團(tuán)隊管理者的管理能力是決定一個團(tuán)體流于分崩離析，或成為一支具有超強(qiáng)凝聚力及超高效能團(tuán)隊的關(guān)鍵。
文 7900字|閱讀約20分鐘
作者｜琳達(dá)·希爾 洛厄爾·肯特·萊恩巴克 著，宋成一 黃衛(wèi)峰 譯
來源｜《上任第一年2:從團(tuán)隊管理者到卓越領(lǐng)導(dǎo)者的成功轉(zhuǎn)型》，機(jī)械工業(yè)出版社，經(jīng)出版社授權(quán)摘選編輯
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塑造正確的團(tuán)隊文化
如果團(tuán)隊中對于誰該做什么，大家該以什么方法做事，彼此怎么配合，以及團(tuán)隊的表現(xiàn)究竟怎么樣，全都摸不著頭緒，哪有人可能把什么事情做好？
雖然使命與目標(biāo)好像更重要，但這些問題卻不可小覷，因?yàn)樗鼈冋悄愕膱F(tuán)隊文化。如果沒有正確的文化，團(tuán)隊成員就不太可能會為自己的工作負(fù)起責(zé)任，或全心投入自己的工作，為整個團(tuán)隊的使命與目標(biāo)奮斗。
文化就是團(tuán)隊的基礎(chǔ)建設(shè)，正如社會的基礎(chǔ)建設(shè)——交通、教育、法律和規(guī)則、治理和貿(mào)易等體系，這些基礎(chǔ)建設(shè)規(guī)范著整個社會的運(yùn)作。基礎(chǔ)建設(shè)本身并沒有任何生產(chǎn)力，卻可以讓所有其他事情都動起來。團(tuán)隊文化就像基礎(chǔ)建設(shè)，可以讓整個工作動起來。不能建立起正確的文化，團(tuán)隊所做的一切恐怕都不會成功。
文化對于建立團(tuán)隊成員之間的信任關(guān)系非常重要，因?yàn)樗缍藞F(tuán)隊成員對彼此的要求與期待。我們說過，信任就是“認(rèn)定一個人能夠做出正確的事情”，而文化就定義了團(tuán)隊中的“正確的事情”。
正確的文化減少沖突，提升團(tuán)隊生產(chǎn)力。前述管理的悖論會在團(tuán)隊中制造出許多沖突。團(tuán)隊文化則可以為你界定出處理這些悖論的方法，包括個人與團(tuán)隊之間的緊張關(guān)系，或是大家在工作方法上的分歧等。
文化能夠讓你卸下直接下令的重?fù)?dān)。有了對的文化，你可以開始運(yùn)用團(tuán)隊的共同期待、價值觀及工作模式來激勵同事。你不必再告訴同事：“做這件事，因?yàn)檫@是我的命令?！毕喾吹?，你會說，“做這件事，因?yàn)檫@是大家對你的期待”。文化是一個關(guān)鍵的體系，讓管理超越你和下屬之間的個人關(guān)系。
文化是一種不需要依賴人際互動的管理工具，團(tuán)隊文化可以幫助你有效管理那些不直接隸屬于你的團(tuán)隊成員，發(fā)揮間接影響力，幫助你將影響力擴(kuò)及自己的直接管轄范圍之外。
請注意，文化是用來提升團(tuán)隊績效，而非讓大家高興的。正確的文化可以提升團(tuán)隊的工作效率及成果。事實(shí)上，一個高效能團(tuán)隊的成員不見得隨時都對自己的團(tuán)隊感到很“滿意”，但他們卻非常在意它的表現(xiàn)，希望自己對團(tuán)隊的成功能夠卓有貢獻(xiàn)。
規(guī)則的明確性很重要
打造、維系一個團(tuán)隊文化必須包含四大要素。你不可能將自己想要的文化強(qiáng)加于團(tuán)隊，但你可以大力影響它的形成。身為管理者，你必須確保文化的四大要素非常明確：
個人角色的明確性。誰負(fù)責(zé)做什么，每個角色對團(tuán)隊的使命與目標(biāo)應(yīng)該有什么貢獻(xiàn)。
團(tuán)隊運(yùn)作模式的明確性。建立工作制度、規(guī)范及流程。
