今天，阿里的組織架構(gòu)又調(diào)整了。
阿里巴巴幾乎每一年都會發(fā)起一次不小規(guī)模的組織架構(gòu)調(diào)整，特別最近幾年調(diào)整更為頻繁。
為什么阿里能夠頻繁的進行組織架構(gòu)調(diào)整？今天重點給大家分享一下，阿里2015年開始做的“大中臺、小前臺”組織戰(zhàn)略，正是這個戰(zhàn)略為阿里提供非常重要的組織架構(gòu)基礎。
一、阿里巴巴的中臺戰(zhàn)略是什么？
阿里巴巴“大中臺小前臺”的中臺戰(zhàn)略的官方提法源自2015年12月7日，時任阿里巴巴集團CEO的張勇通過一封內(nèi)部信說，“今天起，我們?nèi)鎲影⒗锇桶图瘓F2018年中臺戰(zhàn)略，構(gòu)建符合DT時代的更創(chuàng)新靈活的“大中臺、小前臺”組織機制和業(yè)務機制?！?/span>
推動“中臺戰(zhàn)略”目的是什么？張勇說，作為前臺的一線業(yè)務會更敏捷，更快速適應瞬息萬變的市場；中臺將集合整個集團的運營數(shù)據(jù)能力、產(chǎn)品技術(shù)能力，對各前臺業(yè)務形成強力支撐。
所謂的“中臺”，并不是阿里巴巴首先提出的詞語，從字面意思上理解，中臺是居于前臺和后臺之間。
“中臺”的設置就是為了提煉各個業(yè)務條線的共性需求，并將這些打造成組件化的資源包，然后以接口的形式提供給前臺各業(yè)務部門使用，可以使產(chǎn)品在更新迭代、創(chuàng)新拓展的過程中研發(fā)更靈活、業(yè)務更敏捷，最大限度地減少“重復造輪子”的KPI項目。
“前臺”要做什么業(yè)務，需要什么資源可以直接同公共服務部要。搜索、共享組件、數(shù)據(jù)技術(shù)等模塊不需要每次去改動底層進行研發(fā)，而是在底層不變動的情況下，在更豐富靈活的“大中臺”基礎上獲取支持，讓“小前臺”更加靈活敏捷。
二、中臺到底長什么樣子？
阿里的“中臺戰(zhàn)略” 不是一個簡單的組織變革，還有業(yè)務變革、機制變革、技術(shù)架構(gòu)變革的一次全面轉(zhuǎn)型。先給大家看一下阿里”業(yè)務中臺“：
業(yè)務中臺需要收斂一些基礎的業(yè)務服務，如會員、商品、交易、營銷和結(jié)算等。這些基礎的服務會被整個電商業(yè)務使用，統(tǒng)一管理是很有必要的。
業(yè)務中臺也不是什么都做，除了有基本的基礎服務和服務能力外，還要定義中臺的邊界。下圖描述了業(yè)務中臺一些基本的工作范圍，它需要能夠?qū)幽芰?，同時又服務好能力使用方，而自己并不負責實現(xiàn)具體的業(yè)務。
三、中臺戰(zhàn)略到底有什么優(yōu)越感？
中臺戰(zhàn)略中的“大中臺、小前臺“陣型，具備以下特征：
1、團隊協(xié)同效率最高。科學證明，人數(shù)是7個人的團隊協(xié)同效率是最高的。當團隊進行作戰(zhàn)時，最短時間內(nèi)達成意見的統(tǒng)一和行動步調(diào)的一致，是團隊強大戰(zhàn)斗力充分展現(xiàn)的必要條件。
2、對戰(zhàn)機的把握更加敏銳。在前端的小團隊正如一個小的創(chuàng)業(yè)團隊，如何生存是團隊首先考慮的問題，這樣的環(huán)境會更容易逼迫出團隊成員的能量和潛能對當前的戰(zhàn)機的感知會更加敏銳。
3、調(diào)整方向更加快捷。分別投入200人和投入10個人去完成一個任務，當發(fā)現(xiàn)任務的方向有錯誤時，200人的團隊調(diào)整方向所花費的時間和資源一定遠超過10個人的團隊。
4、一旦發(fā)現(xiàn)正確目標，全力投入擴大戰(zhàn)果。這樣的中臺陣型，一旦前端的作戰(zhàn)團隊找到了正確的攻擊目標，接下來一個遠程呼喚，后端的中臺炮火群會瞬間摧毀目標，這就是中臺陣型發(fā)揮威力的最佳體現(xiàn)。
總之，目前逐步流傳的“小前端、大中臺”的中臺陣型，從本質(zhì)上來講，是一種反應更加敏捷高效的組織形態(tài)，即以內(nèi)部小前端去實現(xiàn)與外部多種個性化需求的匹配對接。這種更為扁平化的組織形態(tài)，已成為互聯(lián)網(wǎng)時代越來越多企業(yè)組織變革的選擇。
四、阿里“中臺戰(zhàn)略”從哪里搞的？
1、源自美軍，美軍的“特種部隊（小前臺） 航母艦群（大中臺）”模式，特種部隊（小前臺）只有十幾人甚至幾人組成的特種部隊在戰(zhàn)場一線，可以根據(jù)實際情況迅速決策，并引導精準打擊。而精準打擊的導彈往往是從航母艦群（大中臺）上發(fā)射而出，后方會提供強大的偵查火力后勤支援。
