華為能夠人才輩出、良將如潮的關(guān)鍵，在于任正非的干部管理思想，以及在這種思想指導(dǎo)下構(gòu)建起來的一支干部隊伍和干部管理體系。
文 4700字|閱讀約12分鐘
作者 | 彭劍鋒，華夏基石管理咨詢集團董事長，中國人民大學(xué)教授、博導(dǎo)，《華為基本法》起草人之一
來源 |《華夏基石管理評論》第59期，公眾號ID：guanlizhisheng2015
合作 | 010-62557029，13611264887（微信）
華為的強，強在組織管理能力，這種能力，就來自于干部管理體系能夠讓人才輩出，良將如潮，讓華為擁有一支強大的干部隊伍。
我們經(jīng)常講，華為強，強在組織管理能力，華為的組織管理能力來自哪兒？我認為，首先來自有強大的組織骨骼系統(tǒng)，也就是說有強大的干部隊伍。華為強，強在干部管理體系能夠讓人才輩出，良將如潮；強在華為的干部管理機制能夠使干部使命驅(qū)動、敢于擔(dān)當(dāng)，讓干部身先士卒、持續(xù)奮斗、不敢懈??；強在華為的干部能帶隊伍、培養(yǎng)人才，能持續(xù)打勝仗；強在華為的干部能不斷自我成長，能不斷進行自我批判、自我超越。
1.抓住了干部這個龍頭，就帶動了全體員工
1995年我剛到華為去的時候，那時候華為還沒有正規(guī)的人力資源部，但是有兩個部門，令人印象深刻。一個叫考評部，一個叫干部部。這也體現(xiàn)出任正非的管理思想：第一是如何分好錢，第二是如何抓好干部隊伍建設(shè)。他認為，一個企業(yè)把錢分好，管理問題就解決了一大半，把干部隊伍建設(shè)好，組織問題就解決了，企業(yè)打仗、打勝仗就沒問題了。華為從創(chuàng)業(yè)伊始就開始抓干部隊伍建設(shè)，成立了干部部專門負責(zé)干部的管理和干部隊伍建設(shè)。大家可以看到任正非的很多文章、很多內(nèi)部講話都是針對干部隊伍建設(shè)而不是針對全體員工的。因為抓住了干部這個龍頭，就帶動了全體員工。華為的干部管理的成功，首先來自任正非獨特的干部管理思想，所以我們研究華為的干部管理，離不開對華為創(chuàng)始人任正非干部管理思想的研究。2.任正非的干部管理思想
任正非的干部管理思想的核心內(nèi)容是什么？我認為主要有十個方面。第一，重視干部。任正非認為，干部是公司最寶貴的財富，干部才是一個公司未來勝利的保障，干部是一個企業(yè)的火車頭，你要想讓火車跑得快，首先要給火車頭加滿油。另外，要激活干部、要折騰干部，要用干部隊伍激活的確定性來應(yīng)對商業(yè)環(huán)境的不確定性。也就是說，一個組織要用內(nèi)在的確定性來應(yīng)對外部環(huán)境的不確定性，這個內(nèi)在確定性是什么？就是持續(xù)激活干部，只要干部充滿活力，充滿奮斗精神，充滿戰(zhàn)斗力，就能夠應(yīng)對外部環(huán)境的不確定性、應(yīng)對外部環(huán)境的變化。所以干部隊伍是一個組織的“壓艙石”，也是一個組織應(yīng)對外部不確定性的根本保障。第二，干部隊伍導(dǎo)向。任正非提出，華為一定要選拔那些品德好、考核結(jié)果好、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部擔(dān)任各級一把手；選拔干部一定要有強烈的進取精神與敬業(yè)精神；干部一定要有激情，沒有干勁的人不能進入公司的高層。如果這個干部沒有敬業(yè)精神、沒有激情，他的職位是要調(diào)整的。第三，干部從哪里來？任正非認為，干部是“打出來的”，不是培養(yǎng)出來的。選拔干部不是為了好看，而是為了攻山頭，他引用一句古語，“宰相必起于州部，猛將必發(fā)于卒伍”就是強調(diào)干部一定要從基層干起，一定要貼近一線，一定要經(jīng)過基層的歷練。任正非講：“上甘嶺時候的干部將軍是打出來的，華為要大膽從火線之中選拔干部，在戰(zhàn)壕之中提拔干部?！比A為堅持從成功實踐經(jīng)驗的人中選拔干部，優(yōu)先從成功隊伍中選拔干部。干部都要有“真刀實槍”的作戰(zhàn)能力，能夠帶隊伍、打勝仗。第四，用干部。任正非提出，用人一定要用人所長，對干部不要求全責(zé)備，有能力有領(lǐng)導(dǎo)力的干部往往有個性，優(yōu)點特別突出的人缺點也一定是突出的。往往“歪瓜裂棗”的干部是最有戰(zhàn)斗力的。所以他提出，“有潔癖的人做不了領(lǐng)袖”，你這個人有“潔癖”，說明你不貼近一線，不接近群眾。