《贏》，杰克·韋爾奇 著，中信出版社
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前言——
人們迫切地希望了解，如何才能把生意做好。
我認為贏是偉大的。
當企業(yè)虧損和失敗的時候，每個人都會遭受打擊。
盈利的企業(yè)及其員工才是健康的國民經(jīng)濟的發(fā)動機。
對于那些誠實的公司和生意人來說，必須找到怎樣去贏的途徑。
百勝餐飲集團CEO……他把百勝公司超過33000家的連鎖餐廳變成了新的經(jīng)營思想的實驗室，讓整個組織變成了學(xué)習(xí)機器。
由最好的選手組成的隊伍能贏，因此你要發(fā)現(xiàn)和留住最好的選手。
不管你處在什么業(yè)務(wù)部門，都要不斷與別人分享自己的學(xué)習(xí)經(jīng)驗。
做生意不過是游戲而已，而贏得游戲就是最快樂的事！
要認識到強烈的使命感和切實的價值觀的重要性。
在經(jīng)營管理的任何環(huán)節(jié)都絕對需要保持坦誠的態(tài)度。
發(fā)揮業(yè)績甄別的力量，建立精英化的組織。
讓每個人都得到發(fā)言權(quán)和尊嚴。
生活中的每一天都會有新的問題，那正是激勵我們前進的動力。
第１章使命感和價值觀——
許多公司也這樣來培訓(xùn)他們的高層管理人員，通常是杜撰一條聽起來很崇高的標語，并懸掛在公司大廳。
良好的使命感和價值觀可以讓你切身感受到它的實實在在。
使命感將指引你往何處前進，而價值觀所描述的則是引領(lǐng)你到達目的地的行動。
我們打算怎樣去贏得自己的業(yè)務(wù)？這個問題能促使企業(yè)搞清楚自己的優(yōu)勢和劣勢，明白自己能夠在哪種競爭場合中贏得游戲。
如果在經(jīng)濟效益上不能取得成功，那么其他任何社會目標都將是奢談。
有效的使命感需要在可能的目標與不可能的目標之間尋求一種平衡。
從1981年到1995年，我們提出自己的目標是成為“世界上最有競爭力的企業(yè)”，讓公司的每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都能在市場上占據(jù)第一名或第二名的位置，任何不能達到該要求的業(yè)務(wù)都必須整改、出售或關(guān)閉。
每個決策或項目都要同使命感掛鉤。
確立企業(yè)使命是考驗公司領(lǐng)導(dǎo)能力的關(guān)鍵時刻。
價值觀乃是人們的行動，是具體的、本質(zhì)的、可以明確描述的，它不能留給大家太多的想像空間。
價值觀的形成應(yīng)該是個反復(fù)實踐的過程。
要想讓價值觀真的被大家所重視，公司應(yīng)該獎賞那些品行突出、實踐了價值觀的員工，而“懲罰”那些與之相悖的人。
……停下來好好想一想，為了支撐這樣偉大的新目標，公司應(yīng)該樹立和傳播什么樣的新的價值觀以及行動綱領(lǐng)。
讓企業(yè)的使命和價值觀變得真實起來。
第２章 坦誠——
缺乏坦誠是商業(yè)生活中最卑劣的秘密。
缺乏坦誠精神會從根本上扼殺敏銳創(chuàng)意、阻撓快速行動、妨礙優(yōu)秀的人們貢獻出自己的所有才華。
請先忘記來自外界的競爭吧，因為你自己最大的敵人就是企業(yè)內(nèi)部人與人之間不良的交往方式。
任何一個組織、單位或者團隊，如果能把更多的人和他們的頭腦吸引到對話當中，馬上就能獲得一種優(yōu)勢。
有了坦誠精神之后，我們可以少開多少形式主義的會議，少費多少精力去完成大家都已經(jīng)知道結(jié)果的報表。
人們所說的與他們真正所指的存在區(qū)別。
人們之所以不說出自己的想法，是因為這會給自己帶來更多的便利。
在全球化的壓力前面，大多數(shù)公司仍然依靠常規(guī)的手段來應(yīng)付，例如大規(guī)模裁員、壓縮成本，在最好的情況下，會想辦法促進創(chuàng)新。
要普及坦誠精神，你就必須激勵它、表揚它、時刻談?wù)撍?br> 公開的自由對話在任何地方都能開始。
