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作者：彭劍鋒 西楠
來(lái)源：華夏基石《洞察》雜志
1996年斯圖沃特在《財(cái)富》雜志提出“炸掉人力資源部”的言論，引發(fā)了人力資源實(shí)踐、學(xué)術(shù)屆的廣泛探討。時(shí)隔九年，2005年哈蒙茲（Keith H. Hammonds）在《快公司》論述“我們?yōu)槭裁春轍R”。再隔九年，2014年管理咨詢領(lǐng)域的巨頭拉姆·查蘭發(fā)出了“分拆人力資源部”的呼聲。
對(duì)人力資源管理九年一次的拷問(wèn)意味深長(zhǎng)。古語(yǔ)云：“天地之至數(shù)，始于一，終于九焉?！薄熬拧痹凇兑捉?jīng)》中為陽(yáng)之極端，代表了“至尊”、“高深”。事物在螺旋式發(fā)展，到九了，就再轉(zhuǎn)一圈，也就是九九歸一。人力資源管理界，逢“九”論道，尖銳的批判，讓人力資源管理界不斷自省、自我超越、螺旋式發(fā)展。在這幾次論戰(zhàn)中，人力資源管理實(shí)現(xiàn)了從職能化人力資源管理，到戰(zhàn)略人力資源管理，再到人力資本價(jià)值增值管理三個(gè)階段的蛻變。
1. 斯圖沃特：人力資源職能模塊皆應(yīng)外包
1996年，后來(lái)?yè)?dān)任哈佛商業(yè)評(píng)論總編的托馬斯·斯圖沃特（Thomas Stewart）向人力資源職能發(fā)難。斯圖沃特在世界著名的財(cái)經(jīng)雜志《財(cái)富》上，用近乎“刻薄”的筆調(diào)，撰文《炸掉人力資源部》。他在文章稱人事部為一堆官僚機(jī)構(gòu)，毫無(wú)客戶導(dǎo)向的服務(wù)意識(shí)。他聲稱，在高度自動(dòng)化的系統(tǒng)協(xié)助下，人力資源管理大部分職能將被外包。
他向業(yè)界提出觀點(diǎn)，人力資源職能模塊，例如員工服務(wù)（退休咨詢、離職后新工作介紹、重新安置）、信息系統(tǒng)與運(yùn)營(yíng)、培訓(xùn)，甚至績(jī)效管理、薪酬福利設(shè)計(jì)等都具有外包潛力。這樣做可以為企業(yè)節(jié)約成本，同時(shí)減少責(zé)任、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。
2. 哈蒙茲：人力資源從業(yè)者的“四宗罪”
2005年，基思·哈蒙茲（Keith H. Hammonds）在其自己服務(wù)的《快公司》雜志上撰文，向人力資源從業(yè)者發(fā)難。《快公司》是美國(guó)最具影響力的商業(yè)雜志之一，這篇文章產(chǎn)生了與斯圖沃特文章同樣大的反響，觀點(diǎn)被很多學(xué)者引用。他在文章中將HR丑化為一股黑暗的官僚主義力量，并稱他們只會(huì)盲目地實(shí)施在員工看來(lái)荒謬的政策制度。此外，HR拒絕創(chuàng)新，對(duì)于員工提出的建設(shè)性的變革意見(jiàn)，HR往往起著阻礙的作用。他進(jìn)一步陳述了人力資源從業(yè)者的“四宗罪”。
罪行一：HR從業(yè)者論天資不是公司中最聰敏的人
最優(yōu)秀、最聰明的人都不進(jìn)入人力資源行業(yè)。那么現(xiàn)在的人力資源從業(yè)者都是一些什么樣的人呢？哈蒙茲說(shuō)現(xiàn)在的人力資源從業(yè)者有兩類人，第一類人是適應(yīng)不了公司業(yè)務(wù)節(jié)奏，從主流業(yè)務(wù)中退下來(lái)的人。他們的特征是在公司各種業(yè)務(wù)崗位中表現(xiàn)不佳，但又沒(méi)到非開(kāi)除不可的程度，人力資源部就成了一個(gè)低風(fēng)險(xiǎn)的避風(fēng)港。第二類人是勵(lì)志做與人打交道的工作，希望在職場(chǎng)中做一個(gè)幫助他人的人。這類人從事HR工作后的感受是理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨干。如果再給他一次選擇的機(jī)會(huì)，他也許會(huì)去當(dāng)一個(gè)社會(huì)活動(dòng)家。總之“最優(yōu)秀、最聰明的人都不進(jìn)入人力資源行業(yè)”這句話，側(cè)面表達(dá)了員工“恨”HR的原因，為什么要讓不如我聰明的人對(duì)我的工作指手畫(huà)腳。
罪行二：HR從業(yè)者追求效率大過(guò)創(chuàng)造價(jià)值
