，另一個是照搬向你發(fā)起競爭的競爭對手的手段，阻止其向你進攻成功。
如果發(fā)現(xiàn)較強的競爭對手向你進攻，必須馬上行動起來。如果你只是坐等，就會貽誤戰(zhàn)機，等對手做起來，你就會一敗涂地。
克氏認為，那些看到戰(zhàn)爭無法避免而猶豫不決、不主動進攻的政治家，是犯有叛國罪的。但我們這里還是以商業(yè)競爭為例。
70年代，美國強生公司生產(chǎn)了一種解熱鎮(zhèn)痛藥叫泰諾，一經(jīng)問世，銷量便直線上升，成為顧客心智中同類產(chǎn)品的第一品牌。
百時美-施貴寶公司看到泰諾價格高、利潤大，便推出了戴特爾，稱此藥具有與泰諾同樣的止痛療效，并且一樣安全可靠，還在廣告中說“買100片泰諾需要2.85美金，而100片戴特爾只需要1.85美金。”
強生公司得知此事后，通知“百氏”公司說，自己準備降低泰諾的價格并真的通知所有商店開始降價，但后者還是頑固地發(fā)起了進攻。
強生公司又立即向廣播電視、報紙雜志、專利協(xié)會和商業(yè)促進委員會進行投訴。廣播電視界隨即立刻要求“百氏”公司改變抄襲作為。戴特爾的廣告，第一次把“價格更低”修改為“花得少得多”。但強生公司仍緊追不放，再提抗議，結(jié)果第二次“少得多”也被刪掉了。最后哥倫比亞和全國廣播公司還禁播戴特爾的廣告。
強生公司用戴特爾的進攻方法阻擊戴特爾非常有效，戴特爾不僅沒有進攻成功，還把泰諾推向了解熱鎮(zhèn)痛藥的頂峰，使之占據(jù)市場份額高達37%，而戴特爾卻未超過1%。
大多數(shù)公司面對這種進攻往往是等等看、再看看，致使在等待中喪失先機，最后被后來者踩肩而上、取而代之，自己被擠出在人們心智中的優(yōu)勢地位，甚至完全從顧客的心智中被徹底擠出。
市場上的領(lǐng)先者突然消失，往往就是如此失敗的。
因此在這種商戰(zhàn)中，毫無和平共處的立足之地，必須進行根本獲勝的的防守式進攻，而且是用他的矛去戳他的盾。
當然，市場領(lǐng)先者也不必非要讓對方徹底消失，最終的目的還是為了贏得和平共處，只是必須迫使挑戰(zhàn)者轉(zhuǎn)入零散的游擊戰(zhàn)。如果確信進攻者已無能力再次進攻，領(lǐng)先者便和進攻者進入了永久的共處階段。此時的領(lǐng)先者必須及時改變戰(zhàn)略，又該把矛頭對向自己進攻了。
二、進攻型商戰(zhàn)
克氏說，如果無法獲得絕對優(yōu)勢，就必須靈活運用現(xiàn)有的力量，在決定性的地點創(chuàng)造相對優(yōu)勢。這其實還是戰(zhàn)爭的基本原則，是集中優(yōu)勢兵力的具體體現(xiàn)。
進攻型商戰(zhàn)是處在市場第二位或第三位的公司向領(lǐng)先者發(fā)起的進攻，也要遵循三個原則。
1、要針對領(lǐng)先者在市場中的優(yōu)勢
先要研究領(lǐng)先者在市場中的獨特優(yōu)勢，如產(chǎn)品本身、價格、銷售力量、渠道等，確定其在市場中的獨特優(yōu)勢究竟是什么？
要想打贏這場戰(zhàn)斗，你必須徹底打敗他的獨特優(yōu)勢并取而代之。
2、要在領(lǐng)先者優(yōu)勢中找弱點并向這個弱點發(fā)起猛攻
這個原則需要注意的是，是領(lǐng)先者優(yōu)勢中的弱點，不是領(lǐng)先者的弱點。比如領(lǐng)先者產(chǎn)品定價高，確實是他的弱點，但不一定是他優(yōu)勢中的弱點，你降價打他這個你認為的弱點，他完全可以降價把你打敗，除非他的成本居高不下。但事實上他是領(lǐng)先者，銷量必大，成本往往比你低得多，只是因為他領(lǐng)先而想獲得超額的利潤才定高價的。藉此，你是打不過他的。