2、源自游戲公司。馬老師參觀游戲芬蘭公司Supercell之后提出的。Supercell采用一種倒三角的組織模型，Supercell的CEO Ilkka Paananen介紹說，游戲制作是一份創(chuàng)造性的工作，任何人都能大膽闡述自己的意見是非常重要的。
目前大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)所采用的”煙囪式”組織模式（下圖），已經(jīng)不能滿足互聯(lián)網(wǎng)時代所需要的業(yè)務快速響應和創(chuàng)新發(fā)展。
五、阿里為什么要搞“小前臺、大中臺”模式？
先看一下阿里的組織架構(gòu)史
1、2015年之前的阿里巴巴組織架構(gòu)
2015年之前的阿里巴巴把具體業(yè)務劃分為了9類，并對每一塊的業(yè)務進行了很明確的細分，共下設25個事業(yè)部，分別由9名事業(yè)部總裁負責。這時的組織架構(gòu)是較為傳統(tǒng)的樹狀結(jié)構(gòu)。
2、2015之后的阿里巴巴的組織架構(gòu)
2015年經(jīng)過調(diào)整后，阿里巴巴的組織架構(gòu)不再是傳統(tǒng)的樹狀結(jié)構(gòu)，而變成了網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。將之前細分的25個事業(yè)部打亂，根據(jù)具體業(yè)務將其中一些能夠為業(yè)務線提供基礎技術(shù)、數(shù)據(jù)等支持的部門整合成為“大中臺”，統(tǒng)一為業(yè)務線提供支持和幫助。
為什么做這樣的調(diào)整？核心原因有兩個：
1、信息共享：隨著公司的發(fā)展壯大，許多業(yè)務部門內(nèi)提供基礎支持的工作可能會有很大程度上的重復。比如兩個相互獨立的業(yè)務部門同時開發(fā)APP，兩個團隊很可能在同時開發(fā)同樣的功能，重復解決同樣技術(shù)問題，同時寫差不多的代碼，信息不能共享，導致許多資源被浪費。
2、解決創(chuàng)新：隨著像阿里部門也越來越多，分工越來越細，某個員工為了創(chuàng)新，需要協(xié)調(diào)研發(fā)，產(chǎn)品及運營等多個部門，溝通過多，創(chuàng)新成本已經(jīng)非常高，這應該是阿里下決心進行組織變革的一個主要原因。
簡而言之，阿里搞“小前臺 大中臺”的組織模式，核心目的是希望能夠促使組織管理更加扁平化，使得管理更加高效，組織運作效率提高，業(yè)務更加敏捷靈活。
六、阿里“中臺戰(zhàn)略”之共享中心是什么？
阿里中臺戰(zhàn)略，還有一個核心——共享服務體系，有那些價值點：
1、服務可重用。通過松耦合的服務帶來業(yè)務的復用，不必為不同的前端業(yè)務開發(fā)各自對應的相同或者類似的服務。例如淘寶和天貓不必各自開都開發(fā)一個評價服務。
2、服務被滋養(yǎng)。服務需要被滋養(yǎng)，不停的滋養(yǎng)，只有滋養(yǎng)才能最初僅提供單薄業(yè)務功能的服務逐漸成長為企業(yè)最為寶貴的IT資產(chǎn)，而服務所需的滋養(yǎng)正是來自新的業(yè)務不斷的接入。
3、服務助創(chuàng)新。創(chuàng)新不是一件容易的事情，因為有些本質(zhì)上的創(chuàng)新按照傳統(tǒng)的開發(fā)模式是需要從分析、設計、開發(fā)，每一個環(huán)節(jié)都從0開始的，這樣一來就會導致投入成本大，開發(fā)周期長，可能等你開發(fā)完了，商機已經(jīng)被別人搶占了。而共享服務平臺中的諸多服務是經(jīng)過清晰的沉淀，可以通過重新編排、組合，快速的響應市場，達成創(chuàng)新，如武俠小說常說天下武功，唯快不破。
4、服務敢試錯。試錯和創(chuàng)新有著千絲萬縷的關(guān)系，有時甚至可以劃等號，部分試錯是會變成創(chuàng)新的。共享服務平臺由于具備快速編排、組合服務的能力，可以以較小的成本投入來構(gòu)建出一個新的前端業(yè)務，即使失敗了，公司損失也很小。這在傳統(tǒng)模式構(gòu)建的系統(tǒng)中是幾乎不可能達成的。
七、阿里中臺如何跟前端應用進行協(xié)作？
有四個機制：
1、緊密溝通機制
業(yè)務中臺理論上是為集團成百上千的應用提供專業(yè)的服務，但是，必須要考慮，不同業(yè)務規(guī)模給集團帶來的收益價值有很大的差異，因此，要能夠識別那些 是業(yè)務優(yōu)先級更高的前端應用。