“為什么HR從業(yè)者熱衷于追求效率呢，因?yàn)橄啾葎?chuàng)造價(jià)值，追求效率更容易一些?！?哈蒙茲如是說(shuō)。他還引用了戴維·尤里奇的觀點(diǎn)，HR總是在強(qiáng)調(diào)做了什么，而非關(guān)注所做的工作到底創(chuàng)造了什么成果，達(dá)到了何種效果。而且，人力資源創(chuàng)造價(jià)值也不能僅僅局限于服務(wù)員工和直線經(jīng)理，投資人、顧客等企業(yè)的利益相關(guān)者都應(yīng)是HR服務(wù)的對(duì)象。
罪行三：HR從業(yè)者代表企業(yè)的利益在工作
HR每年樂(lè)此不疲地進(jìn)行員工績(jī)效考核，你真以為他們這樣做是為了你，為了企業(yè)的廣大員工？哈蒙茲揭露，企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核實(shí)質(zhì)上是為了保護(hù)自己免受員工的“指控”。HR好像在搜集證據(jù)一樣，當(dāng)員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果和薪酬產(chǎn)生疑問(wèn)并前來(lái)對(duì)質(zhì)時(shí)，HR拿出考核文檔對(duì)員工說(shuō)：“我早就在這個(gè)文檔中說(shuō)過(guò)你的問(wèn)題，白紙黑字，不信你看！”
HR一味在復(fù)雜的組織中、差異化的員工個(gè)性下追求標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化。經(jīng)常默守陳規(guī)對(duì)有訴求的員工說(shuō)“不”。這樣看，HR確實(shí)為企業(yè)帶來(lái)了短期成本節(jié)約與效率提升，但這是以犧牲長(zhǎng)期價(jià)值為代價(jià)的。
罪行四：人力資源從業(yè)者經(jīng)常隔岸觀火
人力資源從業(yè)者總是坐在角落里，將自己置身事外，并關(guān)注著自己的利益。難怪決策研討和制定的辦公室里沒(méi)有HR的席位。人力資源從業(yè)者必須站出來(lái)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，身臨其境地去了解業(yè)務(wù)的實(shí)際問(wèn)題，而不是等待著業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)來(lái)找你幫忙。如果人力資源從業(yè)者已經(jīng)失去了核心辦公室的席位，為何不努力發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，自主地將業(yè)務(wù)相關(guān)人員圍成一桌，共話問(wèn)題的解決方案呢？
3. 拉姆·查蘭：是時(shí)候和人力資源部說(shuō)再見(jiàn)了
2014年，拉姆·查蘭（Lahm Charan）向人力資源高層管理者發(fā)難，他在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上撰文《是時(shí)候拆掉人力資源部了》。他在文中陳述，這不是他自己拍腦袋想出來(lái)的，而是來(lái)自眾多500強(qiáng)企業(yè)CEO的呼聲，公司的CHRO（首席人才管）總是令CEO失望。
拉姆·查蘭說(shuō)：“CHRO多數(shù)是以流程為導(dǎo)向的通才?！?/p>
這句話既概括了CHRO普遍熟知薪酬福利和員工關(guān)系等職能工作，專注于參與、授權(quán)和文化管理等內(nèi)部事務(wù)，也側(cè)面點(diǎn)出了CHRO缺乏專家屬性、戰(zhàn)略屬性。那么拉姆·查蘭所期待的CHRO是什么樣的呢？在他看來(lái)CHRO是能將人力資源管理真正與商業(yè)需求結(jié)合起來(lái)的人。
從他的咨詢經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，大型企業(yè)科班出身的人力資源管理者，多數(shù)不了解關(guān)鍵決策是如何制定的，分析不出員工或整個(gè)組織為何沒(méi)有達(dá)到績(jī)效目標(biāo)。進(jìn)而他提出觀點(diǎn)：CHRO具有銷售、服務(wù)、制造或財(cái)務(wù)等工作經(jīng)歷，是勝任CHRO崗位的關(guān)鍵。
以為企業(yè)提供系統(tǒng)咨詢方案著稱的拉姆·查蘭給CEO開(kāi)出藥方，將人力資源部一分為二，一部分為行政人力資源部（HR-A），主管薪酬福利，但與以往不同的是，這部分工作要實(shí)線向CFO（首席財(cái)務(wù)官）匯報(bào)。另一部分為領(lǐng)導(dǎo)力與組織人力資源部（HR-LO），主要負(fù)責(zé)組織能力的建設(shè)，目的是激發(fā)組織活力、提升管理者的領(lǐng)導(dǎo)力、提高員工的業(yè)務(wù)能力。這部分工作直接向CEO匯報(bào)。
