作者：尚艷玲 華夏基石《洞察》執(zhí)行總編， 高級咨詢顧問
來源：華夏基石管理評論
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創(chuàng)業(yè)成長型企業(yè)往往在初期通過裂變式增長和擴(kuò)展，樹立品牌、搶占市場份額，這對HR提出了生死考驗(yàn)：提供充足的、合適的、能用的大批人才。人才招聘和發(fā)展是品牌成長和搶占市場份額的火力保障。瑞幸咖啡、36氪、vivo這些企業(yè)是怎么做的？在2018中國年度最佳雇主品牌大會上，這些企業(yè)分享了他們在招聘、培訓(xùn)、管理方面采取的人才供應(yīng)“秘籍”。
瑞幸咖啡：不迷信行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和傳統(tǒng)招聘方式
以往咖啡的主要消費(fèi)場景是在咖啡店，從企業(yè)成本結(jié)構(gòu)來看，店面本身成本高昂，創(chuàng)新性也主要體現(xiàn)在店面風(fēng)格上面。瑞幸咖啡希望以互聯(lián)網(wǎng)思維和新零售的方式來改變傳統(tǒng)的咖啡行業(yè)，核心是把店面當(dāng)成輔助手段，而不是業(yè)務(wù)重心。
瑞幸創(chuàng)新的商業(yè)模式是：一是把手機(jī)APP作為主要銷售渠道，以此為用戶精準(zhǔn)畫像、精準(zhǔn)營銷；二是通過首杯免費(fèi)、贈好友一杯自己得一杯等裂變式營銷，提高用戶活躍度及復(fù)購率；三是通過旗艦店、優(yōu)享店、快取店、外賣廚房店等4類門店，堂食、自提、外送等3種服務(wù)模式，覆蓋用戶的全消費(fèi)場景。
在這樣的業(yè)務(wù)模式下，瑞幸咖啡的團(tuán)隊(duì)主要是由咖啡師和IT人員兩個重要部分構(gòu)成，再加上人力資源、賬務(wù)等職能部門。其中，咖啡師需求量最大，增長也最迅速。除了第一批產(chǎn)品運(yùn)營團(tuán)隊(duì)是來自星巴克、麥當(dāng)勞等，咖啡師的快速招聘與培訓(xùn)是最大挑戰(zhàn)，而僅僅依靠傳統(tǒng)的招聘渠道或第三方招聘網(wǎng)站已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。瑞幸咖啡HR采取了以下幾種主要招聘方式：
1. 擴(kuò)展資源地。學(xué)習(xí)麥當(dāng)勞的模式，在整體產(chǎn)品和運(yùn)營流程標(biāo)準(zhǔn)化、自動化的前提下，降低了咖啡師的入職專業(yè)技能門檻。也就是說，專業(yè)技能不作為主要考核標(biāo)準(zhǔn)，轉(zhuǎn)而注重人員的整體素質(zhì)和服務(wù)意識，如此一來，侯選人群體極大增加。
2.培訓(xùn)前置。傳統(tǒng)的咖啡店招聘新人都是入職之后再進(jìn)行制作咖啡等業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，而瑞幸為了贏取時間提高招聘效率，在面試成功后就會將當(dāng)時使用的咖啡配方交給應(yīng)試者，讓他們學(xué)習(xí)，學(xué)好之后才能辦理入職。這種方式就節(jié)省出了很多上崗培訓(xùn)的時間。當(dāng)然，配方不是全部，入職之后，所有的新人還會接受培訓(xùn)，保證他可以獨(dú)當(dāng)一面。
3.體驗(yàn)式招聘。90后，尤其是95后是瑞幸咖啡主要吸引的目標(biāo)職員，瑞幸咖啡開放了大量兼職和實(shí)習(xí)崗位，讓即將畢業(yè)的這批年輕人提前感知社會，了解職場，找到自己的定位。
