企業(yè)面臨的外在環(huán)境和市場正在快速變動當(dāng)中，而且變動幅度愈來愈大，速度也愈來愈快。因此，許多市場營銷人員都質(zhì)疑營銷規(guī)劃的必要性，他們認為長期規(guī)劃根本跟不上市場變化的速度；即使訂定了周延的計劃，也往往在執(zhí)行的途中，因為情勢的變化而導(dǎo)致原定計劃不再有效。
然而，正因為環(huán)境變動如此劇烈，如果組織缺乏有效的長期規(guī)劃，沒有明確的焦點和方向，將造成內(nèi)部共識無法凝聚、人心渙散的嚴重后果。因此，企業(yè)必須以動態(tài)的、前瞻性的戰(zhàn)略營銷規(guī)劃來取代傳統(tǒng)的營銷規(guī)劃。
戰(zhàn)略營銷規(guī)劃強調(diào)組織的目標與核心競爭力必須與不斷變動的市場機會做戰(zhàn)略性的配適。因此，管理階層需要對未來可能的演變與發(fā)展，做出前瞻性、系統(tǒng)性的思考，并配合環(huán)境變化，及時修正組織的目標與政策，以確保組織能夠預(yù)見及快速因應(yīng)環(huán)境的變化，掌握稍縱即逝的市場機會。戰(zhàn)略營銷規(guī)劃還可使組織所有成員有共同的焦點和共識，對未來走向有一致的看法，人人知道自己的角色，各司其職、各盡本分。
事實上，營銷在組織的整體戰(zhàn)略規(guī)劃中，也扮演非常重要的角色，而營銷策略與整體戰(zhàn)略間也存在很多重疊之處。營銷可以在以下三個層面協(xié)助戰(zhàn)略規(guī)劃工作：
一、營銷觀念是戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)哲學(xué)。營銷的核心觀念是顧客至上，強調(diào)滿足顧客需要和創(chuàng)造顧客價值，這正是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略必須具備的內(nèi)涵。
二、營銷部門作為組織面對顧客、中間商和競爭者的第一線，是最了解市場變動、顧客需求和競爭態(tài)勢的部門。因此營銷部門對環(huán)境、競爭者及顧客的資料搜集與評估是整體戰(zhàn)略規(guī)劃的重要投入。
三、營銷部門可協(xié)助戰(zhàn)略規(guī)劃人員，發(fā)掘具有吸引力的市場機會，并對這些機會做出評估。
愿景、使命、目標：戰(zhàn)略營銷三動力
組織的核心愿景、使命和目標，是戰(zhàn)略營銷的三大推動力。
首先，為了凝聚組織各部門的共識，高層管理者應(yīng)提出一個清晰的愿景，以鼓舞性的文字指出組織未來的方向，以及所要追求的理想。美國迪斯尼樂園的愿景陳述是“迪斯尼樂園是一個帶給大家歡樂的園地，不論老少都能共同體驗生命之奇與探險之趣，并因此更能感受人生美好之處”，而可口可樂公司的愿景則是“將可口可樂放在全世界每一位消費者唾手可得之處”。
有了愿景之后，接著要把它轉(zhuǎn)化成組織的明確使命。組織使命應(yīng)當(dāng)具體且可以達成，避免讓員工和社會大眾覺得遙不可及；此外，使命還應(yīng)該是令人鼓舞的和獨特的，讓員工感受到他們是一個有價值的、獨特的群體之一員，以調(diào)動員工的積極性。
接著，在組織使命的引導(dǎo)下，還要設(shè)定具體的戰(zhàn)略目標。組織目標應(yīng)當(dāng)能衡量組織達成其使命的程度，常用的指標包括財務(wù)績效、顧客滿意度、創(chuàng)新、服務(wù)品質(zhì)、員工滿意度等等。組織目標應(yīng)力求具體，并盡可能以數(shù)字來衡量。
愿景、使命和目標是戰(zhàn)略營銷規(guī)劃的核心，有了明確的組織目標，營銷規(guī)劃的方向和目的也就豁然開朗了。
戰(zhàn)略營銷過程
戰(zhàn)略營銷是指組織為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，透過詳細的市場分析與規(guī)劃，將資源分配到相關(guān)的營銷活動，以確保市場競爭優(yōu)勢的一系列過程。戰(zhàn)略營銷可分為規(guī)劃、執(zhí)行和控制三個階段（見圖一）。