托馬斯·斯圖沃特、基思·哈蒙茲、拉姆·查蘭等人從人力資源職能、人力資源行業(yè)有效性、人力資源高層管理者等方面對(duì)人力資源管理進(jìn)行了徹頭徹尾的批判，而且這種聲音還在持續(xù)。作為人力資源行業(yè)的從業(yè)者，你是否感到失落、沮喪，我們所從事的職業(yè)真的會(huì)被外包、自動(dòng)化系統(tǒng)所取代？人力資源從業(yè)者是時(shí)候要考慮轉(zhuǎn)行了嗎？人力資源部真的難逃被分拆或拆掉的命運(yùn)嗎？
傳統(tǒng)的人力資源管理所面臨的困境可以概括為：“上”不能支撐戰(zhàn)略，“下”與業(yè)務(wù)體系脫節(jié)，“左”無(wú)法正確面對(duì)員工，“右”無(wú)法服務(wù)于內(nèi)部客戶。
1.HR難以為戰(zhàn)略制定提供有價(jià)值的洞察
人力、財(cái)務(wù)、法務(wù)同為職能部門，但命運(yùn)竟然有那么大的差別。法務(wù)部門可以從全球化的角度為企業(yè)的對(duì)外并購(gòu)、海外上市、產(chǎn)品境外風(fēng)險(xiǎn)控制等戰(zhàn)略掃除障礙。財(cái)務(wù)部門可以從量化的角度為企業(yè)提供現(xiàn)狀診斷和前景預(yù)判。IBM的HR高級(jí)副總裁蘭迪·麥克唐納（Randy MacDonald）曾反思，雖然IBM自90年代實(shí)施了一系列引領(lǐng)性的人力資源管理變革，但CEO并未因此更愿意傾聽(tīng)來(lái)自人力資源部方面的意見(jiàn)。CEO始終樂(lè)于從分析問(wèn)題更量化的CFO（首席財(cái)務(wù)官）那里尋找戰(zhàn)略選擇的依據(jù)。
人力資源部難道真的無(wú)法為企業(yè)戰(zhàn)略提供有價(jià)值的洞察嗎？當(dāng)然不是，戴維·尤里奇認(rèn)為人力資源部也可以在戰(zhàn)略制定方面大有作為。他從個(gè)人能力、組織能力兩大維度展開(kāi)，個(gè)人能力強(qiáng)調(diào)發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才，組織能力強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作和思想統(tǒng)一。由此，他提出人力資源部為組織創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵在于：人才、文化和領(lǐng)導(dǎo)力（見(jiàn)圖1-1）。
圖1-1 人力資源部的價(jià)值創(chuàng)造
現(xiàn)實(shí)情況是，傳統(tǒng)的人力資源管理強(qiáng)調(diào)招聘、培訓(xùn)、績(jī)效等職能，缺乏流程迭代、文化變革、組織活力提升、領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)等方面的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)積累。傳統(tǒng)的人力資源管理對(duì)戰(zhàn)略制定僅起到有限的支撐作用，有的甚至與企業(yè)戰(zhàn)略“兩張皮”，徒增企業(yè)內(nèi)耗。
2. HR與業(yè)務(wù)體系脫節(jié)
傳統(tǒng)的人力資源管理者可以用“兩耳不聞窗外事，一心只讀圣賢書(shū)”來(lái)形容。設(shè)想這樣一個(gè)場(chǎng)景，人力資源管理者們此時(shí)正坐在總部大樓的辦公室內(nèi)，忙碌地討論和制定業(yè)務(wù)部門的人事考核政策。然而在執(zhí)行政策的業(yè)務(wù)部門看來(lái)，HR根本不了解業(yè)務(wù)，他們所制定的政策往往基于過(guò)去經(jīng)驗(yàn)，而不是將來(lái)的發(fā)展需要，因而不貼合實(shí)際，再辛苦也是瞎添亂。HR在思考機(jī)制、制定政策或建立流程時(shí)，通常會(huì)陷入自身的專業(yè)深井中，把工具和方法論用到極致，卻容易忽視產(chǎn)出的結(jié)果是否匹配業(yè)務(wù)部門的需求。
