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來源 | 供應(yīng)鏈產(chǎn)品筆記
作者 | 木筆作畫
降本增效是一個(gè)老生常談的話題。但到底降的是什么本？增的是什么效？有何良策？今天這篇文章，我嘗試總結(jié)整理了供應(yīng)鏈降本增效的“7本”“7效”，分享給朋友們，希望能和大家一起探討。商品的流通過程中，流動(dòng)會(huì)產(chǎn)生運(yùn)輸成本，停滯又會(huì)產(chǎn)生庫存滯壓成本；這樣走走停停間，成本就無形中增加了。據(jù)統(tǒng)計(jì)，供應(yīng)鏈成本占據(jù)了整個(gè)商品銷售成本的50%-80%。當(dāng)前信息如此透明的時(shí)代，市場競爭激烈，產(chǎn)品毛利被大大壓縮，所以降本比增收更能實(shí)現(xiàn)盈利。每降本1塊錢，利潤就實(shí)實(shí)在地的增加1塊錢；但增收1塊錢，再去除80%的成本以后，利潤只剩下2毛了。所以，如果把這些中間成本節(jié)省下來讓利一部分給用戶，再對(duì)服務(wù)做一些提升，產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢就會(huì)大幅提升。這筆賬算下來，是不是相當(dāng)劃算？對(duì)于企業(yè)而言，不同發(fā)展階段下，市場的滲透程度不同，對(duì)成本的控制策略也不盡相同。如下圖所示。具體而言，企業(yè)初創(chuàng)期，為了拓展市場必然要持續(xù)投入推廣費(fèi)用等，此時(shí)不宜過于控制成本，因此降本并不是首要目標(biāo)。到了成長階段，產(chǎn)品逐步占據(jù)一定市場份額，毛利逐漸由負(fù)轉(zhuǎn)正，整體業(yè)務(wù)欣欣向榮；此時(shí)，企業(yè)的首要目標(biāo)還是以拓展市場為主。眾志成城下，很多問題被高漲的熱情所掩蓋，降本的收益并不明顯，也不會(huì)被重視。而后隨著市場逐漸穩(wěn)定，以及競爭對(duì)手的追擊，企業(yè)會(huì)依次經(jīng)歷穩(wěn)定期，然后逐漸過渡到衰退期。這兩個(gè)階段，企業(yè)業(yè)務(wù)遭遇瓶頸，增長乏力；同時(shí)，市場會(huì)被對(duì)手一步步瓜分，企業(yè)整體毛利會(huì)穩(wěn)中有降。為了保證穩(wěn)定的凈利潤（凈利潤=毛利–不可直接分配的成本），企業(yè)往往會(huì)從成本層面開刀，開始開源節(jié)流。因此，這兩個(gè)階段里降本對(duì)企業(yè)來說就至關(guān)重要了。很明顯，降低成本才是保證利潤的重要法器。供應(yīng)鏈里，時(shí)間就是金錢。效率的提升可以帶來更好的客戶服務(wù)體驗(yàn)，也可以有效減少庫存的積壓成本。舉個(gè)例子。如果某商品采購周期需要5天，也即采購提前期為5天，則庫房最低需要準(zhǔn)備5天的安全庫存，以應(yīng)對(duì)采購?fù)局械挠唵涡枨?。但如果采購效率能提升?天，庫房就只需要準(zhǔn)備2天的安全庫存就夠了。如此既節(jié)省下來3天安全庫存，同時(shí)又減少了庫存資金、物流運(yùn)輸成本、倉儲(chǔ)使用面積和倉儲(chǔ)運(yùn)作成本。降本增效對(duì)供應(yīng)鏈的意義是重大的。盡管有的時(shí)候企業(yè)因?yàn)樽非蟾蟮氖袌?，而忽略了這深藏幕后的一劑良藥。我們可以將供應(yīng)鏈的成本和效率歸納為7大成本與7大效率。供應(yīng)鏈的7大成本為采購成本、生產(chǎn)制造成本、倉儲(chǔ)成本、運(yùn)輸成本、運(yùn)行成本、人力成本以及管理成本，每一級(jí)成本往下又可以拆分為更多的細(xì)化成本。如下圖所示。▲供應(yīng)鏈成本說明