4.用營銷思路來招聘。內(nèi)部推薦，招一帶十，是瑞幸咖啡收獲新人的一個主要方式，通過員工的微信朋友圈，能吸引來很多相同行業(yè)相同領(lǐng)域的人。當(dāng)然，推薦人是有獎勵的。不過，總的來說企業(yè)的收獲更大：不僅是招人，更是品牌營銷?！拔胰绻荒馨涯阕兂晌业膯T工，就要把你變成我的客戶”。
36氪：培訓(xùn)從用戶視角出發(fā)，賦能員工
36氪以創(chuàng)投媒體起家，2010年創(chuàng)立，到2016年分拆為三家子公司：36氪傳媒、氪空間、鯨準(zhǔn)。公司規(guī)模快速擴(kuò)大，業(yè)務(wù)不斷創(chuàng)新對人才需求、人才的能力提升需求非常迫切。如何使人才能快速匹配業(yè)務(wù)需求，在個性化的成長需求及標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)項(xiàng)目中取得平衡？
36氪的HR認(rèn)為：傳統(tǒng)的一步到位的培養(yǎng)方式往往不達(dá)預(yù)期，預(yù)先設(shè)定的完備內(nèi)容往往趕不上業(yè)務(wù)訴求，在實(shí)際應(yīng)用方面很受限制。因此，36氪把培訓(xùn)目標(biāo)定為從實(shí)際賦能員工為出發(fā)點(diǎn)，以“用戶視角”為關(guān)鍵詞，HR團(tuán)隊(duì)把業(yè)務(wù)部門及員工當(dāng)成用戶，發(fā)現(xiàn)和提供員工所需。
如在發(fā)掘員工需求時，HR團(tuán)隊(duì)把時間花在深入業(yè)務(wù)線做前期訪談上，而不是坐在辦公室設(shè)計(jì)課程設(shè)置。在訪談中，真正了解員工需要什么，然后抓住一個痛點(diǎn)，單點(diǎn)突破，去設(shè)計(jì)一些適合該業(yè)務(wù)單元、該類員工的培訓(xùn)，從而讓員工在培訓(xùn)過程中有切身體驗(yàn)，獲得知識和技能的提升。
在這個過程中，傳統(tǒng)的單向的填鴨式、被動式學(xué)習(xí)消失了，取而代之的是工具方法教學(xué)、實(shí)際應(yīng)用場景中的舉一反三，以及培訓(xùn)實(shí)踐后的“回爐”，組織大家交流使用心得，相互促進(jìn)。
如在管理層的培訓(xùn)項(xiàng)目上，36氪HR團(tuán)隊(duì)針對組織升級調(diào)整、業(yè)務(wù)分拆后，核心中層管理者橫向溝通、跨業(yè)務(wù)跨平臺管理的痛點(diǎn)，做了一系列的測評和前期調(diào)研，了解各業(yè)務(wù)平臺上中層管理者的具體需要的支持。之后HR團(tuán)隊(duì)提出了經(jīng)理成長營計(jì)劃，設(shè)計(jì)了橫向溝通培訓(xùn)，內(nèi)容重點(diǎn)放在如何打破組織壁壘進(jìn)行高效的溝通、如何根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)場景進(jìn)行協(xié)同，如何激發(fā)不同職能線人才的凝聚力上。由于現(xiàn)實(shí)針對性強(qiáng)、應(yīng)用性突出，經(jīng)理成長營計(jì)劃取得了很好的效果和反饋。
vivo:為90后員工加持
vivo全球人才資源總監(jiān)東亮表示：在“踏實(shí)做人，本分做事”的企業(yè)文化價值觀下，vivo在人才選擇招聘、發(fā)展上遵行的是“合適性優(yōu)先，合格性其次”的原則。合適性，指的是候選人一定是先要符合公司基本的價值觀（踏實(shí)做人，本分做事）。合格性指的是候選人需要具備滿足公司現(xiàn)階段業(yè)務(wù)需求的技能。
由于Vivo員工的平均年齡在28-29歲之間，公司的90%的員工是90后，所以在人才發(fā)展方面，vivo提出：為90后員工加持。
vivo認(rèn)為，90后的總體代際特征表現(xiàn)為三個方面：喜歡與興趣匹配的工作；用創(chuàng)造定義自我，對自己的未來充滿更大的憧憬或預(yù)期；持續(xù)更新自我。