傳統(tǒng)人力資源管理即使進(jìn)入到戰(zhàn)略人力資源管理階段，也只是從傳統(tǒng)的招聘、培訓(xùn)、績(jī)效等方面轉(zhuǎn)向到戰(zhàn)略與文化層面，核心的人力資源政策制定過(guò)程依舊從自身的專業(yè)角度提出。如果非要說(shuō)有什么變化，那變化的是人力資源部的政策帶上了與戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)的帽子，因而更具權(quán)威性、強(qiáng)制性，業(yè)務(wù)部門執(zhí)行時(shí)依舊認(rèn)為政策缺乏對(duì)業(yè)務(wù)的理解和靈活性。
如果人力資源部把戰(zhàn)略看作一面鏡子，在戰(zhàn)略的鏡子面前，HR通常會(huì)從自己專業(yè)的角度對(duì)業(yè)務(wù)提出建議，這樣看似合理但仍難以擺脫HR與業(yè)務(wù)體系脫節(jié)的問(wèn)題。當(dāng)大家“由外而內(nèi)”地審視人力資源管理的時(shí)候，戰(zhàn)略不僅僅是一面鏡子，而是一個(gè)窗戶。通過(guò)戰(zhàn)略的窗口可以看到HR的“客戶”，特別是業(yè)務(wù)部門的員工、管理者。這是一種觀念上的顛覆，HR要透過(guò)窗戶，實(shí)際看到業(yè)務(wù)。HR要根據(jù)業(yè)務(wù)重塑人力資源管理，要能夠確保HR們的能力和業(yè)務(wù)需要是相匹配的、確保HR所做的工作和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)是一致的。
3. HR陷于事務(wù)性工作，效能低下
招聘經(jīng)理40%時(shí)間是想招什么樣的人。60%是行政事務(wù)工作。騰訊幾年前做了一個(gè)招聘經(jīng)理工作內(nèi)容統(tǒng)計(jì)，一名招聘經(jīng)理最大的價(jià)值應(yīng)該是找到人才，跟用人部門溝通和權(quán)衡，找到吸引人才的方式方法。但是我們發(fā)現(xiàn)招聘經(jīng)理在這些發(fā)揮最大價(jià)值的事情上所投入的精力連50%都不到。這經(jīng)理的剩余精力都投入到哪里了？都投入在與有價(jià)值事情關(guān)系不大，他卻必須去做的事情上。這些事就是事務(wù)性工作，當(dāng)HR陷入無(wú)休止的事務(wù)性工作，根本無(wú)法將精力聚焦在能產(chǎn)生價(jià)值的事情上，整體效能自然低下。
以戴維·尤里奇為代表的一批學(xué)者和人力資源從業(yè)者，在面對(duì)專家、學(xué)者對(duì)人力資源管理的“批判”時(shí)，冷靜地反思，用理論、實(shí)踐為人力資源管理的價(jià)值辯護(hù)，讓高層管理者重新審視HR扮演的角色，重構(gòu)人力資源部門的架構(gòu)，讓人力資源從業(yè)者重拾專業(yè)自信。尤里奇20年來(lái)的觀點(diǎn)已經(jīng)系統(tǒng)性地重新定義了HR的理論體系：包括重新定義HR理念，重新定義人力資源角色與勝任素質(zhì)。這些理論在世界500強(qiáng)企業(yè)中生根發(fā)芽，不斷更新。特別是在2007年，人力資源角色理論在組織架構(gòu)層面出現(xiàn)了新的突破，理論實(shí)現(xiàn)了人力資源組織架構(gòu)的重構(gòu)。在近10年的大型跨國(guó)公司實(shí)踐運(yùn)用中，這種重新定義的人力資源模式很好地從戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、員工的角度支撐了公司業(yè)務(wù)的高速發(fā)展。
1. 從結(jié)果出發(fā)重新定義人力資源部理念
戴維·尤里奇認(rèn)為：要不要炸掉人力資源部，不是一個(gè)好的問(wèn)題。一個(gè)好的問(wèn)題一定是有價(jià)值的，好問(wèn)題本身及其回答對(duì)解決問(wèn)題是有建設(shè)性的，可以引領(lǐng)人們跨越理想與現(xiàn)實(shí)之間的鴻溝。尤里奇認(rèn)為我們最應(yīng)該思考的問(wèn)題是：人力資源部該如何更好地創(chuàng)造價(jià)值？
人力資源部之所以飽受非議，與人力資源部將重心放在員工招聘、發(fā)放薪資等職能工作的過(guò)程中有關(guān)。也即是說(shuō)部更關(guān)心“做了什么”。尤里奇認(rèn)為，人力資源部需要重新定義其理念：人力資源管理的意義在于能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造多大價(jià)值，為客戶、投資人和員工等利益相關(guān)者提供多大價(jià)值。因而，人力資源部要從關(guān)心“做了什么”轉(zhuǎn)向“取得了什么效果”，工作重心從過(guò)去的過(guò)程導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)槌晒麑?dǎo)向，即我工作帶來(lái)的產(chǎn)出是什么，我為企業(yè)創(chuàng)造了什么。
