企業(yè)人力資源管理問題的發(fā)展具有系統(tǒng)性和階段性的特點，從系統(tǒng)性角度來看，企業(yè)問題表象上往往表現(xiàn)出缺乏規(guī)范的制度體系，但是深入分析后會發(fā)現(xiàn)其本質(zhì)在于缺乏對于人力資源管理的系統(tǒng)思考和清晰定位，而根源則來自管理環(huán)境的缺失。所謂管理環(huán)境包括高、中、基層管理者以及員工的責任意識和職業(yè)化素養(yǎng)，其中管理者人力資源管理意識提升以及領(lǐng)導力建設(shè)成為人力資源效能提升的關(guān)鍵所在。
1.領(lǐng)導力制約人力資源效能
領(lǐng)導力是組織發(fā)揮人力資源效能的首要因素。領(lǐng)導力的關(guān)鍵作用體現(xiàn)在三個方面：
其一，領(lǐng)導力是組織打造企業(yè)文化的關(guān)鍵，有效的領(lǐng)導能在組織中建立共同的信念、價值觀、愿景，并能修正下屬對事件的看法與態(tài)度；其二，領(lǐng)導力是指明員工工作方向，為員工提供表率，提高工作效率的驅(qū)動力量；其三，領(lǐng)導力在團隊建設(shè)，尤其是打造具有戰(zhàn)斗力的團隊中具有不可或缺的作用。
華夏基石通過對各類組織進行深入的調(diào)查研究表明：組織的領(lǐng)導力在組織績效的影響因素中大約起到50%左右的作用。導致組織人力資源效能低下的主要原因：一是由于組織管理者的領(lǐng)導力不足，包括學習能力、決策能力、組織能力、教導能力、執(zhí)行能力、影響能力等出現(xiàn)短板；二是組織管理者之間的協(xié)同能力普遍偏弱。組織中互補型人才搭配不足，各自為政，沒有根據(jù)管理者的特長組建互補型團隊，導致協(xié)同倍加效能得不到發(fā)揮；三是領(lǐng)導團隊梯次建設(shè)缺失，沒有形成合理的領(lǐng)導團隊結(jié)構(gòu)。
2.管理者人力資源管理責任意識缺失與能力短缺成為人力資源效能提升的瓶頸
多數(shù)組織的管理者認為，人力資源管理屬于專業(yè)管理，是人力資源管理部門的業(yè)務(wù)范疇。其他業(yè)務(wù)部門認為某些人力資源管理工作是占用了他們業(yè)務(wù)工作的時間，影響著他們的業(yè)務(wù)工作，增加了他們的工作量等。所以，非人力資源管理者常常被動地“等待”人力資源管理，他們希望人力資源管理部門創(chuàng)造出一種實用且易用的管理方法、工具，以供自己需要時“享用”。非人力資源管理者往往專注于自己本身的專業(yè)上，即更多聚焦于“事”而非“人”。
另外一方面，非專業(yè)人力資源管理者普遍缺乏人力資源管理知識、技能、經(jīng)驗與方法，在面對人力資源管理問題時表現(xiàn)的不知所措，導致團隊效能低下，向心力弱，員工缺乏歸屬感，甚至導致人才的流失。
3.價值觀管理對于人力資源效能提升的作用凸顯
當今企業(yè)的管理者面臨著諸多新的挑戰(zhàn)：一方面是員工信仰危機、信息“失控”、新生代員工管理等等課題的不斷涌現(xiàn)，這些因素控制不好都可能導致人力資源效能的低下；另一方面，員工的知識積累不斷豐富，工作能力不斷提高，人的自主性得到很大的提升，工作動機也變得多元化和高層次，相應的企業(yè)管理也正在從指令管理、目標管理向價值觀管理過渡。
價值觀是共同的行為標準。制度是約束行為的規(guī)范，價值觀則是約束思想的規(guī)范，企業(yè)則是價值觀彼此認同的人聚集到一起并且實現(xiàn)自我價值的平臺。價值觀管理，是企業(yè)的價值觀提煉、塑造、傳播與創(chuàng)新的過程。即如何基于企業(yè)的戰(zhàn)略方向與歷史積淀，提煉出符合企業(yè)全體成員共同愿景的價值觀，并通過價值觀的塑造、傳播及不斷地創(chuàng)新來激發(fā)員工的價值認同感，使員工的個人價值觀與企業(yè)價值觀協(xié)調(diào)一致，培養(yǎng)員工的獻身精神，從而充分激發(fā)企業(yè)的人力資源效能，形成企業(yè)核心競爭力。價值觀管理對人力資源效能的提升作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