從來沒有在污泥之中待過，你不可能出淤泥而不染，這種人是沒有免疫能力的。任正非特別強調(diào)用人要有灰度思維，尤其是對干部。他認為一個領(lǐng)導(dǎo)人最重要的素質(zhì)是三個，一是把握方向，二是掌控管理的節(jié)奏，三是合適的灰度思維。在處理犯了錯誤的干部的時候一定要有包容心。所以他提出：“在明處高高地舉起拳頭，但是私下要輕輕地放下安撫，對犯錯誤的干部不要一棍子打死，但是也不能放任縱容，對事要旗幟鮮明，對人要寬容妥協(xié)，審視一個干部的缺點時一定要看主流，要多看他的優(yōu)點，但是這個干部如果道德品質(zhì)上不行，那要一票否決?！?/span>第五，強調(diào)干部培養(yǎng)人才、帶隊伍的責(zé)任。他提出，各級干部都必須努力培養(yǎng)超越自己的接班人，不能培養(yǎng)接班人的干部不能被提拔。任何一個干部，不僅要團結(jié)與自己意見一致的人，也要團結(jié)那些與自己意見不一致的人，做不到這一點就談不上是華為的接班人，就永遠不可能成為華為的高級干部。第六，干部要不斷地自我批判、自我超越。他提出，干部在進行自我批判時，須不要臉面的、觸及靈魂的自我批判，升遷快的干部都是那些善于自我批判、自我改進的人，“從泥坑里爬出來的人才是圣人”。第七，一定要強調(diào)干部的流動性。強調(diào)干部的循環(huán)流動和干部的周邊工作經(jīng)驗，強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)干部既要在一線基層干過，又要在總部干過，上下流動，左右流動，干部能上能下，工作能左能右，任正非認為干部隊伍只要做到循環(huán)流動，“組織這一水池子的水就不會腐臭”。第八，選拔干部一定要強調(diào)責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向。任正非提出，我們強調(diào)以責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的組織與干部考核機制。衡量干部好壞，績效是必要條件和分水嶺，所以他用了一個形象的比喻：“茶壺中的餃子我們是不承認的，因為你把餃子放在茶壺里面煮，這餃子倒不出來，出不了績效。”第九，干部一定要能上能下。要將干部能上能下常態(tài)化，對干部一定要有競爭淘汰機制，主管級要實現(xiàn)每年10%的末位淘汰機制，通過末位淘汰機制迫使干部自我學(xué)習(xí)、自我提高、科學(xué)奮斗。第十，強調(diào)干部管理一定要“三權(quán)分立”。華為干部管理就有人力資源部、人力資源委員會、黨委會。人力資源委員會主要是對重要的人事問題作出決策；人力資源部是專業(yè)機構(gòu)，主要提供專業(yè)意見；黨委會主要監(jiān)督干部的道德品格，黨委會有一票否決權(quán)。他提出，“我們要建立使用權(quán)和管理權(quán)相分離的干部管理制度，以保證建議權(quán)與建議否決權(quán)、評議權(quán)和審核權(quán)、否決權(quán)與彈劾權(quán)的三權(quán)分立的制衡制度等的實施”，提出對干部既要信任又要加大內(nèi)部監(jiān)督控制。任何一個企業(yè)做大了以后，到一定規(guī)模、有了一定的市場地位，尤其是高層干部權(quán)高位重之時，企業(yè)容易滋生“三大毒瘤”。第一個毒瘤是“山頭主義”。很多干部擁兵自重，搞自己的利益群體，根本不聽集團總部號令，山頭做大了還會挑戰(zhàn)老板權(quán)威，尤其是在一個股權(quán)極度分散的組織中，所以要遏制“山頭主義”。第二個毒瘤是高層干部有了資源和權(quán)利后，容易滋生腐敗，如關(guān)聯(lián)交易、任人唯親、貪污腐敗。所以一個組織不能遏制腐敗，就會潰爛。第三個毒瘤是高層干部的惰怠。很多干部有了一定地位后開始懶政，不愿意到一線去，沒有激情，開始追求享樂。如果組織不能遏制惰怠，惰怠就會像病毒一樣在組織內(nèi)傳播。高層干部如果惰怠，組織就會得傳染病，失去活力，沒有戰(zhàn)斗力。如果組織不能及時發(fā)現(xiàn)、抑制和割除這“三大毒瘤”，堡壘就會從內(nèi)部攻破。任正非警示華為：“我們就像是雙翼的神馬，飛馳在草原上，沒有任何東西能夠阻擋我們前進的步伐，但是內(nèi)部的惰怠和腐敗會阻止我們的步伐?！?/strong>那華為是怎么破除“三大毒瘤”的？華為創(chuàng)造了兩種高層干部管理機制，輪值CEO制度和EMT團隊自律宣言。這兩種機制有效地抑制和割除了這“三大毒瘤”。1.輪值CEO制度