團(tuán)隊成員合作模式的明確性。建立彼此合作的模式及價值觀，以規(guī)范團(tuán)隊成員彼此之間的互動。
進(jìn)度的明確性。為整體團(tuán)隊及個別成員提供工作表現(xiàn)的反饋，讓大家清楚地了解自己和團(tuán)隊的工作成果，以及團(tuán)隊運(yùn)作的成效。
明確性很少自動出現(xiàn)，需要付出努力才能保持。團(tuán)隊中的關(guān)系及角色（尤其在快速變化的組織里）常會不自覺地越變越模糊。保持明確性，防止明確性降低是管理者工作中非常重要的一部分。
團(tuán)隊的使命、目標(biāo)以及它所想要創(chuàng)造的未來，正是團(tuán)隊文化的基礎(chǔ)，因而必須非常清晰、明確。團(tuán)隊的計劃則界定了完成當(dāng)前及未來工作所需要的角色。與你的團(tuán)隊一起打造、理清你們的團(tuán)隊文化時，請隨時檢討、參考你們的計劃，因?yàn)閳F(tuán)隊文化與團(tuán)隊的計劃是無法分割的。
（一）團(tuán)隊成員需要了解自己的角色
你的每位下屬都需要知道：
我應(yīng)該做什么？如果一個人根本搞不清楚自己該做什么，擁有多少行動或決策的自由，或別人期望他交出什么成果，他怎么可能對工作產(chǎn)生責(zé)任感或努力工作？
我的工作對團(tuán)隊使命有什么重要性？創(chuàng)造這種關(guān)聯(lián)性非常重要，要讓每個人都感覺到自己是重要的、有價值的團(tuán)隊成員。
我的工作如何與團(tuán)隊中其他成員的工作相聯(lián)系？要創(chuàng)造出最高的工作效能，團(tuán)隊成員必須了解工作伙伴所扮演的角色，不同角色之間怎么樣互補(bǔ)、配合，以及彼此之間應(yīng)該有什么樣的期待與要求。
你不可能消滅所有的曖昧與模糊，也無法預(yù)見所有可能的角色混淆。你也不應(yīng)該創(chuàng)造出一堆巨細(xì)無遺的職務(wù)說明，因?yàn)槟阆Ｍ蠹以诒匾獣r都愿意幫別人分擔(dān)責(zé)任或勇敢扛起一些分外的工作。
（二）建立團(tuán)隊的工作模式
這部分的團(tuán)隊文化與怎樣完成工作有關(guān)，包括所有經(jīng)常性的事務(wù)，如開會、進(jìn)度報告、工作報告、計劃、分析、檢討、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)模式、重復(fù)性的活動、工作流程、誰可以做哪些決策、各種程序及步驟，如收集及分析資料的步驟等。
讓這些必須一再重復(fù)進(jìn)行的“工作方式”成為清楚、明確又保有某種彈性的制度，而且要確保每個人都了解。這樣的一個系統(tǒng)能有助于確保一致性，并避免混亂和沖突。如果團(tuán)隊成員都了解團(tuán)隊的工作方法，他們就不必每次都得自己去想解決方式，同時也知道別人碰到各種狀況時會采取哪些行動。
哪些工作必須“標(biāo)準(zhǔn)化”完全取決于你，但請千萬克制想將所有事情都標(biāo)準(zhǔn)化的沖動。經(jīng)常檢討、質(zhì)疑你們的制度及其內(nèi)容。不要死守一些已經(jīng)需要改變或不適用于眼前情況的流程。
1.提供重要信息
定期制作的報告、分析及進(jìn)度說明可以為你們提供重要的信息，協(xié)助理清方向。找出你的團(tuán)隊所需要的數(shù)據(jù)，由誰負(fù)責(zé)制作，何時及怎么樣呈現(xiàn)，該提出哪些數(shù)據(jù)內(nèi)容，提出的方式，等等。
2.召開定期會議
除非是舉行定期會議，并鼓勵團(tuán)隊成員針對共同關(guān)心的問題進(jìn)行意見交換，否則沒有任何團(tuán)體可以成為真正的團(tuán)隊。許多針對高效能管理者所做的研究都顯示，個人互動及團(tuán)體會議都是他們工作中非常重要的部分，而且不可偏廢。