領(lǐng)先者優(yōu)勢中的弱點，以染發(fā)膏為例，其之所以能快速和穩(wěn)定地使頭發(fā)迅速變黑，可能是由于含有致癌的苯類化學物質(zhì)，這就是使頭發(fā)變得烏黑發(fā)亮的優(yōu)勢當中的弱點。若能有綠色成分代替苯類化合物，然后向這個領(lǐng)先者優(yōu)勢中的弱點持續(xù)發(fā)起進攻，定能取得決定性的進攻型商戰(zhàn)的勝利。
3、應(yīng)在盡可能狹窄的戰(zhàn)線上發(fā)起進攻
進攻比防御難得多。調(diào)查統(tǒng)計表明，在軍事戰(zhàn)爭中，大多數(shù)進攻都以失敗而告終。因此絕不要對領(lǐng)先者全方位開戰(zhàn)，一定要集中優(yōu)勢發(fā)力，聚焦一個方面去進攻，盡量縮小戰(zhàn)爭空間。
當年美國強大的《華爾街日報》就是這樣被《商業(yè)時報》攻下半壁江山的。
那時的《華爾街日報》主要由兩部分組成，一部分是商業(yè)版，報道商業(yè)新聞，如新產(chǎn)品、新廠家、新商戰(zhàn)，另一部分是金融版，如股票、債券、公司收益，兩者份量幾乎相同。
如果進攻這份報紙，應(yīng)該進攻哪部分呢？顯然是商業(yè)部分，因為“華爾街”三個字本身就已自定為金融版。
后來者的進攻是成功的。這才有了后來大名鼎鼎的《商業(yè)時報》，當時被勝利拿下的《華爾街日報》的商業(yè)版，僅廣告收益每年就有2.5億美元。這實際上是一個漂亮的進攻戰(zhàn)。
三、側(cè)翼型商戰(zhàn)
側(cè)翼型商戰(zhàn)需要比較有實力的公司才能操作，進攻的對象也是市場領(lǐng)先者，也要遵循三個原則：
1、在無人競爭的區(qū)域展開
側(cè)翼戰(zhàn)也是一種進攻，但與進攻戰(zhàn)有根本的不同，主要是被進攻方在某個地方尚未設(shè)防。
如果是軍事戰(zhàn)爭，一個班的兵力就可以將無人占據(jù)的山頭迅速拿下，而進攻戰(zhàn)可能要出動一個團的兵力，才能拿下敵人已經(jīng)完全布防好的山頭，而山頭上可能只有一個班的兵力防守。
在商戰(zhàn)中，主要是攻占一處細分市場，雖然并不需要創(chuàng)造一個新品類產(chǎn)品，但需要你的產(chǎn)品與領(lǐng)先者產(chǎn)品有所不同并為客戶所認可。
比如美國數(shù)字設(shè)備公司，曾向IBM進行過側(cè)翼進攻，當時推出的是一種小型計算機，用以對抗IBM的大型計算機。其產(chǎn)品本身并沒有什么新的技術(shù)含量，也不算什么根本創(chuàng)新，但確實為客戶所需要。這就是IBM的空白之處的一個細分市場。
2、應(yīng)該進行戰(zhàn)術(shù)奇襲
最成功的側(cè)翼進攻是完全沒有預(yù)見性的，從本質(zhì)上是一種奇襲。奇襲的程度越強，迫使領(lǐng)先者作出反應(yīng)和預(yù)防的時間就越長。奇襲還可以削弱對手的士氣，讓對手的銷售人員頓時瞠目結(jié)舌，讓他們在總部發(fā)出指示前茫然不知所措。
前面所講的防御戰(zhàn)術(shù)中的戴特爾止痛藥，本可以打一個側(cè)翼戰(zhàn)，卻變成了進攻戰(zhàn)，而且全面向領(lǐng)先者進攻，一開始就完全驚動了領(lǐng)先者強生公司，引發(fā)了領(lǐng)先者強大的防御戰(zhàn)。如果采取奇襲方式的側(cè)翼戰(zhàn)，或許就會是另一種結(jié)果。
3、追擊與進攻一樣重要?
