如果一家企業(yè)的創(chuàng)新想法，都是由領導者來提出的，那這家企業(yè)點領導者就別想安心睡覺了，該焦慮的方面還很多呢；但如果一家公司有員工不斷給領導提創(chuàng)新的想法，那這家公司的領導可以睡得很放心了。
01
鄧康明 ：注意“留白”，留下良將如潮的空間和機制
從創(chuàng)業(yè)初期只有創(chuàng)始人、發(fā)起人，到三五個合伙人，再到建立核心運營管理團隊，這一過程里團隊要經(jīng)歷幾次重要的裂變。
比如，第一次裂變是指3~5個合伙人的培養(yǎng)，在成長期里找到中層核心運營團隊。第二次裂變是通過空降、選拔、晉升、子弟兵培養(yǎng)，新的核心運營團隊換掉老的團隊。第三次裂變是要建立新合伙人團隊，建立核心經(jīng)營決策層等等。
與業(yè)務迭代一樣，組織跟人也要逐漸迭代，組織和人才的輪子一定要跟得上業(yè)務的輪子。
如果你的公司不能完成這兩三次裂變，兩三年了還是最初的幾個人在做核心決策、戰(zhàn)略取舍、標準、價值觀，那么大概率是有問題的，說明在梯隊的厚度建設上沒有花心思。
隨著業(yè)務有了一定的基礎和厚度，就要注意“留白”，在業(yè)務不斷發(fā)展的同時留下一定的人員培養(yǎng)冗余度，以便在一將功成的時候，留下良將如潮的空間和機制。
「鄧康明：前阿里資深副總裁，首席人力官，選自鄧康明在自學社課堂上題為“一路向前”的演講」
02
宋志平：共享機制才是企業(yè)改革的大道
企業(yè)如果只為所有者創(chuàng)造財富，而沒有照顧到勞動者，是不對的。開展機制革命，要讓企業(yè)成為財富共享的平臺。有人說，為什么要共享？是不是搞大鍋飯？我們經(jīng)歷過大鍋飯、平均主義，也經(jīng)歷過效率時代，多勞多得，讓一部分人先富起來。
今天在考慮分配的時候，既要照顧到所有者，也要照顧到經(jīng)營者和勞動者?！百Y本 + 經(jīng)營者 +勞動者”是企業(yè)機制的基礎。企業(yè)財富既離不開資本的投入，也離不開經(jīng)營者的努力、員工的創(chuàng)造。
所以在企業(yè)進行財富分配的時候，要在三者之間進行平衡，既要考慮到所有者，讓所有者獲得遠高于社會平均利潤的回報，所有者才會增加投資，擴大再生產(chǎn)。又要獎勵優(yōu)秀的經(jīng)營者，讓他們盡心盡力做好經(jīng)營，把握市場機遇，做出正確決策，把企業(yè)經(jīng)營好。同時要考慮到廣大的職工群眾，因為企業(yè)的財富都是他們的勞動創(chuàng)造的。這三者之間要真的達到很好的平衡，就是要有共享機制。
今天，所有者要學會分享，已經(jīng)成為金融、高科技、咨詢等諸多行業(yè)的共識。清代的晉商很早就明白分享制的好處，他們的做法是賺的錢歸東家一份，掌柜和賬房先生一份，伙計一份，各占三分之一。
那時候大家就知道，財富不應該只給東家，也應該給掌柜的，也就是經(jīng)營者，也應該給伙計們，這樣就比較和諧。現(xiàn)在常講社會主義共同理想的基石，其實就是共享，最終實現(xiàn)共同富裕，現(xiàn)在到了追求共同富裕的時候了。
「宋志平：中國建材集團有限公司黨委書記、董事長，選自宋志平接受《國資報告》專訪時的對話實錄」
03
趙晉：剛性變革和軟性落地，應該雙管齊下
變革管理，是很多企業(yè)非常關(guān)注的一個話題。尤其是本土化的公司，在經(jīng)歷了前一二十年的野蠻生長后，大家現(xiàn)在都開始求新求變。