第一，規(guī)劃階段。規(guī)劃是一種預(yù)估未來情勢、決定未來目標、研擬可行戰(zhàn)略與方案的過程。因此，戰(zhàn)略營銷中的規(guī)劃階段也包括情勢分析、訂定營銷目標、發(fā)展?fàn)I銷戰(zhàn)略、研擬營銷組合方案等四個步驟。
情勢分析。戰(zhàn)略營銷規(guī)劃的第一步，是檢討組織目前面臨的情勢，采用的主要工具是SWOT分析。SWOT分析是在客觀評估并了解組織內(nèi)、外部環(huán)境相關(guān)信息的基礎(chǔ)上，分析組織所擁有的內(nèi)部優(yōu)勢（strengths）和劣勢（weakness），以及面對的外部機會（opportunities）與威脅（threats）。
內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢是指組織能夠加以控制的內(nèi)部因素，如財務(wù)資源、技術(shù)資源、人力資源、產(chǎn)品特色等。任何優(yōu)勢和劣勢的分析，都必須以顧客為焦點。
外部機會和威脅則是指組織無法加以控制的外部因素，包括競爭、政治、經(jīng)濟、法律、社會、文化、科技和人口環(huán)境等，這些因素皆非組織所能掌握的，但卻對營銷工作有重大的影響。例如，油價上漲是任何企業(yè)都無法控制的，但卻會顯著增加廠商的產(chǎn)銷成本，如不能妥善因應(yīng)，將成為廠商的一大威脅；而目前全球高漲的環(huán)保意識，對于那些比競爭者更重視污染防治的廠商而言，無疑將是一大成長的機會。
除了對當(dāng)前情勢的收集和分析外，情勢分析還應(yīng)把關(guān)于未來的假定包含在內(nèi)。例如未來的景氣狀況、通貨膨脹、消費者購買力變動、競爭者的行動方案等。
訂定營銷目標。營銷目標的內(nèi)容包括鎖定的主要市場、主打的特定產(chǎn)品、對新市場或新產(chǎn)品的規(guī)劃，以及具體的財務(wù)或市場占有率指標等。
制定營銷目標的主要難點之一是，到底應(yīng)該專心于耕耘現(xiàn)有市場還是去開拓新的市場或產(chǎn)品線。具體的戰(zhàn)略選擇有以下四種：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及多元化（見圖二）。
市場滲透是指在現(xiàn)有的市場中，以更積極的營銷努力來增加現(xiàn)在產(chǎn)品的銷售量或市場占有率。例如，可以鼓勵現(xiàn)有的顧客增加購買次數(shù)和購買數(shù)量，或是把競爭對手的顧客搶過來等。
市場開發(fā)則是把現(xiàn)有的產(chǎn)品銷售到新的市場，以爭取新的顧客群體。譬如打開新的地區(qū)市場、進入新的銷售渠道，或是把營銷宣傳的對象擴大到其它消費族群等。
產(chǎn)品開發(fā)就是針對現(xiàn)有的顧客，開發(fā)出新的產(chǎn)品或改良的產(chǎn)品，以增加銷售量。
如果現(xiàn)有的營銷系統(tǒng)缺乏繼續(xù)成長或獲利的機會，或是在現(xiàn)有體系之外存在更佳的機會，則可考慮采取多元化的成長戰(zhàn)略。多元化又分為垂直整合（廠商并購其渠道商或供貨商，以取得更大的供應(yīng)鏈掌控權(quán)）、集中多元化（在現(xiàn)有產(chǎn)品和市場的基礎(chǔ)上，推出有關(guān)聯(lián)性的新產(chǎn)品線），和綜合多元化（推出與現(xiàn)有產(chǎn)品或顧客毫無關(guān)聯(lián)的新產(chǎn)品或服務(wù)）等三種類型。
發(fā)展?fàn)I銷戰(zhàn)略。在制定總體營銷目標的基礎(chǔ)上，組織可以發(fā)展出具體、可操作的營銷戰(zhàn)略。其中最重要的就是STP（區(qū)隔─選定目標─定位）技術(shù)。由于顧客的數(shù)量太多、分布太廣，彼此的購買動機與行為也大相徑庭，營銷者的資源有限，不可能滿足所有顧客的需求，因此只能選擇市場中的某一區(qū)隔，做為全力爭取的目標市場，此即目標行銷。