需要注意的是，各成本之間不是孤立存在的，而是彼此關(guān)聯(lián)，甚至是此消彼長的。這就要求企業(yè)考慮降本方案時(shí)，需要從全局角度進(jìn)行思考。例如采購成本降低了，可能會(huì)增加管理成本。這是因?yàn)榻档土瞬少彸杀?，就意味著供?yīng)商的利潤降低了；而供應(yīng)商為了保證自己的利益，可能會(huì)從產(chǎn)品品質(zhì)、送貨方式、送貨頻率層面去做文章。如此一來，企業(yè)就需要對(duì)質(zhì)量把控投入更多的成本了。再比如，庫存成本降低了，庫房的存貨就會(huì)減少，帶來的是倉儲(chǔ)成本、人力成本和管理成本的整體下降。但一旦產(chǎn)生缺貨，就會(huì)增加采購成本和運(yùn)輸成本。供應(yīng)鏈7大效率為采購效率、作業(yè)效率、運(yùn)輸效率、財(cái)務(wù)結(jié)算效率、系統(tǒng)處理效率、庫存周轉(zhuǎn)效率以及響應(yīng)效率。如下圖所示。效率和成本一樣，也不是孤立存在的，增效的時(shí)候同樣要考慮全局因素，保證整體效率最優(yōu)。此外，效率的提升可能會(huì)帶來成本的增加，所以還要考慮成本的均衡。例如，采購部為了提升采購效率，將原本一個(gè)采購員做所有的采購計(jì)劃這項(xiàng)工作，按照商品品類拆分為多個(gè)采購員負(fù)責(zé)，每個(gè)人跟進(jìn)一個(gè)品類。如此一來，分工更精細(xì)，采購效率確實(shí)大幅提升了；然而，當(dāng)下游客戶需要多個(gè)品類時(shí)，就需要多個(gè)采購員一起響應(yīng)，任何一人不及時(shí)都會(huì)導(dǎo)致效率大幅降低。同時(shí)，由于采購計(jì)劃被打散，各自只負(fù)責(zé)自己的采購，送貨頻次增加，運(yùn)輸成本和庫房操作成本也隨之提升了。降本增效是一個(gè)長期堅(jiān)持的過程，需要從組織的重視，流程的完善和系統(tǒng)的支持等多個(gè)方面來展開，且缺了任何一方都無法達(dá)到理想的效果。當(dāng)然，降本增效過程中，我們還要放眼全局，達(dá)到整體最優(yōu)解。降本增效的措施可以體現(xiàn)在方方面面，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，可以從以下幾個(gè)方面展開：無論從采購、生產(chǎn)加工、庫房操作還是從配送運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)，我們都可以追求規(guī)模效應(yīng)，來達(dá)到降本增效的目的。從成本層面來講，固定成本是恒定的，規(guī)模增大了，才會(huì)將固定成本均攤，從而降低整體的平均成本。例如運(yùn)輸成本，如果路線一樣，每一次配送都會(huì)產(chǎn)生一次出車費(fèi)用；每次送半車和送滿車，平攤下來的成本是完全不一樣的；而這些成本都會(huì)體現(xiàn)到凈利潤中，所以要盡可能地滿載才能降低整體成本。從效率層面來講，很多浪費(fèi)的動(dòng)作和等待時(shí)間是必不可少的，所以要在這些浪費(fèi)產(chǎn)生的時(shí)候盡可能地創(chuàng)造更多的價(jià)值。例如電商零售行業(yè)里，庫房的面積很大，但每一單中的SKU數(shù)較少；假如按單揀貨，揀貨員每揀一單都需要全庫房跑一次，效率非常低；這就需要用到批揀，將一批訂單合并到一起，揀貨員只需要跑一次，就能將這一批訂單全部揀出來；然后再按照訂單進(jìn)行分撥即可，效率成倍數(shù)級(jí)增加。成本投入可控的前提下，通過自動(dòng)化來減少人力投入，并提升效率。自動(dòng)化的建設(shè)又可分為系統(tǒng)自動(dòng)化和設(shè)備自動(dòng)化，兩者的底層邏輯一樣，即都是用一次性投入來換取持續(xù)性的降本增效，并通過系統(tǒng)操作來降低差錯(cuò)率。先說系統(tǒng)自動(dòng)化。系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)，能用系統(tǒng)批量處理的環(huán)節(jié)應(yīng)該盡量減少人工的干預(yù)。一來人工操作存在滯后性，二來容易出錯(cuò)，一般的方式是針對(duì)有規(guī)律的常規(guī)型業(yè)務(wù)，交由系統(tǒng)自動(dòng)處理；無規(guī)律的非常規(guī)業(yè)務(wù)，交由人工處理。再說設(shè)備自動(dòng)化。自動(dòng)化設(shè)備最大的優(yōu)勢在于可以24小時(shí)不間斷黑燈作業(yè)，且不會(huì)出錯(cuò)。作為智能物流的領(lǐng)軍者，京東物流對(duì)于自動(dòng)化的投入可謂不遺余力，最津津樂道的就是其“亞洲一號(hào)”智能倉儲(chǔ)了，據(jù)公開資料，目前京東擁有28座“亞洲一號(hào)”智能物流中心。