2. 提出四角色模型：重新定義人力資源角色與勝任素質(zhì)
斯圖沃特主要將火力集中對(duì)準(zhǔn)人力資源部和其職能，人力資源從業(yè)者們雖然感到不平、不悅，但至少這些指責(zé)還不是針對(duì)他們個(gè)人的。哈蒙茲的指責(zé)可就讓人力資源從業(yè)者沒(méi)有那么好受了，他對(duì)HR的專業(yè)性發(fā)起挑戰(zhàn)，認(rèn)為HR從業(yè)者關(guān)注效率大過(guò)關(guān)注產(chǎn)出、不了解業(yè)務(wù)還對(duì)業(yè)務(wù)指手畫(huà)腳、代表企業(yè)的利益，保護(hù)企業(yè)免受員工的“指控”。
尤里奇認(rèn)為，HR要想更好的創(chuàng)造價(jià)值應(yīng)該扮演好四大角色：戰(zhàn)略伙伴、效率專家、變革先鋒和員工后盾（見(jiàn)圖1-2）。四個(gè)角色既需要HR自身提高角色背后的勝任素質(zhì)，也需要高層的推動(dòng)。
圖1-2 四角色模型
角色一：戰(zhàn)略伙伴。人力資源管理要成為戰(zhàn)略落地過(guò)程中的合作伙伴，通過(guò)引導(dǎo)和推動(dòng)一些圓桌討論，讓管理者發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，協(xié)助高層管理者根據(jù)市場(chǎng)情況制訂計(jì)劃，而不是在會(huì)議室里閉門造車。實(shí)際上，角色的背后是對(duì)HR勝任素質(zhì)的要求，各角色的勝任素質(zhì)如圖1-2所示。作為戰(zhàn)略伙伴，HR要提升規(guī)劃與前瞻性思考能力、執(zhí)行力，了解一定的業(yè)務(wù)知識(shí)，融匯打通人力資源理論等，為組織更好地提供組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、組織文化匹配、變革步驟方法等方面的建議和方案。
角色二：效率專家。效率專家一方面指HR要搭建資源優(yōu)化配置的平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部流程協(xié)同，人才、知識(shí)資源的共享，從而降低成本，提高效率。角色背后的勝任素質(zhì)是信息技術(shù)能力、平臺(tái)建構(gòu)能力、資源整合能力。另一方面是指HR要成為人事服務(wù)的運(yùn)營(yíng)專家。運(yùn)營(yíng)通常是指研、產(chǎn)、銷過(guò)程的管理，而人力資源運(yùn)營(yíng)管理是對(duì)人力資源服務(wù)性產(chǎn)品的研、產(chǎn)、銷的過(guò)程管理。從“運(yùn)營(yíng)管理”變身為“運(yùn)營(yíng)專家”，角色背后的勝任素質(zhì)新要求是流程優(yōu)化意識(shí)、質(zhì)量管理知識(shí)、運(yùn)營(yíng)管理知識(shí)等，這樣HR能不斷改進(jìn)、優(yōu)化服務(wù)流程，保證服務(wù)質(zhì)量，降低運(yùn)營(yíng)成本，提升組織的效率。
角色三：變革先鋒。HR應(yīng)該成為持續(xù)變革的推動(dòng)者。變革涉及文化導(dǎo)向調(diào)整、建立高效能的團(tuán)隊(duì)、縮短創(chuàng)新周期、應(yīng)用新技術(shù)等項(xiàng)目。HR要通過(guò)流程重組和文化再造來(lái)增強(qiáng)公司的變革能力。作為變革先鋒，HR首先要有問(wèn)題發(fā)現(xiàn)意識(shí)和洞察力，能夠在紛繁的因素中找到管理問(wèn)題的癥結(jié)所在，其次要具有較強(qiáng)的邏輯思維，邏輯就是分類和排序，HR對(duì)多個(gè)變革項(xiàng)目按重要和緊急性分類，并梳理合理的優(yōu)先次序。HR還運(yùn)用邏輯思維快速抓住問(wèn)題本質(zhì)、根源。再次，HR要結(jié)合以往的變革經(jīng)驗(yàn)，提供適合的變革模型及配套工具、方法，有效推動(dòng)變革落地，積累變革經(jīng)驗(yàn)。最后，HR始終要以堅(jiān)定的信念來(lái)消除人們對(duì)變革的種種疑慮和抵觸，用對(duì)變革成功帶來(lái)新機(jī)遇的歡呼驅(qū)散員工對(duì)變革的恐懼。