3.以開放、系統(tǒng)化的方式來做決策
好的決策不只是針對某個問題所提出的恰當(dāng)響應(yīng)，同時是所有相關(guān)人等都愿意共同執(zhí)行的抉擇。想要大家都愿意執(zhí)行，靠的不只是決策質(zhì)量，還包括決策是如何制定出來的。
你和你的團(tuán)隊可以用許多不同的方式來做決策：
自主式?jīng)Q策。團(tuán)隊負(fù)責(zé)人在不咨詢?nèi)魏稳说那闆r下，自行做出的決策。
咨詢式?jīng)Q策。團(tuán)隊負(fù)責(zé)人自己做出決策，但事先征詢過團(tuán)隊成員或其他人意見。
聯(lián)合決策。你和團(tuán)隊成員達(dá)成共識后一起做出的決策。也就是說，它或許并非每個人的最愛，但每位參與決策的人都愿意支持這個決策。
授權(quán)決策。由你的團(tuán)隊成員或整個團(tuán)隊一起做出的決策，你并未參與但事先已提供一些前提與界線，比如支出的上限，或新產(chǎn)品必須保留住前一代產(chǎn)品的某些功能等。
一般人都不喜歡專斷型的決策。大家都希望與團(tuán)隊有關(guān)的重大決策都是經(jīng)過透明、以事實(shí)為基礎(chǔ)的流程。這個流程應(yīng)該包含以下這些步驟：
（1）團(tuán)隊共同討論、定義問題；找出所有會因這個決策而受益或受損的“關(guān)系人”。
（2）通過收集、分析、討論主要關(guān)系人的相關(guān)資料，完整研究問題。
（3）通過討論、修正、批判，甚至實(shí)際測試，得出可能的解決方案，找出每個解決方案可能為各關(guān)系人帶來的后果。
（4）最好是通過比較開放、透明的方式做出決策，也就是咨詢、聯(lián)合或授權(quán)式?jīng)Q策。
（5）執(zhí)行決策，但盡量實(shí)行一些可以降低傷害的措施。
（6）經(jīng)過一段時間之后，檢討、討論決策執(zhí)行的結(jié)果，你們可以從這些結(jié)果學(xué)到什么？下一次的做法可以有什么不同？詳細(xì)匯總所有理想以及不理想的結(jié)果。
現(xiàn)實(shí)狀況下，你的決策流程很少會像以上所描述的那般步驟清晰、條理分明。但設(shè)計出一個流程，努力照著流程進(jìn)行，將可大大改善你的決策質(zhì)量。這個做法可以讓你避免發(fā)現(xiàn)了第一個可行方案就直接跳進(jìn)去的陷阱，從而使你錯失更好的解決方案。與團(tuán)隊成員清楚溝通這個流程，尤其在虛擬或多元文化的團(tuán)隊里，溝通更是重要。
（三）規(guī)范團(tuán)隊共事的方式
團(tuán)隊“一起工作”靠的是一套共同的價值觀、行為準(zhǔn)則、信念以及對彼此的期待，并以此來規(guī)范團(tuán)隊成員之間的互動，讓所有沖突都能維持建設(shè)性的本質(zhì)。
除非所有成員都同意團(tuán)隊的準(zhǔn)則與規(guī)范，否則團(tuán)隊的功能將無以發(fā)揮。試想，如果你認(rèn)為自己的同事并不在意團(tuán)隊工作的質(zhì)量及重要性，你又會對團(tuán)隊的工作有多大的關(guān)注？
1.了解團(tuán)隊既有的文化
當(dāng)你接手一個團(tuán)隊時，你必須先了解自己繼承了什么樣的團(tuán)隊文化。現(xiàn)有成員的角色分工、工作規(guī)范、價值觀及工作準(zhǔn)則就是你的起點(diǎn)，通過觀察團(tuán)隊成員的工作模式及彼此合作的方式來了解團(tuán)隊既有的文化?？纯闯蓡T重視團(tuán)隊整體還是個人職責(zé)？誰有影響力？誰比較受忽視？團(tuán)隊中容許存在不同意見嗎？意見相左時，大家怎樣互動？團(tuán)隊對個別成員有什么要求與期待？