今年618期間，京東物流“分鐘級(jí)”配送的極致物流效率背后，就離不開這些天狼、地狼、豎亥、秒收等機(jī)器人倉群和智能設(shè)備，以及智能大腦、智慧揀選、AI預(yù)約等智能軟件的高效配合。通過對(duì)供應(yīng)鏈流程進(jìn)行優(yōu)化，發(fā)現(xiàn)不合理的地方并予以改進(jìn)，以減少一些不必要的浪費(fèi)，達(dá)到降本增效的目的。以下是一些思路：① 工藝設(shè)計(jì)優(yōu)化。在生產(chǎn)行業(yè)，對(duì)產(chǎn)品的工藝進(jìn)行改進(jìn)，將一些能夠共用的零部件設(shè)計(jì)為標(biāo)準(zhǔn)樣式，減少零部件的SKU數(shù)量，可以達(dá)成降低管理成本的目標(biāo)；同時(shí)，零部件品數(shù)變少了，就可以批量作業(yè)，效率也自然提升了。② 標(biāo)準(zhǔn)化流程。對(duì)流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，可以減少培訓(xùn)成本、管理成本、系統(tǒng)設(shè)計(jì)成本，讓供應(yīng)鏈更加精簡，出了問題也更加容易排查和解決。比如在不同的庫房推行相同的空間布局、作業(yè)流程、管理機(jī)制，能夠極大地降低庫房管理難度。③ 延遲差異化。所謂延遲差異化，是指將賦予產(chǎn)品個(gè)性化的制造環(huán)節(jié)延后的管理辦法。延遲差異化可以將差異化的需求、流程放到最后環(huán)節(jié)處理，讓前面的環(huán)節(jié)盡量標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化；如此既可以通過標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)?；当驹鲂В€能有效避免需求的頻繁變化。比較經(jīng)典的案例是Zara的推拉結(jié)合式策略。即不清楚最終市場需求之前，為了降本增效，提前按照款式大批量生產(chǎn)未染色的半成品服裝，待需求明確后再進(jìn)行染色加工，完成最后的成品加工。④ 定期做精簡。供應(yīng)鏈斷舍離，定期對(duì)臃腫的人員結(jié)構(gòu)、多余的庫房面積、積壓的庫存、作業(yè)中的多余環(huán)節(jié)進(jìn)行梳理精簡，減少浪費(fèi)、無效等待和多余動(dòng)作，增大規(guī)模效應(yīng)。⑤外包策略。把一些自身不專業(yè)或非核心的業(yè)務(wù)、流程進(jìn)行外包，集中精力處理核心的業(yè)務(wù)。例如，3PL模式下，企業(yè)將配送業(yè)務(wù)交由專業(yè)的三方物流配送公司進(jìn)行配送，比自建物流成本要低的多。通過企業(yè)上下游協(xié)同和內(nèi)部各部門之間的協(xié)同，借助系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)信息共享，可以極大地降低溝通成本、信息處理成本，提升物流、資金流和信息流的流轉(zhuǎn)效率。例如VMI（供應(yīng)商庫存）模式下，通過系統(tǒng)協(xié)同，供應(yīng)商將庫存共享給零售商，零售商將訂單和需求信息及時(shí)同步給供應(yīng)商，通過協(xié)同模式既能減少零售商的庫存積壓、采購和物流成本，也能讓供應(yīng)商更加貼近市場，獲取最真實(shí)的需求，減少其預(yù)測和生產(chǎn)誤差，互惠互利。降本增效是供應(yīng)鏈的核心目標(biāo)，指引著我們正確的工作方向，讓我們的工作更加貼合實(shí)際業(yè)務(wù)。而少走彎路，本身也是在追求”降本增效”。本文經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載，如需轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系原出處；僅代表作者觀點(diǎn)，不代表運(yùn)聯(lián)立場
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