對應到阿里巴巴集團業(yè)務中，淘寶、天貓、聚劃算的業(yè)務重要性不言而喻所以業(yè)務中臺與這一類的用戶建立了緊密的溝通機制。比如各服務中心的核心架構(gòu)師和運營人員會定期參與前端業(yè)務方的業(yè)務會議（比如周會）或重要項目的研討會（比如雙11大促）
2、分歧升級機制
當出現(xiàn)中臺與前端應用爭執(zhí)時，一般按照業(yè)務負責的層級關(guān)系依次升級。
以購物車為例，這部分業(yè)務在層級上從上到下是“共享業(yè)務事業(yè)部一交易中心一購物車”，每一層級都有對該部分業(yè)務負責的業(yè)務架構(gòu)師作為團隊或部門的負責人。
通過這樣的升級機制，將出現(xiàn)的分歧在更高的層面上與前端應用方達成一致。對于這樣的分歧處理一般在部門層面為止，比如天貓事業(yè)部和共享業(yè)務事業(yè)部層面，不會到更高層面，畢竟是比較具體的業(yè)務。
3、崗位輪轉(zhuǎn)推動。
遇到具體分歧，考慮到前、中臺人員所處崗位的不同，依然避免不了針對業(yè)務在哪里落地產(chǎn)生爭執(zhí)，如果遇到雙方都是強勢領(lǐng)導的時候，就會將一些本應內(nèi)部通過協(xié)調(diào)溝通的問題暴露在了業(yè)務更高層面，很容易影響了業(yè)務中臺與前端業(yè)務方的協(xié)同效率。
所以，阿里巴巴會在一段時間內(nèi)采用崗位輪換的方式，比如將業(yè)務中臺某服務中心的負責人與天貓對口業(yè)務的負責人進行崗位對調(diào)，讓雙方在實際工作中更真切地感知到處于不同崗位時對業(yè)務的理解和出發(fā)點。通過這樣的方式，讓原本口頭上說起來容易的“換位思考“在現(xiàn)實中落地。
4、業(yè)務持續(xù)沉淀及共建模式。
如果發(fā)現(xiàn)有些前端應用中對于業(yè)務中臺的需求，確實是不同于前端應用共性的需求時，這樣的需求要成為新增的功能，如果這一個功能業(yè)務覆蓋面比較大，甚至會成立一個新的服務中心對該業(yè)務的服務進行獨立的運營。
此時，就會采用共建的模式，業(yè)務中臺和前端應用方各自派出人員共同組建一個團隊，一起負責該業(yè)務功能的實現(xiàn)以及到中臺的能力沉淀通過業(yè)務共建的模式，既能在最快的時間內(nèi)實現(xiàn)業(yè)務功能，很好地滿足了前端業(yè)務方的要求。
八、業(yè)務中臺如何做績效考核？
主要有四個考核點：
1、服務定是重中之重（占比40%）
保障業(yè)務中臺的服務能力穩(wěn)定運行是各服務運營團隊的關(guān)鍵職責，因此這項的績效會比較關(guān)注所造成的事故等級以及次數(shù)，
比如半年內(nèi)出現(xiàn)兩次P1故障，則此項考核項不達標，這部分的考核比重會占整個考核中的40%左右。
2、業(yè)務創(chuàng)新推動業(yè)務發(fā)展（占比25%）
為了避免服務運營團隊為了單純地追求服務的穩(wěn)定運行，會有專門針對業(yè)務創(chuàng)新的考核，為了鼓勵團隊進行業(yè)務創(chuàng)新，適當?shù)脑试S一定數(shù)量的故障率不納入到業(yè)務穩(wěn)定運行的考核中。
比如允許出現(xiàn)1次P1故障或者2次P2故障，不計入服務穩(wěn)定考核的數(shù)量中。
3、服務接入量（占比20%）
業(yè)務中臺中的服務能支持集團中的應用越多，自然所體現(xiàn)出的業(yè)務價值就越大。除了對服務功能的不斷完善和專業(yè)化，同時也需要做內(nèi)部的營銷，讓更多的前端應用知道和了解到該服務能力。
所以，對于業(yè)務中臺中服務的接入量一般也會占到整體績效的20%左右。
主要考量了服務能力的專業(yè)度以及對外的服務運營能力，
4、客戶滿意度（占比15%）
業(yè)務中臺掌控的業(yè)務和數(shù)據(jù)相比前端的應用方，在整個集團層面就顯得更為重要和核心，為避免會讓業(yè)務中臺的人員滋生出高做自大的情緒，需應定期對中臺服務團隊進行360度的客戶滿意度調(diào)查。
這對中臺服務團隊也起到督促作用，同時調(diào)查的結(jié)果也為服務團隊的服務能力提升提供了非常有價值的參考信息。
參考資料：朗新研究院、《企業(yè)IT架構(gòu)轉(zhuǎn)型之道》
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