角色四：?jiǎn)T工后盾。HR在管理層會(huì)議上（而非所有場(chǎng)合）應(yīng)該做員工的代言人，積極地向高層反映員工的顧慮和擔(dān)憂，成為員工值得信賴的人。同時(shí)努力促進(jìn)員工對(duì)公司多做貢獻(xiàn)。HR通過(guò)向員工提供個(gè)人的職業(yè)機(jī)會(huì)，對(duì)于員工反映的特殊需求提供各種資源等服務(wù)，來(lái)提高員工的敬業(yè)度和滿意度。員工沒(méi)有了后顧之憂，自然積極投身工作，甘愿為組織奉獻(xiàn)自己的價(jià)值。
四角色模型早在1995就提出了，有了如此完善的解決方案，哈蒙茲為什么10年后，也就是2005年還要向人力資源從業(yè)者發(fā)難呢，難道哈蒙茲沒(méi)有讀過(guò)尤里奇的理論？當(dāng)然不是，哈蒙茲在自己的那篇論戰(zhàn)“檄文”中還引用了尤里奇的觀點(diǎn)，他很贊同尤里奇對(duì)于人力資源四角色和相應(yīng)新的勝任素質(zhì)的構(gòu)想，但他同時(shí)指出，目前企業(yè)的人力資源從業(yè)者很少能真正做到尤里奇所說(shuō)的那樣。
3. 理論指導(dǎo)與實(shí)踐孕育：HR三支柱重構(gòu)人力資源組織架構(gòu)
四角色雖然深入人心，但各個(gè)企業(yè)實(shí)踐時(shí)對(duì)四角色模型的理解不盡相同。規(guī)模越大的企業(yè)，對(duì)部門化、規(guī)范化的要求就越高。有些企業(yè)采取傳統(tǒng)的HR部門+SSC的管理模式，SSC要扮演效率專家的角色，傳統(tǒng)HR部門的人就要進(jìn)行角色補(bǔ)位，扮演戰(zhàn)略伙伴、變革先鋒、員工后盾等角色。
另有些企業(yè)采取傳統(tǒng)的HR部門+HRBP的管理模式，HRBP要扮演戰(zhàn)略伙伴、變革先鋒等角色，傳統(tǒng)HR部門的人也要具有戰(zhàn)略伙伴的意識(shí)，同時(shí)要扮演員工后盾和效率專家等角色。
無(wú)論是哪一種人力資源管理模式，四角色模型都很難與部門或崗位逐一對(duì)應(yīng)，導(dǎo)致的結(jié)果就是一個(gè)HR要同時(shí)扮演多重角色，變成了人力資源通才，而不是專才，這不利于四角色的專業(yè)化發(fā)展。
尤里奇1997年提出了對(duì)人力資源管理進(jìn)行組織、流程再造，通過(guò)建立專家中心、共享服務(wù)中心和業(yè)務(wù)伙伴，來(lái)實(shí)現(xiàn)四角色模型在企業(yè)的落地的構(gòu)想。IBM踏著這個(gè)理論構(gòu)想，自90年代初開(kāi)始一直在探索適合四角色的人力資源組織架構(gòu)，終于在哈蒙茲提出質(zhì)疑的2年后，提出了HR三支柱模式（或稱三角模式），如圖1-3所示，將人力資源部分為三個(gè)部分：專家中心、共享服務(wù)中心和業(yè)務(wù)伙伴。
圖1-3 IBM的HR三支柱模式
支柱一：專家中心（Center of Expertise，以下簡(jiǎn)稱COE）。COE可以用人力資源戰(zhàn)略價(jià)值選擇來(lái)概括，也即是說(shuō)：COE的核心價(jià)值在于服務(wù)高管、決策層，幫助他們制定正確的戰(zhàn)略。
COE的角色是領(lǐng)域?qū)＜遥〞匀肆Y源管理理論，掌握HR相關(guān)領(lǐng)域精深的專業(yè)技能，追蹤、對(duì)標(biāo)最優(yōu)實(shí)踐。專家中心很好地回應(yīng)了HR不承接戰(zhàn)略，不能像市場(chǎng)、財(cái)務(wù)一樣為戰(zhàn)略制定提供有效建議的問(wèn)題。COE服務(wù)的對(duì)象是公司管理層和HRBP。服務(wù)管理層體現(xiàn)在COE參與公司戰(zhàn)略制定，制定人力資源戰(zhàn)略?？偛緾OE負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)全球/全集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導(dǎo)原則，而地域/業(yè)務(wù)線COE則負(fù)責(zé)結(jié)合地域/業(yè)務(wù)線的特點(diǎn)進(jìn)行定制化，這樣的COE設(shè)置可以實(shí)現(xiàn)在全公司一致的框架下，滿足業(yè)務(wù)所需的靈活性。
