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一、矩陣制組織的魅力與復雜性

1.與直線性、事業(yè)部制、平臺化組織、無邊界等組織形式相比，矩陣制組織對于成長性企業(yè)可能更為適用，因為矩陣制組織的主要特點是平衡組織能力培育與抓住機會發(fā)展之間的矛盾。典型的代表如華為。

矩陣制組織的魅力在于能夠把握能力與客戶需求之間的動態(tài)銜接，既能不斷提升專業(yè)職能能力，又不降低服務(wù)客戶和應(yīng)對市場變化的敏銳度。

2.一般情況下，如果一個公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略同時要求在兩個或三個不同的方面保持卓越的表現(xiàn)。例如，某項業(yè)務(wù)可能需要創(chuàng)造最尖端的技術(shù)，同時也需要迅速把這些技術(shù)結(jié)合到自己的明星產(chǎn)品上。強有力的專業(yè)技能導向的組織，能夠催生新的卓越技術(shù)，因為這樣的組織吸引專門人才，并給他們穩(wěn)定的專業(yè)發(fā)展道路。不過，想要在競爭中取勝，僅僅有最新的技術(shù)是不夠的，還得迅速將這些技術(shù)結(jié)合到新產(chǎn)品中，并迅速推向市場。

想要擁有上述所有能力，需要一個強有力的產(chǎn)品或項目經(jīng)理。當一個公司的戰(zhàn)略同時著眼于技術(shù)卓越性和市場反應(yīng)速度時，“產(chǎn)品—專業(yè)矩陣應(yīng)運而生”。

3.追求雙重或多重重心的戰(zhàn)略，是選擇矩陣組織的主要動因。跨國公司同時追求全球化和本地化，這兩個都是他們的戰(zhàn)略重心。如果再加上職能的卓越，就是多重重心了。一個高新技術(shù)公司，比如諾基亞，會同時看重研發(fā)和供應(yīng)鏈。諾基亞也看重它的品牌，因而也需要在營銷上表現(xiàn)不凡。這些戰(zhàn)略意圖要通過一個掌控著這些職能的人才來實現(xiàn)。這些職能人員負責全球業(yè)務(wù)或區(qū)域本地的業(yè)務(wù)，他們都要向CEO或組織結(jié)構(gòu)高層的某個人匯報工作。

如果把所有的專家都放到產(chǎn)品組織中，確實能夠?qū)崿F(xiàn)市場的快速響應(yīng)，但是專家們喜歡在專業(yè)結(jié)構(gòu)下工作；而且如果把專家們只用于某個單一的產(chǎn)品，成本又太高了。公司常常希望避免冗余，并能夠在不同的產(chǎn)品間共享人才和智慧。既要強有力的產(chǎn)品單元，也要不同產(chǎn)品之間共享職能專家，這也是采用矩陣制組織的又一動因。

另一種可能的情況是資源非常昂貴，如一套硅晶芯片制造設(shè)備要花30億美元，每個獨立的業(yè)務(wù)單元都買不起。所以，這一設(shè)備就不屬于任何一個業(yè)務(wù)單元，而是以矩陣方式由許多業(yè)務(wù)單元共享。

4.產(chǎn)品和市場的多元化，對企業(yè)組織的要求越來越多樣化。因此出現(xiàn)了更加復雜的矩陣制組織，如微軟的四維矩陣（產(chǎn)品-區(qū)域-程序-細分市場），IBM的六維矩陣（職能-產(chǎn)品-解決方案-客戶-地域-渠道），它們可能會被冠以各式各樣的名字，但核心卻是一致的，就是在多個不同的維度，同時保持組織績效的優(yōu)越性。對組織目標的多樣化要求，是造成組織混亂的內(nèi)在原因之一，而矩陣制組織的采用，就是為了有效地管理這種混亂，希望在相互沖突的目標中達到某種程度的動態(tài)平衡。

5.矩陣制結(jié)構(gòu)需要很強的管理基礎(chǔ)才可以發(fā)揮出其應(yīng)有的效率和功能。其中，企業(yè)文化作為矩陣功能發(fā)揮的最后一道保障發(fā)揮著不可替代的作用。如在豐田的文化中，高度重視技術(shù)與工程卓越，強調(diào)不斷改善，持續(xù)學習進步，全員樹立客戶至上的理念，強調(diào)正確的過程產(chǎn)生正確的結(jié)果。除此之外，領(lǐng)導者首先是企業(yè)文化的倡導者和踐行者，最終在企業(yè)中建立了追求卓越、銳意進取的文化氛圍。

1.把控好組織變革過程

很多情況下，一個公司、部門、國家并沒有能力去支持一個完整的矩陣結(jié)構(gòu)。比如，如果一個業(yè)務(wù)部門是以職能主導，那么即便引入產(chǎn)品經(jīng)理形成矩陣，效果也不會很好。在這樣的情況下，先打破職能單元劃分的想法往往行不通。這個業(yè)務(wù)部門經(jīng)理只有兩年的時間來做出點成績來，通常就會不管三七二十一地實施矩陣結(jié)構(gòu)。這樣一來，就有許多人草率地使用矩陣結(jié)構(gòu)，而矩陣結(jié)構(gòu)本該是花時間花心思去逐步建立的。