華為從2004年開始推行輪值CEO制度，今天叫輪值董事長。企業(yè)有七位常務(wù)副總裁，負責(zé)企業(yè)日常經(jīng)營管理決策，七位常務(wù)副總裁輪流擔(dān)任CEO，半年輪值一次。輪值CEO的主要職責(zé)是三項：一是負責(zé)提出經(jīng)營決策會議的議題；二是主持經(jīng)營決策會議；三是監(jiān)督跟蹤經(jīng)營決策執(zhí)行。輪值CEO制度的好處，我覺得有幾個方面。一是使得整個企業(yè)決策體系保持動態(tài)平衡，企業(yè)大了以后不再追求偏執(zhí)的發(fā)展，而是動態(tài)平衡發(fā)展。比如，這一屆的輪值CEO是激進的，可能下一屆的輪值CEO又屬于保守謹慎的，能往回拉一點，這就使得企業(yè)的決策體系保持了整體的動態(tài)平衡發(fā)展。二是從體制上制約了山頭主義。輪值CEO只有半年任期，在股權(quán)分散的體系中，輪值CEO沒有時間，也沒有條件形成自己的山頭。群體智慧和適度民主加適度集權(quán)的組織決策機制，一旦企業(yè)里出現(xiàn)山頭馬上就能被削平。三是這個制度使得企業(yè)從老板的個人智慧走向了群體智慧，從老板個人拍腦袋決策走向了群體決策。企業(yè)大了以后，不能像創(chuàng)業(yè)時期完全靠老板拍腦袋，老板不一定對所有新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都看得準(zhǔn)，船大難掉頭，要保證方向正確。組織要保證方向正確，就要改變決策機制，要從老板個人決策轉(zhuǎn)為群體決策。中國很多大企業(yè)出問題就是因為所有決策都交給老板一個人，從創(chuàng)業(yè)到做大都是老板決策，一旦腦袋拍錯了，決策失誤就是最大的失誤，而華為這一決策機制保證了決策理性。2.EMT團隊自律宣言
華為創(chuàng)造了一種EMT團隊自律宣言制度，要求高層干部嚴于律己，要進行自我批判，始終充滿激情，絕不能腐敗。從2005年開始，任正非敏銳地感覺到華為做大以后（那時候任正非已經(jīng)成為世界三大通信設(shè)備供應(yīng)商），高層已經(jīng)有了一定的權(quán)力，華為最大的風(fēng)險不是來自外部，而是內(nèi)部干部的腐敗和惰怠。為了保證干部廉潔自律，華為在2005年12月就召開了EMT團隊民主生活會。會議議程第一項是大家做出宣言，宣誓作出鄭重承諾；第二項依照EMT宣言一條一條自查自糾，有沒有關(guān)聯(lián)交易，有沒有任人唯親，等等。任正非經(jīng)常講，“能從泥坑里爬出來的人才是圣人”“有潔癖的人當(dāng)不了領(lǐng)袖”。干部只要能認真改正錯誤，還能繼續(xù)得到公司重用，但如果隱瞞不報，一旦被查出來就是一票否決，堅決下臺。干部自查自糾的結(jié)果要公開，接受全體員工的監(jiān)督，這就使得高層干部的權(quán)力被放在陽光底下曬，權(quán)力被關(guān)進籠子，通過宣言的形式和制度化保證高層不能腐敗、不能惰怠。2011年開始，EMT宣言的形式被固化為一項制度，后來不僅是高層要做團隊宣言，各個中層、基層也要搞團隊宣言，所以EMT團隊自律宣言每年舉辦一次宣誓大會。高層管理團隊必須嚴于律己，率先垂范，成為公司核心價值觀道德的楷模。華為EMT自律宣言的內(nèi)容主要包括三大方面：第一，高層干部的合法收入只能來自華為的分紅和薪酬，不能通過下述方式獲得：①絕不利用公司賦予我們的職權(quán)去影響和干擾公司各項業(yè)務(wù)，從中獲取私利，包括但不限于采購、銷售和合作外包等，不以任何形式損害公司利益；②不在外開設(shè)公司，參股別的公司，親屬開設(shè)和參股的公司不與華為進行任何形式的關(guān)聯(lián)交易；③高層干部可以幫助自己愿意幫助的人，但只能用自己口袋中的錢，不能用手中的權(quán)，公私分明。這三點就是所謂高層干部的合法收入只能來自華為的分紅和薪酬。第二，高層干部要正直無私，用人五湖四海，不能拉幫結(jié)派，不在自己管轄范圍內(nèi)形成不良作風(fēng)。第三，高層干部有自我約束能力，通過自查自糾自我批判，每日三省吾身，以此建立干部的自潔機制。
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