（1）建立基于價值觀的“選”人機制。個人的價值觀是多元的，每個人都有自己判斷是非的標準且具有一定的穩(wěn)定性，所以價值觀傳播是一個難題。如果員工價值觀與企業(yè)價值觀差距太大，價值觀傳播就很難取得效果，所以價值觀管理應該在選人階段時就開始。企業(yè)可以借助心理測評、情景測試、結(jié)構(gòu)化面試等一系列專業(yè)工具的應用，了解求職者的潛在價值觀，挑選
那些與企業(yè)價值觀較為一致的員工，以保證未來績效的實現(xiàn)。
（2）建立基于價值觀的“用”人機制。企業(yè)應當從職位體系與勝任能力系統(tǒng)出發(fā)建立與價值觀相一致的用人機制。對那些與企業(yè)的價值觀高度一致，又能取得良好工作業(yè)績的員工，重點任用；對那些認同企業(yè)價值觀但沒有取得良好業(yè)績的員工，調(diào)崗或針對性的提升培訓；對那些不認同企業(yè)價值觀卻有能力的員工，對其進行價值觀培訓；對那些既不認同企業(yè)價值觀又沒有能力的人，予以淘汰。
（3）建立基于價值觀的“育”人機制。價值觀培訓的目的就是讓員工知道并理解企業(yè)價值觀，并且把企業(yè)價值觀變成員工價值觀的一部分。同時，培訓并不是唯一的手段，更要注重整個企業(yè)文化氛圍的營造，通過全方位的文化熏陶，使員工潛移默化地增強了對企業(yè)的認同感及歸屬感，從而促進員工工作的積極性。
（4）建立基于價值觀的“留”人機制。任何一項制度不可能獲得組織內(nèi)所有成員的完全認同，但是一定要保證能夠牽引符合組織核心價值觀的員工的行為，并對他們產(chǎn)生足夠的激勵。
1.領(lǐng)導力提升與領(lǐng)導團隊建設(shè)
越來越多的研究和實踐表明，企業(yè)要想獲取競爭優(yōu)勢，必須具備強大的組織執(zhí)行能力，即能夠在快速正確的決策下實現(xiàn)統(tǒng)一而快速的行動。在這個過程中，企業(yè)的領(lǐng)導團隊能否正確地決策，能否精誠團結(jié)、思想統(tǒng)一，能否更好地凝聚全體員工、行動統(tǒng)一，就顯得格外重要。這就對領(lǐng)導力提升與領(lǐng)導團隊建設(shè)提出了很高的要求。為此，華夏基石提出了如下領(lǐng)導力提升解決路徑（圖1）。
圖1 華夏基石領(lǐng)導力提升路徑
（1）制定領(lǐng)導力提升發(fā)展計劃。
緊密配合企業(yè)的戰(zhàn)略目標，制定符合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展要求的領(lǐng)導力提升計劃。從時間角度來說，領(lǐng)導力的提升可以分為短期需求、中期需求和長期需求；從改變難度上說，領(lǐng)導力的提升需求可以分為比較容易改變的、不太容易改變但能改變的以及不太容易改變的需求。依據(jù)領(lǐng)導力的不同提升需求，企業(yè)需要制定出相應的領(lǐng)導力提升計劃。
總體而言，提升計劃分為三個步驟：首先，讓管理者達到職位的標準，能夠勝任；其次，讓管理者達到企業(yè)要求的水平，滿足企業(yè)的期望；第三，為管理者制定未來的標準，即持續(xù)改善的水平，滿足企業(yè)發(fā)展的要求。
（2）建立領(lǐng)導力素質(zhì)模型。
企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)核心價值觀決定了企業(yè)在哪些方面做的更好，也就是企業(yè)的關(guān)鍵成功因素在哪里；企業(yè)的關(guān)鍵成功因素決定了其領(lǐng)導者需要具備什么樣的核心能力素質(zhì)；結(jié)合企業(yè)的未來發(fā)展要求與企業(yè)目前優(yōu)秀的領(lǐng)導者身上具有的特質(zhì)來建立企業(yè)的領(lǐng)導力素質(zhì)模型。
以領(lǐng)導力素質(zhì)模型為基礎(chǔ)，結(jié)合現(xiàn)代人才測評技術(shù)，建立領(lǐng)導力評價中心，繼而建立領(lǐng)導者的選拔性與發(fā)展性的評估體系；借鑒國、內(nèi)外先進的企業(yè)人才培養(yǎng)理念與方法，針對企業(yè)的領(lǐng)導力素質(zhì)水平差距，建立領(lǐng)導力發(fā)展中心，為企業(yè)打造符合素質(zhì)模型標準的領(lǐng)導力團隊。領(lǐng)導力素質(zhì)模型與領(lǐng)導力評價中心、領(lǐng)導力發(fā)展中心互相印證，形成閉環(huán)（圖2）。
