華為的“英雄主義”大概經(jīng)歷了三個(gè)階段：呼喚英雄、消滅英雄，再到呼喚群體英雄，背后是特定的歷史階段、環(huán)境條件。
1987-1997年：呼喚英雄
這一階段英雄主義就是一種“血性”態(tài)度
這個(gè)階段，對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)講，你要和別人競(jìng)爭(zhēng)，取決于技能，還取決于態(tài)度？中國(guó)企業(yè)的技能無(wú)法和國(guó)外的企業(yè)比，那我們靠什么？靠態(tài)度，英雄主義就是一種態(tài)度。技能不行，態(tài)度要對(duì)，最怕技能不行，態(tài)度也不行，那么就只能“洗洗睡吧”！
英雄主義的態(tài)度是個(gè)什么態(tài)度？就是“血性”！這個(gè)組織需要孤膽英雄、個(gè)體英雄，需要董存瑞，需要有人沖上前“當(dāng)槍眼”、“炸碉堡”，所以任總在這個(gè)時(shí)期一直在呼吁這些英雄。當(dāng)然，公司所推崇的英雄應(yīng)該是一種行為和在行為中做事的精神，而不是具體的個(gè)人。
這一時(shí)期，任正非對(duì)華為需要什么樣的英雄，為什么呼喚英雄作了這樣的闡述：
1998-2013年：消滅英雄
這個(gè)階段任總不再呼喚英雄了，
英雄這個(gè)詞幾乎從任總的文章中消失了
從1998年起，華為開(kāi)始采取各種措施“消滅英雄”。為什么？
因?yàn)殡S著《基本法》的誕生，隨著國(guó)外世界級(jí)管理體系的引進(jìn)，華為由野蠻生長(zhǎng)變成了理性成長(zhǎng)。這個(gè)階段任總不再呼喚英雄了，英雄這個(gè)詞幾乎從任總的文章中消失了，因?yàn)樗P(guān)注的是頂層設(shè)計(jì)、管理體系的構(gòu)建、核心價(jià)值觀的認(rèn)定、公司主流思想的形成，關(guān)注的是公司可持續(xù)發(fā)展和組織能力的提升。
而那些過(guò)去的英雄——孤膽英雄、草莽英雄和個(gè)人英雄，往往會(huì)成為公司變革的障礙，因?yàn)樗麄兪枪Τ肌⒗铣?，是既得利益者?/span>
1997年華為集體大辭職，說(shuō)白了就是要打掉一批英雄，是為管理的改進(jìn)和提升提供良好的條件。
實(shí)際上任總用意非常明顯：華為曾經(jīng)是一個(gè)英雄創(chuàng)造歷史的小公司，現(xiàn)在逐漸變?yōu)橐粋€(gè)職業(yè)化管理、具有一定規(guī)模的公司，淡化英雄色彩，特別是淡化領(lǐng)導(dǎo)者、創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人色彩是實(shí)現(xiàn)職業(yè)化管理的必由之路，這也回答了為什么華為在這一段要消滅英雄。
這一階段，華為的運(yùn)營(yíng)與管理要如長(zhǎng)江之水，滾滾東流，不舍晝夜，公司要做的是修堤壩，而不是造英雄。任正非講道：
華為對(duì)英雄的態(tài)度變化也說(shuō)明一個(gè)道理：學(xué)華為很重要的一點(diǎn)不是拿來(lái)就能用，因?yàn)槿A為很多做法都有歷史背景，比如45歲退休，華為對(duì)45歲退休有很多背景條件，有很多限制條件，有很多管理目標(biāo)在里面，不能簡(jiǎn)單地就看到45歲退休這個(gè)結(jié)果。
華為對(duì)英雄的態(tài)度變化是有背景、有場(chǎng)景，有歷史發(fā)展必然性的。
1998-2013年正是華為構(gòu)建管理體系和組織能力的關(guān)鍵轉(zhuǎn)型變革年。華為為了構(gòu)建群體英雄誕生的土壤、機(jī)制、氛圍和文化，才抑制英雄主義的繼續(xù)蔓延，淡化和抑制個(gè)人英雄主義，為企業(yè)變革消除阻力。
向職業(yè)化轉(zhuǎn)型的企業(yè)應(yīng)該首先淡化與抑制英雄，當(dāng)然，企業(yè)家是最大的英雄，變革企業(yè)應(yīng)該淡化和抑制企業(yè)家的個(gè)人英雄主義情結(jié)。
