一、企業(yè)運行的一切邏輯，要圍繞人的需求展開

任何不均衡狀態(tài)，都有可能毀滅組織，而如何在不均衡狀態(tài)中實現(xiàn)動態(tài)均衡，就需要滿足“人”的需求，激發(fā)“人”的動機

1.從農業(yè)經濟的土地和奴隸，到工業(yè)經濟的工廠、資金、設備，再到知識經濟的核心人才，不同商業(yè)時代有不同的商業(yè)邏輯。

當前時代，人才取代資金，成為了生產要素中不可或缺的一部分，無論是人力資本，還是知本，在同貨幣資本的博弈中，逐步占據(jù)了主導地位。

過去，經營企業(yè)是經營客戶、擴大市場、產品/服務創(chuàng)新、渠道拓展，而當前時代，經營企業(yè)，其實就是經營人才。

2.曾經一度，學界也曾引起紛爭，“人”是手段還是目的，是工具還是受益者？從物質的角度來看，既可以把人視為一個個體，也可以把人視為一種物質要素，如果從后者來看，組織即是由“人”構成的合作系統(tǒng)，組織的存續(xù)，即要維持合作系統(tǒng)的均衡狀態(tài)。任何不均衡狀態(tài)，都有可能毀滅組織，而如何在不均衡狀態(tài)中實現(xiàn)動態(tài)均衡，就需要滿足“人”的需求，激發(fā)“人”的動機。由此而言，作為組織系統(tǒng)中個體的“人”，就是目的，企業(yè)經營的一切邏輯，要圍繞企業(yè)中的“人”的需求展開。

3.人是目的，即企業(yè)運行的一切邏輯，要圍繞人的需求展開，滿足人的動機，激發(fā)人的活力，創(chuàng)造人的價值，提升人的能力，在這個過程中，組織作為“人”的系統(tǒng)集合，自然也會成長起來。

我們在幫助企業(yè)解決戰(zhàn)略和組織問題的同時，也在思考如何解決“人”的問題。

4.圍繞組織中的人、人與組織如何實現(xiàn)系統(tǒng)的動態(tài)均衡，華夏基石提出人才生命周期模型，以此或許可能破解關于人的一些困惑。

華夏基石關鍵人才全生命周期管理模型（CIP模型），主要從人才界定與盤點、勝任力模型構建、人才選拔與招募、人才業(yè)績標準、全面人才激勵、人力能力培養(yǎng)、人才職業(yè)發(fā)展、人才動態(tài)管理等八個步驟，來實現(xiàn)人才的“選用育留”。

關鍵人才的生命周期管理，不僅僅是實現(xiàn)“戰(zhàn)略牽引”和“能力提升”，同時還應該實現(xiàn)“風險防范”和“動態(tài)管理”的職能，人力資源部門的所有工作，就是創(chuàng)造企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)所需人才的整個生態(tài)系統(tǒng)。

二、關鍵人才生命周期管理八步曲

人才選拔到位之后，僅僅只是解決了人才的來源問題，人才的使用、發(fā)展和動態(tài)管理，是后續(xù)需要跟進的人才管理手段。

1.關鍵人才界定與盤點

企業(yè)內部，所有人才及崗位都很重要，但是，有些是解決問題的，有些是創(chuàng)造機會的。企業(yè)要想發(fā)展，首先要明確，哪些崗位能夠幫助企業(yè)，尋找機會，把握機會，實現(xiàn)機會。

通過對公司戰(zhàn)略目標及運營目標分解，界定關鍵成功因素，明確關鍵人才定義。

如上圖，我們服務過的某家銀行，在做人才界定的時候，從戰(zhàn)略方向著手，根據(jù)業(yè)務及管理現(xiàn)狀，將戰(zhàn)略方向確定為發(fā)展目標，進而分析達成發(fā)展目標所需的關鍵成功因素，以及由此確定的關鍵人才。