圖2 領(lǐng)導力提升模型
（3）開展行動學習。
圍繞領(lǐng)導力提升計劃，結(jié)合素質(zhì)模型測評結(jié)果（圖3），找出企業(yè)現(xiàn)階段領(lǐng)導者身上領(lǐng)導力素質(zhì)的短板，以此出發(fā)設(shè)計行動學習方向及培訓課程。
圖3 領(lǐng)導力素質(zhì)模型
在行動學習階段，為了確保達到行動學習的目的與效果，做出如下安排：
制定學習計劃。圍繞領(lǐng)導力素質(zhì)項的短板及差距水平，建立學習提升的標準、周期、學習形式、考評方式等。為了體現(xiàn)加快領(lǐng)導力開發(fā)，行動學習所設(shè)定的標準可以提高一級，以激發(fā)學員的主觀能動性，使其感覺到組織對他們作為未來領(lǐng)導者的期望，從而增強自身的使命感和對學習的承諾。
行動學習實施。以建立學習互動小組的方式，每一個小組由10人左右組成。一是為了遵循無領(lǐng)導團隊互動原則，更重要的是模擬未來領(lǐng)導團隊的管理幅度。為了突破常規(guī)思維，達到質(zhì)疑和反思的目的，團隊中的成員必須與要解決的課題無直接業(yè)務(wù)關(guān)系。
行動學習的質(zhì)量監(jiān)督。制定相應的考量標準，保證對學習過程的監(jiān)督，對照學員個人行動學習改進計劃觀察其行為，定期給予反饋和輔導，從而促使學員的行為發(fā)生改變，導致學習的發(fā)生和績效的提高
反饋與提高。在行動學習的過程中、結(jié)束后進行及時的評價與總結(jié)，及時發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)提高，以利于下一周期的行動學習改進與提高。保證行動學習的方向性，力求達成最佳的效果。
（4）經(jīng)營檢討。
領(lǐng)導團隊建立定期的經(jīng)營檢討機制，及時地進行管理活動的“復盤”，修正經(jīng)營過程中的管理偏頗問題。各級領(lǐng)導團隊在經(jīng)營檢討過程中及時發(fā)現(xiàn)個人及團隊的管理問題與能力短板，找出團隊配合之間存在的問題，及時進行合理的團隊搭配，以利于取長補短，實現(xiàn)領(lǐng)導團隊的協(xié)同倍加效應。
2.溝通平臺建設(shè)提升管理責任意識
美國著名未來學家約翰奈斯比特(約翰·奈斯比特)曾經(jīng)說過：“未來的競爭將是管理的競爭，競爭的焦點在于整個社會組織內(nèi)部成員之間及其與外部組織的有效溝通上。”因此，溝通將會是未來競爭的首要因素，溝通平臺的建設(shè)將會是競爭的基石。
通常情況下，企業(yè)內(nèi)部的溝通分為上行溝通、下行溝通和平行溝通。傳統(tǒng)的組織溝通建設(shè)致力于使得上傳下達更順暢，平行交流更方便。這種溝通方式不僅溝通內(nèi)容具有選擇性，溝通過程也具有過濾性，因此企業(yè)的信息在內(nèi)部往往不能有效的流動。
在經(jīng)營過程中雖然信息充斥在組織的各個地方，但是管理者獲取信息往往是滯后且不完整的，這就制約了管理決策的制定和業(yè)務(wù)發(fā)展的掌控，就如同前通用公司CEO杰克·韋爾奇所說：“公司最大的危機是老板是最后一個知道壞消息的人?！?/span>
隨著互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，人們擁有并且逐漸地適應了更加高效的溝通工具，比如郵件、及時聊天工具、BBS論壇等。這也給組織溝通問題提供了較好的解決方向：互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下企業(yè)員工的溝通行為不再以傳達和匯報為主，而應該向著分享與交流轉(zhuǎn)變，并且這種交流方式應該向著便捷、實時和交互邁進。這就要求組織搭建一個溝通交流的平臺。
（1）溝通平臺應該記錄每個組織節(jié)點的信息。員工可以在平臺上完成行政辦公事務(wù)，例如申請、審批、發(fā)送郵件、業(yè)務(wù)存檔；也可以記錄分享經(jīng)驗，例如工作總結(jié)、工作小結(jié)、感悟隨筆等。