你從前考慮過這些問題嗎？不幸的是，許多管理者都沒有想過這些問題。如果你也是其中之一，你顯然就忽略了很有用的管理工具——通過團(tuán)隊互動來影響個別成員的行為與表現(xiàn)。
2.培養(yǎng)正確的團(tuán)隊文化
你無法“制定”團(tuán)隊的文化，它只能自然形成，但你絕對可以、也應(yīng)該努力去塑造它。這件事的難易程度，要看既有的團(tuán)隊文化，團(tuán)隊成員的期待，你想要的文化是否符合組織的文化，以及團(tuán)隊成員對你的信任程度而定。
團(tuán)隊成員當(dāng)然希望知道你的立場與想法，因?yàn)槟闶菆F(tuán)隊中的權(quán)威人物，他們需要你指引方向，至少初期如此。你絕對可以塑造你想要的價值觀、工作準(zhǔn)則、基本前提及工作模式，方法包括：
建議、提出你認(rèn)為能提升團(tuán)隊效能的價值觀或做法；
使大家的注意力及討論重點(diǎn)專注于那些價值觀或做法；
促使大家同意這些價值觀及做法；
要求團(tuán)隊成員遵循這些價值觀及做法；
當(dāng)大家忽略、誤用、忘記這些價值觀或做法時，強(qiáng)調(diào)鞏固，再三要求；
提醒團(tuán)隊成員，彼此期待大家都會遵循這些價值觀及做法；
教導(dǎo)整個團(tuán)隊?wèi)?yīng)怎樣應(yīng)用這些價值觀及做法；
聘用、提拔、獎勵、表彰踐行這些價值觀、信念及工作準(zhǔn)則的人；
身體力行。在你做決策或行動時，確實(shí)奉行自己所提出的標(biāo)準(zhǔn)、信念及工作準(zhǔn)則，以身作則或許就是你塑造團(tuán)隊文化最重要的方法。如果你自己沒有接受批評的雅量，別想要求別人謙卑地接受批評。不只是以行動來實(shí)踐自己的期待，還要讓大家都看見你的行動，大家需要親眼看到你是怎樣以身作則的。
3.遵循明確的團(tuán)隊標(biāo)準(zhǔn)
在高效能的團(tuán)隊里，所有成員都會期待每個人做好自己的事情。他們期待彼此都能盡心盡力，有時甚至得花額外的時間與力氣來把事情做好。團(tuán)隊成員必須感覺所有人都極為重視自己的工作質(zhì)量，而且如果任何環(huán)節(jié)出了問題，每個人都會感到羞恥。團(tuán)隊期待的是成果，以及每個人竭盡全力專注于團(tuán)隊的使命、計劃、目標(biāo)及優(yōu)先級。
團(tuán)隊成員期待你嚴(yán)格執(zhí)行團(tuán)隊的規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn)。摧毀一個團(tuán)隊最快的方法就是：當(dāng)一位成員工作未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)時你卻決定視而不見。畢竟，如果你覺得別人都在渾水摸魚，你自己會有多努力工作？
4.以準(zhǔn)則強(qiáng)化團(tuán)隊文化
培養(yǎng)、強(qiáng)化這樣的團(tuán)隊文化：鼓勵每位成員積極參與，以尊重的態(tài)度彼此互動，欣賞彼此的貢獻(xiàn)，重視個人特質(zhì)與差異。如果不覺得自己很有價值或受到尊重，沒有人會充分發(fā)揮能量，貢獻(xiàn)所長。
積極參與非常重要。原因有兩點(diǎn)：第一，研究顯示，越是被提出來討論的想法，被采納的概率就越大。沒能公開表達(dá)出來的好意見，則常常慘遭埋沒。確保你的團(tuán)隊仔細(xì)聆聽并考慮每個人的意見。第二，未積極參與討論的成員會變得心懷不滿、易受挫折，認(rèn)同感降低。你應(yīng)該大聲疾呼：“請大家勇于表達(dá)意見?！弊屗械囊庖娂跋敕ǘ紨傇谧雷由?，充分討論是你的責(zé)任。