矩陣結(jié)構(gòu)的實施往往是以一種“指揮—控制”的模式進行的，即人們被動地去互相協(xié)作。但這樣的協(xié)作往往只是一種表象，組織中一些有權(quán)力的人被要求分享權(quán)力，他們不僅不予分享，還會主動（更經(jīng)常的是被動）抵制權(quán)力分享的有關(guān)安排。之后，當需要權(quán)力分享才能實現(xiàn)的目標沒有達到時，反對者們會立刻站出來，指出矩陣制組織是沒用的。所以，即便是矩陣制組織本可以大放異彩，但如果不能很好的把控變革過程，再好的變革設(shè)計一樣會失敗。

2.提升職能部門專業(yè)水平

這是采用矩陣制管理的重要前提。實施矩陣制管理會使組織內(nèi)部溝通量大大增加，企業(yè)為此所支付的管理成本也會相應(yīng)加大。如果總部職能部門決策水平很高，那么就可以克服這種缺陷。

反之，就會加大組織內(nèi)部的交易成本，嚴重的還會由于決策不符和實際情況而使業(yè)務(wù)部門蒙受巨大損失。因此，采用矩陣式管理模式必須先提升職能部門的專業(yè)素質(zhì)和制定正確決策的能力。以企業(yè)總部為決策中心，以二級機構(gòu)為管理中心，以項目為成本中心的管理機制，會有效保證矩陣式管理模式的有效運行。

3.在企業(yè)文化和管理思維層面尋求變革

管理模式和管理方法的背后是一個企業(yè)長期形成的企業(yè)文化、員工素質(zhì)和企業(yè)管理基礎(chǔ)等無形的東西。矩陣制理必須上端用文化驅(qū)動，最下端才是利益驅(qū)動。

矩陣制管理的雙向和交叉，需要企業(yè)文化保持開放性。部門之間的橫向合作，高效優(yōu)質(zhì)的溝通才是順利完成合作的基石。為保持溝通的清晰和透明，公司員工需要在一個完全開放的空間下工作，創(chuàng)造出輕松、平等、尊重和相互信任的溝通氛圍。

中國傳統(tǒng)文化對中國人做事的心理有很大影響，中國人有官本位意識，習慣一元化領(lǐng)導而不是多頭領(lǐng)導。矩陣之間的溝通可以采取制度性或結(jié)構(gòu)性措施，如召開定期溝通例會或設(shè)立一個負責協(xié)調(diào)的崗位，解決跨部門溝通問題，使矩陣中的職能部門、子（分）公司、項目經(jīng)理部的界限透明化。

4.實現(xiàn)企業(yè)信息縱橫共享

矩陣的缺陷之一就是因為雙向指揮、溝通不暢。而發(fā)達的現(xiàn)代通信技術(shù)可以為矩陣制管理實施提供幫助，成為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的推進引擎。企業(yè)實施矩陣制管理讓企業(yè)的政策和信息共享變得非常重要，必須要有個管理系統(tǒng)來支持，底線就是要建立一個信息共享平臺，這樣才能保障最基本的溝通效率。

作為企業(yè)的成本中心和效益源泉的項目經(jīng)理部，處在矩陣的最下端，項目管理的所有要素都需要它來執(zhí)行，要讓項目經(jīng)理部執(zhí)行企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、各項管理制度，建立自己的網(wǎng)上辦公平臺、項目管理在線平臺，實現(xiàn)信息有效快速共享是矩陣式管理成功實施的重要硬件。

5.關(guān)鍵職能崗位負責人的管理

矩陣制組織又有強弱之分。其中弱矩陣制保留了職能制組織的許多特點，項目經(jīng)理只相當于協(xié)調(diào)人的角色；強矩陣制具有許多項目單列制組織的特點，即項目經(jīng)理人有相當大的權(quán)限。比如財務(wù)管理，按照財務(wù)系統(tǒng)的運行制度，企業(yè)下的每個組織都需設(shè)立相應(yīng)的財務(wù)部門和財務(wù)主管，財務(wù)主管不僅要對同級的項目經(jīng)理或分支機構(gòu)負責，也要對公司的總會計師，就是財務(wù)系統(tǒng)的矩陣主管負責。但實際工作中，公司的總會計師只是一個業(yè)務(wù)主管，因此，往往會出現(xiàn)局部利益和整體利益的沖突，造成企業(yè)執(zhí)行力下降。

如果在企業(yè)的關(guān)鍵職能或崗位實行委派制(內(nèi)部垂直的縱向管理)，即各級財務(wù)主管直接對公司的總會計師負責，他的業(yè)績考核、待遇由公司的總會計師說了算，形成集中統(tǒng)一、分級負責，那公司的控制能力就會大大地提高。比如，安全管理、質(zhì)量管理、經(jīng)營管理等涉及企業(yè)發(fā)展、信譽、效益等關(guān)鍵職能或崗位都可采用委派制度。