（2）溝通平臺應該保證信息的流動。由于信息化的溝通平臺可以實現(xiàn)組織中多個節(jié)點的信息流動，可以有效的避免信息傳遞的不完整和過濾性。
（3）溝通平臺應該滿足信息的交互。當員工在獲得了信息之后，可以進行相應的接受和反饋。組織建立信息溝通平臺之后，實時的經(jīng)營信息將會在組織內(nèi)部有效透明的傳達和反饋，整體的經(jīng)營信息將會在平臺上進行分類和存儲。
管理者將會在第一時間接收企業(yè)的經(jīng)營狀況信息、員工的想法與建議，有利于其做出科學決策，保障組織的健康發(fā)展。反過來，員工也希望在第一時間了解企業(yè)的發(fā)展方向，得到當前問題的解決方案，這樣會要求管理者實時地關(guān)注員工需求，承擔企業(yè)發(fā)展中的責任。員工和管理者進行有效實時的溝通的時候，必然能夠促進管理效率的提高，保障組織的健康發(fā)展。
3.基于影響力評價與認可的價值觀管理
價值觀是通過員工自身需求在當前環(huán)境下與動機相互作用產(chǎn)生的。它與組織和管理者通過心理契約發(fā)揮作用，而心理契約的維護能提升價值觀的內(nèi)在化程度，因此可以通過戰(zhàn)略文化的落地、管理者管理行為的影響來不斷地深化和調(diào)整員工的價值觀，以達到員工價值觀和企業(yè)價值觀的統(tǒng)一。
換句話說，戰(zhàn)略決定了管理行為，管理行為決定了管理者的影響力，管理者的影響力左右了員工的價值觀，因此可以通過對影響力的評價、提高和認可的過程來開展價值觀管理?；诖?，華夏基石從意識層面、行為層面、領(lǐng)導層面與員工層面四個維度提出了基于影響力評價與認可的企業(yè)價值觀管理模型（圖4）。
圖4 價值觀管理評價模型
（1）意識層面的評價。前面提到，組織的價值觀需要傳播，也就是通過培訓與企業(yè)文化氛圍的營造來向員工傳遞企業(yè)的價值觀。所以從員工的意識層面建立評價指標，例如員工對組織價值觀的熟知度、員工對組織價值觀的認可度來進行評價，旨在從員工意識層面得出員工對企業(yè)的價值觀是否理解、是否認同及認同度如何。
（2）行為層面的評價。
組織的價值觀最終要落實到組織的行為層面上，也就是組織的績效水平如何，一個組織績效高的企業(yè)必然代表了組織價值觀的正向影響力；而組織的活力更是組織價值觀的直接體現(xiàn)，這可以從組織的決策效率、執(zhí)行效率、創(chuàng)新力等維度上進行評價，得到印證。
（3）從組織的領(lǐng)導層面進行評價。
組織的領(lǐng)導者肩負組織價值觀傳承大任，現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導的影響力不僅僅表現(xiàn)在工作環(huán)境當中?；跀?shù)據(jù)分析，可以衡量領(lǐng)導者在組織社交網(wǎng)絡(luò)中的影響力，即領(lǐng)導的“聲望管理”，這種影響力是基于領(lǐng)導者的個人權(quán)力，來自于領(lǐng)導者本身具有的特質(zhì)、能力、人格而使下屬追隨的魅力，而不是組織結(jié)構(gòu)和職位賦予領(lǐng)導者的權(quán)力。而這種“聲望管理”能力可以為組織帶來更多的回報，產(chǎn)生更多的價值。通過網(wǎng)絡(luò)平臺，員工、客戶、與組織其他相關(guān)者可以隨時隨地，從不同的維度對領(lǐng)導者進行價值觀影響力的評價，這對領(lǐng)導者的能力水平提出了更高的要求。
（4）從組織的員工層面進行評價。
員工是否能從心底里自發(fā)自愿地追隨組織、追隨領(lǐng)導，這取決于員工從組織當中獲得的回報，即組織能為員工提供的發(fā)展平臺、薪酬收入、社會地位，情感歸屬等，圍繞上述指標建立員工幸福指數(shù)，通過定期的數(shù)據(jù)統(tǒng)計與評價，可以掌握組織的價值觀管理水平；而通過員工滿意度調(diào)查可以定期評價組織的價值觀適用程度，以促進組織價值觀的不斷創(chuàng)新發(fā)展。
建議您將【華夏基石管理評論】公眾號加個“?? ”「流程：點擊“進入公眾號”—點擊右上方“···”—點擊“設(shè)為星標”」，點個“在看”，謝謝~
往期回顧
人力資源效能放大器: 華夏基石知識管理E-KM系統(tǒng)解決方案
點擊“閱讀原文”進入官方微店，獲知更多華夏基石圖書信息
聯(lián)系客服