為了選擇合適的目標市場，首先必須把整個市場進行區(qū)隔化，將一個異質(zhì)性高的大市場，根據(jù)某些區(qū)隔化的基礎(chǔ)原則，區(qū)隔成若干同構(gòu)型較高的小市場。市場區(qū)隔化的基礎(chǔ)可分為地理基礎(chǔ)、人口基礎(chǔ)、行為／心理基礎(chǔ)等。例如，日本豐田汽車主要以中等所得的家庭為目標市場，但其子品牌雷克薩斯（Lexus）卻是針對高所得的消費者。哈雷機車（Harley-Davidson）則依照生活型態(tài)把顧客分為七個群體；諾基亞則根據(jù)消費者的使用情形、生活型態(tài)和個人偏好，把消費者區(qū)分為六大族群：基本型、表現(xiàn)型、古典型、時尚型、尊貴型、溝通型，并針對這六種人的需求推出不同的手機。
在依照上述原則對市場進行區(qū)隔化后，接下來就要考慮本身的條件以及市場競爭狀況，決定所要采取的目標市場策略，并選擇所要爭取和服務(wù)的特定目標市場。此即STP中的目標（targeting）階段。
營銷者可以選擇四種目標市場策略：無差異營銷、差異營銷、集中營銷以及利基營銷。
無差異營銷就是忽略不同區(qū)隔市場的差異性，將整個市場視為一個單一的、同質(zhì)的市場，因此只提供一種產(chǎn)品和一套營銷方案。福特汽車早年的T型車，以及可口可樂早期提供的單一口味、單一包裝的飲料產(chǎn)品，都是無差異營銷的例子。無差異營銷的優(yōu)點在于節(jié)省成本，然而隨著市場區(qū)隔日益細化以及競爭強度的不斷增加，多數(shù)企業(yè)早已揚棄了無差異營銷方式。
差異營銷策略是指在兩個或兩個以上的區(qū)隔市場內(nèi)營運，且分別為每個區(qū)隔市場開發(fā)不同的產(chǎn)品及營銷方案，這也是目前多數(shù)大型企業(yè)采用的營銷策略。在差異營銷策略下，由于對各個區(qū)隔市場的運作更有針對性，通常能比無差異營銷創(chuàng)造出更高的單位銷售額。不過這種營銷策略也會產(chǎn)生較高的生產(chǎn)成本、管理成本、推廣成本等。
當(dāng)營銷者可用的資源較少，不足以同時應(yīng)付多個區(qū)隔市場時，可采用第三種策略──集中營銷，也就是只選取一個區(qū)隔市場，集中所有資源，追求該區(qū)隔市場中的最大銷售額與市場占有率。許多頂級精品業(yè)者如古姿（Gucci）、卡地亞（Cartier）等，都是采用集中營銷策略，鎖定占整體消費者比例不到2%的頂級消費族群，作為服務(wù)對象。在集中營銷策略下，企業(yè)更容易在此區(qū)隔市場建立聲譽，且由于生產(chǎn)、配銷和推廣的專業(yè)化，企業(yè)能夠享有營運上的經(jīng)濟性。但集中營銷策略的風(fēng)險也較高，若是目標市場突然發(fā)生變化，或是有強勁的競爭對手加入，對企業(yè)將造成重大打擊。
如果營銷者的資源實在太少，連單一區(qū)隔市場也很難滿足，則可考慮選擇一個或若干個比區(qū)隔市場更小的利基市場（niche market），然后全力在這些利基市場中爭取領(lǐng)先地位。然而，利基營銷并非弱小企業(yè)的專利，一些規(guī)模大、資源多的企業(yè)也會采取利基營銷策略，以爭取新的市場或顧客。例如耐克（Nike）除了足球、籃球、慢跑等主流運動裝備外，也為較小的利基市場如冰上曲棍球、越野自行車等，提供專用的產(chǎn)品。
在決定了所要耕耘的目標市場后，下一步就是為產(chǎn)品或服務(wù)尋找合適的定位（Positioning），以取得市場競爭的優(yōu)越地位。所謂定位，是指營銷者的產(chǎn)品或服務(wù)在顧客心中的位置，良好的定位應(yīng)具有獨特性，能與競爭者的定位有所差異，更要對目標顧客具備足夠的吸引力。