不論所做出的變化是大是小，大家都很注重一件事，就是——企業(yè)如何讓看似完美的制度變革，更好地得以落地，內(nèi)化成員工的行為。
傳統(tǒng)的變革，強調(diào)自上而下的推進，而往往忽略自下而上進行變革管理。尤其是在變革的過程中，需要建立雙向的溝通渠道，不斷傾聽、反饋再調(diào)整，形成這樣一個有機循環(huán)，這往往是很多企業(yè)都忽略的。
理論上的變革，在理論上都是好的、正確的、必要的，并且能讓我們的體系制度更加完善，能幫我們獲得市場的競爭優(yōu)勢，能幫我們提升效率。但是如果我們不做適當?shù)臏贤ê托麄?，不關(guān)注員工的想法，員工就很可能把變革看成是完全沒有必要的、是錯誤的。甚至員工還會認為，這場變革是公司高層的政治斗爭，是有黑幕的；或者是這場變革改變了我以往的工作方式，讓我感到非常不適應，甚至還會對我的切身利益產(chǎn)生損害。
我們強調(diào)，自上而下的剛性變革和自下而上的軟性落地，應該雙管齊下。
傳統(tǒng)方面，需要自上而下的剛性變革。如果我們有一個非常好的戰(zhàn)略目標，能對系統(tǒng)進行優(yōu)化和完善，調(diào)整相應的組織架構(gòu)和人員架構(gòu)，我們就會引進新技術(shù)，并購、重組等。這是剛性的變革。
我們還要關(guān)注如何更好地讓變革軟著陸：在變革的大背景下，員工的認知是怎么樣的？通過對員工的認知進行盤點，發(fā)現(xiàn)員工對變革的看法是怎樣的、是否接受變革、能力是否足夠支持變革的發(fā)展等。所以在變革中，對員工的能力盤點也是一個非常重要的環(huán)節(jié)。
「趙晉：蓋洛普中國華南區(qū)咨詢總監(jiān)，選自 “第二屆8·28廣東人力資源峰會暨人力資源服務展”上，趙晉題為“如何在組織變革過程中保持績效增長？”的分享」
04
孫陶然：公司文化必須允許滋生開疆拓土的英雄
公司文化必須允許滋生開疆拓土的英雄。騰訊能呼喚、鼓勵和允許滋生出張小龍，其他公司也應該培養(yǎng)同樣的文化和氛圍，滋生出某某某。
拉卡拉在發(fā)展過程中也出現(xiàn)過幾位英雄。在2014年，有個同事跑到北京來找我，說要做消費金融，想組織六七個從銀行出來的人開發(fā)一套系統(tǒng)，讓目標用戶通過這個系統(tǒng)在網(wǎng)上填申請表，平臺就把錢貸給用戶。
當時，國內(nèi)網(wǎng)貸概念還沒熱起來，這個同事提出了一個領先的想法，擔心地說：“這事敢干嘛？” 我當時覺得可以試一試，就給他3000萬，讓他按設計的模型將1500萬放出去， 后來，這個業(yè)務證明是剛需，真的做起來了。從2014年7月的6、7個人，3000萬的投入資金，到現(xiàn)在已經(jīng)拓展到800多人，一年獲得幾十億的收入、幾個億的利潤。
所以，從我個人的經(jīng)驗來看，企業(yè)的領導者絕不能學心胸狹窄的武大郎，開店招的店小二都比自己矮；絕不能搞一言堂，底下一片鴉雀無聲。反而應該想明白一點：
如果一家企業(yè)的創(chuàng)新想法，都是由領導者來提出的，那這家企業(yè)點領導者就別想安心睡覺了，該焦慮的方面還很多呢；但如果一家公司有員工不斷給領導提創(chuàng)新的想法，那這家公司的領導可以睡得很放心了。
「孫陶然：拉卡拉集團董事長兼總裁，選自孫陶然在總裁讀書會上的分享」
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