支柱二：人力資源業(yè)務(wù)伙伴（Human ResourceBusiness Partner，以下簡(jiǎn)稱HRBP）。HRBP可以用業(yè)務(wù)策略的選擇來(lái)概括，也即是說(shuō)：HRBP利用自己所掌握的專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，輔助一線業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)組織、團(tuán)隊(duì)、人才進(jìn)行管理。
HRBP的角色是人力資源通才，要掌握HR各職能的專業(yè)技能，同時(shí)要了解所在部門的業(yè)務(wù)。如果說(shuō)COE解決的是HR上不接戰(zhàn)略的問(wèn)題，那么HRBP解決的就是HR下不接地氣的問(wèn)題。HRBP服務(wù)的對(duì)象是業(yè)務(wù)部門，HRBP協(xié)助業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行組織的管理、團(tuán)隊(duì)和人員的管理。HRBP不是被動(dòng)地等待業(yè)務(wù)提出需求，而是主動(dòng)地發(fā)揮靈敏洞察力，找到業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)管理問(wèn)題的癥結(jié)，診斷業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程中的HR訴求，綜合運(yùn)用HR專業(yè)方法論及工具，如分析人員需求、招聘計(jì)劃、培訓(xùn)要求、績(jī)效考核、薪酬激勵(lì)等，提供特種部隊(duì)式的精準(zhǔn)支持，解決業(yè)務(wù)出現(xiàn)的問(wèn)題，優(yōu)化流程以適合業(yè)務(wù)部門，同時(shí)幫助業(yè)務(wù)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部培養(yǎng)和發(fā)展人力資源管理能力。
支柱三：共享服務(wù)中心（Shared Service Center，以下簡(jiǎn)稱SSC）。SSC可以用人力資源平臺(tái)與服務(wù)的選擇來(lái)概括，也即是說(shuō)：SSC為組織提供一體化、數(shù)據(jù)化、自助化的HR平臺(tái)支撐。
平臺(tái)的選擇是指SSC為組織中的員工、管理者提供一體化、信息化、自助化的HR系統(tǒng)，從而實(shí)現(xiàn)平臺(tái)化服務(wù)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。服務(wù)的選擇是指SSC一方面是標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的提供者，他們負(fù)責(zé)解答管理者和員工的問(wèn)詢，幫助HRBP和COE從事務(wù)性、重復(fù)性工作解脫出來(lái)，并對(duì)內(nèi)部客戶的滿意度和卓越運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)。SSC另一方面還要研究員工需求，為員工提供定制化、可信賴的HR服務(wù)。
HR三支柱與HR四角色的對(duì)應(yīng)關(guān)系。專家中心的HR負(fù)責(zé)戰(zhàn)略價(jià)值選擇，對(duì)應(yīng)了四角色的戰(zhàn)略伙伴、變革先鋒。業(yè)務(wù)伙伴中心的HR是人力資源通才，對(duì)應(yīng)四角色的變革先鋒、戰(zhàn)略伙伴和員工后盾等多重角色。共享服務(wù)中心的HR負(fù)責(zé)平臺(tái)和服務(wù)的選擇，對(duì)應(yīng)了四角色的效率專家和員工后盾。人力資源管理用HR三支柱模式很好的回應(yīng)了哈蒙茲的挑戰(zhàn)。
4. 歷史選擇了系統(tǒng)性地重新定義人力資源部
2014年拉姆·查蘭大膽的為企業(yè)管理者所患的“人力資源病”開(kāi)出藥方——分拆人力資源部。具有辨別力、洞察力的學(xué)者、從業(yè)者早已從拉姆·查蘭的觀點(diǎn)及論據(jù)中找出破綻。中國(guó)人民大學(xué)的劉松博教授在接受期刊專訪時(shí)就總結(jié)了三點(diǎn)：第一，拉姆·查蘭在標(biāo)題中表達(dá)的是撤銷人力資源部，而在正文中卻論述分拆人力資源部，雷聲大，雨點(diǎn)小，文不對(duì)題。第二，拉姆·查蘭在論證績(jī)優(yōu)的人力資源管理者都有較長(zhǎng)時(shí)間的非HR部門工作經(jīng)歷時(shí)，例舉GE的前CHRO比爾·康納狄、達(dá)信公司(Marsh)CHRO瑪麗·安妮·埃利奧特（Mary Anne Elliott）等3個(gè)個(gè)案。然而我們也可以馬上舉出諸多科班出身的HR同樣能成為卓越的CHRO甚至CEO，因此長(zhǎng)時(shí)間非HR部門的工作經(jīng)歷未必是HR的基本勝任素質(zhì)。第三，拉姆·查蘭將分拆后的主管薪酬福利的人力資源部門——HR-A劃歸到財(cái)務(wù)部門，由CFO負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)。然而匯報(bào)給CFO只是HR一廂情愿的事，財(cái)務(wù)是否會(huì)買賬呢？另外，人力資源部真的能將員工的薪酬福利交給視薪酬福利為成本而非核心資源的CFO嗎？