5.容許并鼓勵建設(shè)性的分歧及沖突
許多研究都指出，管理者應(yīng)該特別留意建設(shè)性的沖突。如果團(tuán)隊里沒有任何建設(shè)性的沖突，最優(yōu)秀的創(chuàng)意會因而錯失。如果出現(xiàn)建設(shè)性的沖突，請好好討論，鼓勵大家盡量提出不同的觀點(diǎn)。
進(jìn)行團(tuán)體討論的時候，兩種做法可以鼓勵建設(shè)性的分歧：
第一，容許質(zhì)疑者及持不同意見者充分表達(dá)想法。我們到底為什么要做這件事？我們?yōu)槭裁催€在做這件事？如果換個方法來做呢？當(dāng)事情已經(jīng)進(jìn)行到一半，或問題很難回答時，團(tuán)隊成員常會想要壓抑這類問題。雖然質(zhì)疑者所提出的問題常令人如坐針氈，卻能激發(fā)出真正的創(chuàng)新。
第二，為了創(chuàng)造有益的沖突，你應(yīng)該鼓勵反對者提出質(zhì)疑，而非一心推銷自己的想法。持不同意見的人常常會淪落為越來越大聲地重復(fù)自己的立場，不斷強(qiáng)烈推銷自己的意見。鼓勵他們對彼此的想法提出質(zhì)疑：為什么你這么認(rèn)為？你的想法有什么根據(jù)？你怎么得出這個結(jié)論的？鼓勵大家充分發(fā)揮好奇心。當(dāng)然，如果你能以身作則，當(dāng)你不同意別人的看法時，也以質(zhì)疑代替推翻，會大有幫助。
6.經(jīng)常談?wù)搱F(tuán)隊文化
構(gòu)成團(tuán)隊文化的價值觀及行為標(biāo)準(zhǔn)如果不能正大光明地被表達(dá)出來，它們就不可能被理清、了解、修正或放棄。在會議和平常的討論中，清楚且直截了當(dāng)?shù)卣f明你的期待。鼓勵大家勇敢表達(dá)對這些價值觀或標(biāo)準(zhǔn)的看法。
7.為團(tuán)隊提供必要的培訓(xùn)和輔導(dǎo)
不要以為每個人都知道怎樣在團(tuán)隊中自處。對某些人而言，這可能是個全新的經(jīng)驗(yàn)，因此他們甚至連最基本的原則都不懂：如何聆聽、參與、表達(dá)不同意見，或以建設(shè)性的方式來響應(yīng)別人的不同意見。指導(dǎo)團(tuán)隊中的個別成員并不等于指導(dǎo)整個團(tuán)隊。從一開始就把握住每個機(jī)會，教導(dǎo)大家你所期待他們遵循的價值觀、工作準(zhǔn)則及行為規(guī)范。在團(tuán)隊會議中公開討論這些議題。你的角色非常關(guān)鍵，但你也必須有耐心。培養(yǎng)正確的價值觀與工作標(biāo)準(zhǔn)需要時間，一群人不可能在一夜之間就變成一個團(tuán)隊。
（四）團(tuán)隊成員需要了解自己的表現(xiàn)
工作表現(xiàn)評估是第四種必須非常明確的信息。由于真正的團(tuán)隊追求的都是非常崇高的使命，挑戰(zhàn)的也都是非常重要的目標(biāo)，因此，團(tuán)隊成員需要掌握對整體工作表現(xiàn)的實(shí)時而具體的評估意見。
1.經(jīng)常性地評估團(tuán)隊及每個人的表現(xiàn)
把經(jīng)常性的績效評估列入例行工作及團(tuán)隊文化之中?？冃гu估必須包括整個團(tuán)隊的表現(xiàn)，并讓大家知道團(tuán)隊績效是每個人的責(zé)任，團(tuán)隊成員必須對彼此負(fù)責(zé)。
如果團(tuán)隊的任務(wù)是要在某個期限之內(nèi)完成一項特定的任務(wù)，或者你的團(tuán)隊正負(fù)責(zé)推動一項重要的計劃，請在整個工作進(jìn)行到大約一半時，進(jìn)行一次詳細(xì)的工作檢討或績效評估。若要進(jìn)行一些重大調(diào)整也還不至于太遲。