消滅梟雄，消滅孤膽英雄，消滅草莽英雄，抑制英雄主義和個(gè)人英雄主義，也就是任正非的必然選擇。要做到此，任正非必須首先要壓制個(gè)人的英雄主義情結(jié)，打壓孤膽英雄的行為，去除任正非這個(gè)華為最大的英雄的光環(huán)，實(shí)現(xiàn)由任正非的華為到華為的任正非的轉(zhuǎn)變（從企業(yè)家企業(yè)到企業(yè)的企業(yè)家的轉(zhuǎn)變），而這一轉(zhuǎn)變是非常艱難和痛苦的。
2013年：呼喚群體英雄
經(jīng)過(guò)為期十余年的管理變革，華為的世界級(jí)管理體系基本打造完成，華為又進(jìn)入了一個(gè)新的階段，就是呼吁群體英雄，英雄這個(gè)詞又回到任總的話語(yǔ)體系中，回到公司的管理體系中，回到華為的組織價(jià)值觀中。
當(dāng)然這個(gè)階段的呼喚英雄和第一階段是有區(qū)別的?，F(xiàn)在華為召喚英雄不問(wèn)出處，期待英雄倍出，英雄要成倍地出，如果是“英雄輩出”，一輩一輩地出，華為等不及！
任正非提出：“對(duì)英雄不要求全責(zé)備，不完美的英雄也是英雄”，“六億神州盡舜堯，遍地英雄下夕煙”，等等，英雄主義重新回歸華為。
從2013年開(kāi)始任總大量的講話都和英雄有關(guān)：
“我們不能忘卻歷史上的英雄，特別是那些默默無(wú)聞的英雄。我們要回溯歷史，看看對(duì)誰(shuí)還有不公平的地方?！?nbsp;
“英雄不問(wèn)出處；提倡做無(wú)名英雄；希望英雄倍出，時(shí)勢(shì)造英雄；讓25%的人當(dāng)英雄，不完美的英雄也是英雄?！?/span>
時(shí)勢(shì)造英雄，大時(shí)代一定產(chǎn)生大英雄。我們一定要讓公司50%-60%的人是優(yōu)秀分子，然后在優(yōu)秀的種子里再選更優(yōu)秀的苗，中間分子20%-30%。讓優(yōu)秀的人來(lái)擠壓稍微后進(jìn)的人，這樣他們可能也會(huì)產(chǎn)生改變。
“我們要緊緊揪住優(yōu)秀人物的貢獻(xiàn)，緊緊盯住他的優(yōu)點(diǎn)，學(xué)習(xí)他的榜樣。這要成為一種文化，這就是哲學(xué)?！?nbsp;
華為《人力資源管理綱要2.0》用很重要的篇幅提出一個(gè)重要的理念——激勵(lì)集體奮斗中的個(gè)人英雄主義：“鼓勵(lì)集體奮斗中的‘個(gè)人英雄主義’，個(gè)人成功的評(píng)價(jià)首先要基于對(duì)部門(mén)及公司集體成功的貢獻(xiàn)，而在評(píng)價(jià)公司與部門(mén)的集體成功中，也要識(shí)別驅(qū)動(dòng)成功的個(gè)體與群體英雄。要回歸不同業(yè)務(wù)的管理特點(diǎn)，針對(duì)不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)以及不同層級(jí)、不同類別的員工貢獻(xiàn)特征，做好鼓勵(lì)集體奮斗與鼓勵(lì)個(gè)人英雄主義之間的激勵(lì)導(dǎo)向取舍?！?/span>
在新的發(fā)展時(shí)期，任正非不僅重新呼喚了英雄，而且重新定義了英雄。他再次給以80后、90后為主體的員工注入英雄主義的血液，塑造英雄主義的品格，激發(fā)英雄主義的行為，使這個(gè)由19.4萬(wàn)員工構(gòu)成的組織始終充滿了活力。
這一時(shí)期，華為采取了很多舉措呼喚群體英雄，包括物質(zhì)激勵(lì)、非物質(zhì)激勵(lì)、人才金字塔、藍(lán)血十杰、明日之星、班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)、將軍的搖籃、榮譽(yù)檔案等。
從以上這三個(gè)階段華為對(duì)英雄主義的態(tài)度變化可以看到：英雄主義在華為不僅是一種主義、理念、情結(jié)、價(jià)值觀，英雄主義還需要管理政策的促進(jìn)，需要管理機(jī)制的培養(yǎng)，所以在華為既有任總理論上的牽引，也有政策和制度包括管理舉措的支撐。
注：本文根據(jù)吳春波教授在2019華夏基石十月管理高峰論壇上的講話整理編輯，未經(jīng)本人審閱。
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