如果用來側(cè)翼進攻的產(chǎn)品開始成功，還必須乘勝追擊，全面獲勝，長驅(qū)直入地在這個細分市場牢牢占領(lǐng)顧客的心智。
許多公司在領(lǐng)先后就停止了襲擊行為，而變得按部就班，這種勝利一般不會有很好的結(jié)果。領(lǐng)先者看到你還沒有完全站穩(wěn)腳跟，可能以其強大的實力短期再把你擠出這塊市場。
側(cè)翼進攻戰(zhàn)，不是那些膽小或拘謹?shù)娜四軌蝰{馭的，從某種程度上，它是一種賭博，有可能先搶到山頭并站穩(wěn)腳跟而大獲全勝，也可能被敵人圍上來慘敗而歸，因此更需要較超高的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)把握。
美國約翰·奧謝爾以及其他三位克利夫系的企業(yè)家，曾共同發(fā)明了一款電池驅(qū)動的電動牙刷，取名為佳潔士，以5美元的價格出售，兩年之后被寶潔公司以4.75億美元收購，而其開發(fā)成本不過150萬美元。這是對寶潔公司的一個漂亮的低價位側(cè)翼戰(zhàn)。
不僅可以用低價格進行側(cè)翼戰(zhàn)站，用高價格進行側(cè)翼戰(zhàn)成功的企業(yè)也很多。面對美國當年的領(lǐng)頭品牌“司本露伏特加”，價格高出50%的“絕對伏特加”就取得了側(cè)翼進攻戰(zhàn)的巨大勝利。之后“灰雁伏特加”又以更高價格向“絕對伏特加”發(fā)起了側(cè)翼進攻，又獲得了更大的成功?！盎已惴丶印蓖瞥?年后，被百加得公司以20億美元的價格收購，創(chuàng)下了當時單品交易的最高轉(zhuǎn)賣金額。
不僅用低價小型商品，還可用大型產(chǎn)品、銷售渠道、產(chǎn)品類型、產(chǎn)品低熱度等發(fā)動側(cè)翼戰(zhàn)。
四、游擊型商戰(zhàn)??????
毛澤東總結(jié)了游擊戰(zhàn)的四大戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)：敵進我退、敵駐我擾、敵疲我打、敵退我追。
從中國到古巴到越南，歷史證明了游擊戰(zhàn)的威力，商業(yè)也是如此。游擊戰(zhàn)擁有很多戰(zhàn)術(shù)優(yōu)勢，使小公司也能在強者之林中遍地屹立。當然，大小是相對而言的，最小的汽車制造公司也可能比剃須刀公司大得多。
游擊型商戰(zhàn)需要遵循的三個原則：
1、找一個小得足以守得住的細分市場
盡量縮小戰(zhàn)場，小得讓那些大公司難以進攻，以便贏得相對實力優(yōu)勢，取得點式勝利。
勞斯萊斯，就是美國汽車工業(yè)公司中的一個高價游擊公司。它基本已完全占有當年美國10萬美元以上的汽車市場，沒人再想和它進行較量，因為一是市場太小，二是至少在競爭初期，它有很大優(yōu)勢。
2003年，勞斯萊斯汽車公司被寶馬（BMW）接手。2018年12月，世界品牌實驗室發(fā)布《2018世界品牌500強》榜單，勞斯萊斯排名第488，這表明勞斯萊斯至今仍然牢牢守住這個高端細分市場。
很少聽說哪家公司，因為把力量集中在很小的市場上，最后衰敗的，相反的例子卻比比皆是。
2、再成功也不要使自己的行為像一個領(lǐng)先者
多數(shù)游擊戰(zhàn)公司都很幸運，因為他們的領(lǐng)導(dǎo)沒有到哈佛商學院深造過，也沒上過清華北大MBA班。美軍在越南打仗帶去了無數(shù)廚師、面包師、辦事員、司機、牧師，還有公關(guān)人員。1968年，美軍在越南54.3萬部隊，其中只有8萬人是作戰(zhàn)人員，其余都是后勤人員，而越南每個士兵都有一把對付美軍的槍。
只有全員能戰(zhàn)，隨時改變，隨時戰(zhàn)斗，游擊戰(zhàn)才能取得勝利。如果變成一個全面領(lǐng)先者的做派，那就完全失去了游擊的戰(zhàn)斗力。
3、發(fā)現(xiàn)失敗跡象時隨即準備撤退
如果戰(zhàn)局不利，盡快放棄殘局，繼續(xù)前進尋找戰(zhàn)機，決不能將寶貴的人才和資源浪費掉。巴頓將軍說：沒人能僅憑為國犧牲就能打勝仗，要想打勝仗，得讓敵人為他們的國家犧牲。
游擊公司，無需經(jīng)過大公司內(nèi)部運作的痛苦、緊張和壓力，就可以很快占據(jù)一塊新的地盤，大公司還沒審批完，小公司已經(jīng)將產(chǎn)品作好并銷售給了客戶，占領(lǐng)了小眾消費者的心智。
游擊戰(zhàn)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)太多了，地理游擊戰(zhàn)、人口游擊戰(zhàn)、行業(yè)游擊戰(zhàn)、產(chǎn)品游擊戰(zhàn)、高價位游擊戰(zhàn)等，只要選得準，做得活，基本都能取得勝利。
對于以上四種商戰(zhàn)，一般來說，100家公司中只有一二家具備打防御戰(zhàn)的條件，二三家可打進攻戰(zhàn)，四五家可打側(cè)翼戰(zhàn)，剩下90家只能打游擊戰(zhàn)。大公司雖然占據(jù)著幾乎所有新聞版面，但小公司卻牢牢控制著分散地形。
想一想你的公司屬于哪一類？又該怎么操作呢？
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