90后會根據(jù)自己的能力、價值觀以及體驗(yàn)試探，從而找到最適合自己的崗位。90后對于工作的認(rèn)同，更多的可以理解為是對自我的認(rèn)同。因此，相對于激發(fā)他們的工作熱情，vivo更提倡激發(fā)90后發(fā)現(xiàn)自我的熱情，主要通過以下四點(diǎn)來體現(xiàn)。
1.建設(shè)“有為有趣”的組織氛圍。
強(qiáng)化員工體驗(yàn)，讓員工在工作中尋找到更多的樂趣了，激發(fā)自我的內(nèi)在驅(qū)動力，一個重要的方式就是促進(jìn)內(nèi)部人才流轉(zhuǎn)。vivo從制度到實(shí)踐上保障員工的內(nèi)部流轉(zhuǎn)，當(dāng)員工無法再滿足于現(xiàn)在的崗位價值時，與其流失，不如讓其在內(nèi)部尋求更適合的工作內(nèi)容，使之與興趣及價值匹配。保證員工在企業(yè)中保持相對持續(xù)的工作激情。
2.培訓(xùn)體系的完善性與培訓(xùn)方式的靈活性結(jié)合。
vivo采取多種培訓(xùn)方式適應(yīng)90后靈活性學(xué)習(xí)、碎片化學(xué)習(xí)、興趣式學(xué)習(xí)的特點(diǎn)，將內(nèi)部培訓(xùn)、導(dǎo)師培訓(xùn)跟蹤、外部學(xué)習(xí)以及線上學(xué)習(xí)平臺結(jié)合起來，滿足90后持續(xù)更新自我的需求。
在培訓(xùn)體系的搭建上，重點(diǎn)通過項(xiàng)目精細(xì)化的運(yùn)營方式來實(shí)現(xiàn)。針對不同崗位、不同工作年限及不同的管理階段設(shè)置不同的培訓(xùn)內(nèi)容，滿足不同需求層次的人才在知識迭代過程中的技能積累。如，vivo將領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)細(xì)分為三個職級9個階段，從新任、在任和高潛以及經(jīng)理、部長和總監(jiān)兩個維度去細(xì)分切割。
3.多樣的晉升渠道。
vivo在國際化擴(kuò)張中，為員工提供橫向或縱向發(fā)展的機(jī)會。全球人才資源總監(jiān)東亮表示，vivo只是一個平臺，至于選擇往哪個方向發(fā)展，決定權(quán)在員工手中。比如，有的開發(fā)工程師在業(yè)余時間寫連載小說，有的人是樂高積木搭建高手，公司把這些拍成視頻，通過內(nèi)容營銷的方式傳遞差異的平臺價值，同時也擴(kuò)展和創(chuàng)造員工個人發(fā)展空間的機(jī)會。
4.差異化的管理方式。
本土員工和海外員工，職員層（非生產(chǎn)線工人）和員工層（生產(chǎn)線工作），針對他們不同的需求特點(diǎn)采取不同的管理方式。
比如針對本土一線員工，主要通過工時的計(jì)量來直接衡量工作結(jié)果，另外在員工福利及人文關(guān)懷上，更多地體現(xiàn)為能夠讓員工直接感受到或容易變現(xiàn)的方式，例如節(jié)日福利上，一線員工是購物卡，非一線員工是定制化的禮盒等。
在海外員工管理上，對南亞和東南亞國家的員工，除了強(qiáng)調(diào)文化認(rèn)同和尊重外，會因地制宜的制定一些本土化的管理措施，如采用打卡制等相對智能的方式進(jìn)行人員管理，根據(jù)績效表現(xiàn)，優(yōu)先本土的職員提升為管理層。對于外派的中國籍員工，管理側(cè)重點(diǎn)體現(xiàn)在人文關(guān)懷上，如高額的外派補(bǔ)貼，充分的探親假等，在基本生活和情感層面上對外派員工以支持。
注：本文參考了中國雇主品牌大會上的會刊資料和現(xiàn)場演講。
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