如果你們團(tuán)隊負(fù)責(zé)持續(xù)性的工作，交替運(yùn)用簡易評估及深入檢討。例如，每個月固定檢查是否有任何問題需要特別注意，然后再根據(jù)你們的計劃及目標(biāo)，每季進(jìn)行一次深入的進(jìn)度檢討及績效評估。
2.使用具體的績效評估指標(biāo)
數(shù)據(jù)非常有用，如營收、成本、出貨量等。“我們表現(xiàn)得怎么樣”這類的問題靠數(shù)據(jù)勝過個人的判斷。數(shù)據(jù)可以讓大家檢討實(shí)際的工作成果，而非大家得多努力工作。數(shù)據(jù)也能幫助你們看到應(yīng)該朝哪些方向調(diào)整，找出數(shù)字背后的原因則可以讓你們了解未來應(yīng)該如何改進(jìn)。越來越多的研究結(jié)果顯示，有指針才會有績效，沒有指標(biāo)幾乎很難產(chǎn)生績效。
盡量使用具體的指標(biāo)，但也要注意它們的局限：第一，你必須了解數(shù)字背后的原因，僅僅是數(shù)字很難呈現(xiàn)事情的真相。成本增加了，為什么？單一性的問題是一回事，若它反映了一種長期的趨勢，那可就完全是另一回事了。第二，不是所有重要的事務(wù)都可以量化表達(dá)。例如，某些目標(biāo)可能尚未產(chǎn)生真正有效的數(shù)字，因?yàn)檫@些目標(biāo)仍然太籠統(tǒng)、不成熟或根本太遙遠(yuǎn)。在這些情況下，不要害怕自己做判斷，你也可以多多征詢別人的看法。
評估“對”的項目。許多指標(biāo)，如營收及成本，只能呈現(xiàn)目前的狀況或反映過去行動所產(chǎn)生的結(jié)果，無法讓你看到未來。找出其他的領(lǐng)先型指標(biāo)來幫助你往前看。例如，如果你有持續(xù)追蹤客戶滿意度或競爭對手的價格，某個數(shù)字的微幅下跌或許就能預(yù)示未來整個營收的下滑。找出這些對的指針，追蹤相關(guān)數(shù)字。
3.鼓勵團(tuán)隊進(jìn)行自我評估和自我修正
提供工作表現(xiàn)的反饋意見不一定要由你來告訴團(tuán)隊成員。如果使命、目標(biāo)以及工作標(biāo)準(zhǔn)都很明確，尤其如果你使用了關(guān)鍵指標(biāo)，團(tuán)員就應(yīng)該能夠進(jìn)行自我評估。如果他們真能做到這點(diǎn)，你的角色就是領(lǐng)導(dǎo)他們進(jìn)行討論，以確認(rèn)問題，發(fā)掘原因，找出可能的解決方案或教訓(xùn)并擬出相應(yīng)的計劃。同時，也請好好與團(tuán)隊成員討論怎樣面對正常的錯誤或失敗。記住，創(chuàng)新很少在完全不犯錯、不冒險的情況下產(chǎn)生。培養(yǎng)一種團(tuán)隊習(xí)慣，讓大家愿意提出成功及失敗的經(jīng)驗(yàn)并且從中學(xué)習(xí)。
4.將自己的表現(xiàn)列入評估
你的表現(xiàn)怎么樣？你不可能完美。身為團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)人，你希望自己有什么改善？你犯了哪些錯？身為上司，你怎么進(jìn)行自我改善？請團(tuán)隊成員提供意見，提出你可以幫助團(tuán)隊提高效能的相關(guān)建議。相關(guān)的意見討論或許讓你聽來很不舒服，但這件事非常重要。不要讓你的同事扛起上司一再犯錯的沉重負(fù)擔(dān)。
5.獎勵優(yōu)秀的表現(xiàn)
我們太容易把注意力放在問題上，將良好的表現(xiàn)視為理所當(dāng)然—“這本來就是你們該做的”。當(dāng)你看到卓越的表現(xiàn)，一定要公告表彰負(fù)責(zé)的同事，誠懇地向他們致謝，但仍著眼于和團(tuán)隊工作及目標(biāo)相關(guān)的事情上。當(dāng)團(tuán)隊工作進(jìn)展不順利，公司經(jīng)營遇到重大挑戰(zhàn)，未來有許多不確定性，而你亟須維持同事的士氣和熱情時，褒獎尤其重要。