定位的方法也有很多種，可以依照產(chǎn)品本身的屬性、使用者特性、產(chǎn)品用途，乃至于以競爭者來為自己定位。例如萬事達卡是以用途來定位“日常交易中最有用的信用卡”，七喜把自己定位為“非可樂”。
研擬營銷組合方案。戰(zhàn)略營銷規(guī)劃的最后一步，就是把營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為營銷組合方案，這樣才能把規(guī)劃落實為行動。營銷組合（marketing mix）是指營銷者用來影響目標市場的各種營銷工具的結(jié)合，一般可分為產(chǎn)品（product）、渠道（place）、價格（price）和推廣（promotion）四類，統(tǒng)稱為營銷4P。
其中產(chǎn)品決策包含產(chǎn)品的品質(zhì)、特征、式樣、品牌名稱、售后服務(wù)等；渠道決策主要指渠道的長度、涵蓋區(qū)域、后勤支持等；價格決策有各種標價、折扣、付款期限、信用條件等；而推廣決策則是廣告、人員銷售（personal selling）、直效營銷、促銷和公共關(guān)系的統(tǒng)稱。
第二，執(zhí)行階段。在發(fā)展出營銷戰(zhàn)略和營銷組合方案后，企業(yè)還必須建立一個有效的、能夠執(zhí)行各項營銷戰(zhàn)略與方案的營銷組織。營銷組織的規(guī)模可以差異甚大，大型企業(yè)的營銷部門可能有數(shù)以百計的專業(yè)營銷人員，分別負責(zé)細部的營銷規(guī)劃、協(xié)調(diào)和執(zhí)行工作；而小型企業(yè)也許連獨立的營銷部都沒有，僅由一、兩位營銷人員負責(zé)全部工作。
但無論規(guī)模大小，管理高層必須對營銷部門付出足夠的重視，在戰(zhàn)略規(guī)劃中詳細考慮營銷工作的需求，并讓營銷人員參與到戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行工作中來，這樣方能體現(xiàn)戰(zhàn)略營銷規(guī)劃的作用。
第三，控制階段?，F(xiàn)代企業(yè)面臨的環(huán)境變化極端快速與劇烈，因此在營銷方案付諸執(zhí)行之后，常會因為組織內(nèi)外的環(huán)境因素發(fā)生變化，導(dǎo)致原有的戰(zhàn)略和方案不再適當(dāng)。為了確保營銷戰(zhàn)略能時時跟上環(huán)境變遷的速度，還需要有一個回饋和控制的系統(tǒng)，由相關(guān)人員隨時關(guān)注市場變化以及營銷行動的效果，將信息隨時回饋給營銷戰(zhàn)略規(guī)劃人員，及時做出修正。
避免戰(zhàn)略惰性
在戰(zhàn)略營銷規(guī)劃中，戰(zhàn)略惰性（strategic inertia）是一個值得重視的問題。許多企業(yè)因為采取的戰(zhàn)略與外在環(huán)境搭配良好，而獲得了成功。此時，管理階層很容易產(chǎn)生惰性，不愿意去改變這些過去行之有效的戰(zhàn)略，即使這些戰(zhàn)略已經(jīng)無法適應(yīng)最新的環(huán)境情勢。
管理階層傾向于相信，過去成功的戰(zhàn)略是最能滿足顧客需求的戰(zhàn)略，沒有其它戰(zhàn)略可以替代。就像被丟進溫水里慢慢煮熟的青蛙，那些曾經(jīng)帶來成功的戰(zhàn)略，最終可能慢慢把企業(yè)推向死亡。
顧客的需求和競爭者的行動都在不斷改變，一旦環(huán)境發(fā)生重大變化，一切戰(zhàn)略都可能變得不再靈光。因此，成功的戰(zhàn)略營銷有賴管理階層不斷進行分析研究，并隨著顧客需要和競爭者的改變，而及時調(diào)整本身的戰(zhàn)略，以避免戰(zhàn)略惰性的危害。因此，戰(zhàn)略營銷過程中的“回饋與控制”可以說是最重要的一個環(huán)節(jié)；而戰(zhàn)略營銷也絕非靜態(tài)的過程，而是一個不斷循環(huán)、永無休止的動態(tài)體系。