面對(duì)拉姆·查蘭對(duì)CHRO的挑戰(zhàn)，尤里奇也第一時(shí)間在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上對(duì)查蘭做出回應(yīng)。CHRO的問(wèn)題一方面可能是自身能力不足，更重要的是結(jié)構(gòu)因素，即高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)HR的重視、支持程度影響著HR的價(jià)值創(chuàng)造。面對(duì)拉姆·查蘭提出的分拆方案，尤里奇認(rèn)為，首先人力資源管理者為戰(zhàn)略提供洞察、為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值不能簡(jiǎn)單地通過(guò)人力資源組織架構(gòu)變革實(shí)現(xiàn)。其次，人力資源組織架構(gòu)應(yīng)該貼合業(yè)務(wù)產(chǎn)生，而非出現(xiàn)一個(gè)世界通用的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。
這一次他又給出了建議，只不過(guò)他的觀點(diǎn)經(jīng)歷了20年的發(fā)展已經(jīng)體系化、系統(tǒng)化，并得到了充分的實(shí)踐檢驗(yàn)。他提出系統(tǒng)地重新定義人力資源管理，用由外而內(nèi)的理念重新定義HR戰(zhàn)略，用人才、領(lǐng)導(dǎo)力和文化重新界定HR產(chǎn)出，以員工、績(jī)效、數(shù)據(jù)等創(chuàng)新人力資源新職能，更新HR角色與勝任素質(zhì)模型，并還針對(duì)多樣化經(jīng)營(yíng)、矩陣式管理的大型組織，應(yīng)用HR三支柱模式對(duì)人力資源組織架構(gòu)進(jìn)行重構(gòu)。系統(tǒng)性地重新定義HR，影響了絕大多數(shù)世界500強(qiáng)公司的人力資源實(shí)踐，歷史選擇了重新定義HR這條路。
《HR+三支柱》
人力資源轉(zhuǎn)型升級(jí)與實(shí)踐創(chuàng)新
身處于質(zhì)變的時(shí)代，無(wú)論是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能技術(shù)，還是“互聯(lián)網(wǎng)+”、共享經(jīng)濟(jì)理念，都不斷顛覆人們固有的認(rèn)知，甚至重新定義著很多常識(shí)。
新定義的常識(shí)讓人力資源管理也面臨空前的挑戰(zhàn)。目前，HR們極力推崇和維護(hù)的職能化人力資源管理體系已被CEO廣為詬病，如果人力資源管理與戰(zhàn)略不匹配、與業(yè)務(wù)脫節(jié)，將不可避免的深陷事務(wù)性工作，只能專注于提高效率，很難再探討如何創(chuàng)造價(jià)值增值。本書(shū)首次系統(tǒng)的梳理了職能化人力資源管理模式的困境，以及向HR三支柱模式的演進(jìn)歷程，通過(guò)“HR+三支柱”這種理念的碰撞與模式的組合，讓HR華麗轉(zhuǎn)身為價(jià)值創(chuàng)造者。
當(dāng)然，誕生于西方世界的HR三支柱，在中國(guó)文化背景下實(shí)施的很多企業(yè)都出現(xiàn)了“水土不服”的現(xiàn)象。作者以本土實(shí)踐切入，從華為及騰訊人力資源轉(zhuǎn)型親歷者的視角解讀并提煉HR三支柱模式在中國(guó)企業(yè)的實(shí)踐與創(chuàng)新，并對(duì)西方HR三支柱模式的內(nèi)涵、主體和客體進(jìn)行升級(jí)與重構(gòu)，同時(shí)超前地洞見(jiàn)HR三支柱與人力資源管理“明天”的必然趨勢(shì)，引領(lǐng)人力資源管理順勢(shì)而為。
讀懂HR三支柱，贏在HR三支柱。
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