界定出推動企業(yè)發(fā)展的關鍵人才之后，還需進行現(xiàn)狀的人才盤點和目標的人才規(guī)劃，通過人才數(shù)量、質量和結構的差距分析，確定未來一段時間的人才計劃，并以此構建整體的人力資源管理的戰(zhàn)略價值實現(xiàn)系統(tǒng)。

2.關鍵人才勝任力標準構建

“選人比培養(yǎng)人重要”，在明確承載戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵崗位及人才群體后，如何構建選拔和培養(yǎng)的勝任力標準，是需要思考的第二個問題。

區(qū)別于以往的（冰山）勝任力模型，華夏基石CIP模型將勝任力主要體現(xiàn)在能力（capacity）、意愿（intention）、特質（peculiarity）三方面，見下圖。

3.基于CIP模型的人才選拔與招募

結合CIP模型，人力資源工作者可以從以下手段，來進行關鍵人才的選拔和招募，不同的勝任力特征，可以通過不同的方式來確定，見下圖。

4.明確人才業(yè)績標準

人才選拔到位之后，僅僅只是解決了人才的來源問題，人才的使用、發(fā)展和動態(tài)管理，是后續(xù)需要跟進的人才管理手段。

業(yè)績標準，即績效考核的標準，不同企業(yè)有不同的考核特點，其目的在于，使得崗位目標能夠承載企業(yè)戰(zhàn)略或經營目標，通過關鍵崗位的業(yè)績標準，來承載企業(yè)戰(zhàn)略目標的落地與實現(xiàn)。

一般采取的考核手段有BSC、KPI等業(yè)績標準，同時在新時代下，也涌現(xiàn)出價值觀考核、能力考核、態(tài)度考核、潛能考核等各類方式，企業(yè)可根據(jù)自身特點，針對關鍵人才，制定適用于自己的考核標準。

5.構建全面激勵體系

在組織系統(tǒng)中，“員工”即代表職能，又代表個體，所以滿足“員工”的需求，是人力資源從業(yè)者如何時刻思考的問題。

而員工的需求，又是生理因素、物質因素、社會因素等一些負責因素構成的系統(tǒng)集合，所以，針對關鍵人才，企業(yè)要建立包括薪酬、福利、認可等為一體的，包含經濟性和非經濟性誘因的全面薪酬體系。

6.人才能力培養(yǎng)

根據(jù)關鍵崗位的能力、行為要求，結合崗位任職者目前的個人情況，建立有針對性的培養(yǎng)與開發(fā)體系。

培養(yǎng)體系一般可包括課程培養(yǎng)、專業(yè)學習、導師教練、輪崗鍛煉等方式，見下圖。

7.人才職業(yè)發(fā)展

根據(jù)公司戰(zhàn)略實現(xiàn)能力差異和崗位特質，需要對公司內部崗位進行分層分類，并以此構建職業(yè)生涯發(fā)展體系。

企業(yè)內部發(fā)展路徑包括 “Y”、“H”、”h”、“n”、“網狀“等五種類型，不同類型在員工分類管理、通道選擇、未來發(fā)展等方面有不同的路徑選擇。

各類職業(yè)生涯通道都可以分為，專業(yè)-管理兩大序列，依據(jù)組織需求，員工可進行序列間、職種間、通道內選擇職業(yè)發(fā)展。

8.人才日常動態(tài)管理

通過以上手段，企業(yè)可以建立起來關鍵人才的“選用育留“機制，除此之外，還應建立關鍵人才的日常盤點機制，通過對能力、態(tài)度、業(yè)績、潛力的盤點，確定其后續(xù)的任用、退出等對應管理措施。

以上，即人才生命周期管理的基本思路。

小結：人才管理，是企業(yè)發(fā)展的重點和核心問題，人才生命周期管理，只是一種思路和方法，具體到企業(yè)的日常工作，則需要因地制宜，實事求是，根據(jù)不同行業(yè)特點、企業(yè)特點、業(yè)務類型、管理模式、人員現(xiàn)狀，進行有針對的方案設計，唯有此，才能建立適用于本企業(yè)內部的人才管理體系。