不被團(tuán)隊天生的缺陷影響
團(tuán)隊并不完美，也很容易落入微妙又常見的陷阱中。以下就是一些例子。
（一）團(tuán)隊是否產(chǎn)生孤島心態(tài)
強(qiáng)大的團(tuán)隊文化也有其缺點(diǎn)。團(tuán)隊的門戶之見、內(nèi)外之分就是這么來的，所謂的外人泛指所有其他團(tuán)隊，包括組織內(nèi)的其他部門。當(dāng)這種情形發(fā)生時，你的團(tuán)隊就會把其他人的利益、觀點(diǎn)及需求阻絕于外。你的團(tuán)隊必須視自己為組織的一分子，與其他人共同承擔(dān)組織的使命與目標(biāo)。保護(hù)自己的團(tuán)隊不受太多不必要的干擾是你的責(zé)任，但如果你總是讓團(tuán)隊利益凌駕于組織及其他團(tuán)隊的利益之上，你反而會害了自己的團(tuán)隊。
（二）團(tuán)隊是否會壓抑不同或反對意見
極力避免分歧的團(tuán)隊等于扼殺創(chuàng)意，因?yàn)閯?chuàng)意通常來自建設(shè)性的沖突。團(tuán)隊的悖論在于，團(tuán)隊成員之間既需要彼此支持，也需要建設(shè)性的沖突。
（三）團(tuán)隊是否成了“群體盲思”的受害者
這是團(tuán)隊文化太鮮明時會導(dǎo)致的另一個缺點(diǎn)?！叭后w盲思”（Group Think）是一種團(tuán)體壓力，迫使團(tuán)隊成員順從群體意志。群體盲思以比較隱諱的方式扼殺新思維、新做法。在群體盲思中，大家不會公開壓抑創(chuàng)意，但創(chuàng)意極少出現(xiàn)，因?yàn)閳F(tuán)隊成員會不自覺地執(zhí)行自我監(jiān)控，未意識到原來大家已經(jīng)陷入相同的思維模式。你必須先辨識出它的存在才能對付它，因?yàn)槟憧赡茉缫殉闪怂氖芎φ?，甚至一直在助長它的威力而不自知。當(dāng)你招募新成員時，盡量找一些認(rèn)同你們的價值觀，但又能為團(tuán)隊帶進(jìn)新思維的人。
（四）團(tuán)隊中是否出現(xiàn)了小圈子
工作會使某些團(tuán)隊成員產(chǎn)生密切而深入的接觸，因而形成小圈子或派系。共同的興趣或背景也會創(chuàng)造出一些次級團(tuán)體。很明顯，當(dāng)團(tuán)隊成員開始視自己為某個派系的一員，而非整個團(tuán)隊的成員時，問題就出現(xiàn)了。因此，請鼓勵團(tuán)隊成員的全面接觸。將任務(wù)指派給平常不太有機(jī)會一起工作的人。當(dāng)全體成員一起開會時，特別注意次級團(tuán)體的影響力。對成員分布不同地方的團(tuán)隊而言，這個問題尤其容易發(fā)生，特別是某些地方同時代表著不同的文化。
打造、長期維系并有效管理一個團(tuán)隊絕非易事。沒有幾個團(tuán)隊能夠完全、長期符合以上所描述的特質(zhì)。太多導(dǎo)致分崩離析的力量不斷拉扯著團(tuán)隊，更別說沖突也常常演變成個人恩怨、團(tuán)隊及個人之間的拉鋸掙扎，或我們剛剛提到的許多陷阱。要維系一個團(tuán)隊，為它提供方向、明確性、保護(hù)及所需的資源，你必須不斷付出努力，時時保持警覺。
再次強(qiáng)調(diào)，團(tuán)隊管理者的管理能力是決定一個團(tuán)體流于分崩離析，或成為一支具有超強(qiáng)凝聚力及超高效能團(tuán)隊的關(guān)鍵。
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