如果說我們有什么過人之處的話，那就是瘋狂地創(chuàng)造競爭力。
坦誠精神能行得通，就是因為它有化繁為簡的力量。
為了你的團隊和你的公司，你必須完成許多并不容易的任務(wù)。
第３章 考評——
我是一個區(qū)別考評制度的狂熱支持者。我曾親眼看見，它把一些公司從默默無聞提升到卓越的層次。
公司經(jīng)理人面臨這樣的任務(wù)：他們要清楚地辨別出，哪些員工或哪些業(yè)務(wù)取得了出色的成績，哪些表現(xiàn)最差；他們要扶持強者的成長，把缺乏效率的部分剔除出去。
區(qū)別考評制度不但是提高公司經(jīng)營效率的最佳方法，同時也是最公正、最仁慈的方法。最終，它會使勝利者脫穎而出。
區(qū)別考評制度既是對人的管理，也是對業(yè)務(wù)的管理。
在GE，“優(yōu)勢業(yè)務(wù)”意味著某項產(chǎn)業(yè)在其市場上占據(jù)第一或第二的位置。
要對企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或生產(chǎn)線實施區(qū)別考評制度，就應(yīng)該建立一個公司里人人都能理解的透明的體制。大家可能不喜歡它，但是他們必須了解它，并根據(jù)它來指導(dǎo)公司的運作。
經(jīng)理們根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)把自己的員工劃分為以下三個類別：最好的20%、中間的70%以及最差的10%。
經(jīng)理人的挑戰(zhàn)和風(fēng)險就是——保持中間70%的能動性和工作激情。
對這70%的人適用的管理方法更多是培訓(xùn)教育、積極的反饋和有周全考慮的目標設(shè)定。
區(qū)別考評制度要求經(jīng)理人認真考察這70%的中間人士，分辨出哪些有提升的潛力，并進行栽培。
對考評結(jié)果最差的10%，那將沒有任何甜言密語的粉飾，他們不得不離開。
沒有人希望待在一個不被別人認可的組織里。
依靠坦誠、明確的業(yè)績衡量體系，有清晰的期望值、目標和時間表，以及一個穩(wěn)定可靠的評價程序。
當區(qū)別考評制度發(fā)揮作用以后，大家對于自己所處的位置就能有自知之明。
只有明白了自己所處的位置之后，你才能掌握自己的命運，還有什么比這種結(jié)果更公平的呢？
保護表現(xiàn)不佳的員工總是會產(chǎn)生反作用力。
在團隊里，并不是每一個成員都是生而平等的。
一個公平的環(huán)境能夠提升團隊精神。更好的一點是，它可以激發(fā)人們在工作中盡其所能。
在中國，區(qū)別考評制度需要很長的時間才能被大家普遍接受。
經(jīng)理們之所以“抗拒”這個制度，是因為他們常常“假定”自己的員工會產(chǎn)生抵觸。
我對他們提出的建議是：慢慢地前進，但在大方向上要堅定不移。
龐大的中間層次的員工的存在，將迫使公司提升自己的管理水平。
它要求領(lǐng)導(dǎo)者能夠更細致地體察員工之間的差別，并提供更始終如一、積極的反饋。
它要求公司建立能真正產(chǎn)生效果的員工培訓(xùn)中心。
一般來說，這個世界總是偏愛那些積極向上、性格外向的人。
在商業(yè)生活中，積極向上和性格外向的人通常能做得更好。
在區(qū)別考評的時候，所有的人都是靠業(yè)績說話的，在這方面人人平等。
如果你希望把最優(yōu)秀的人才吸引到自己的團隊來，就必須勇敢地執(zhí)行區(qū)別考評制度。
第４章 發(fā)言權(quán)和尊嚴——
世界上的每一個人都想得到發(fā)言權(quán)和尊嚴，而且也應(yīng)當?shù)玫健?br> 人們本能地和自發(fā)地希望由于自己的工作、努力和個性而得到尊重。
員工們組成30~100人規(guī)模的團隊，再配備一名外來的輔導(dǎo)員，一起討論如何改進做事的方法，如何消除妨礙日常工作的官僚作風(fēng)和其他障礙。
老板……要做出如下的兩項承諾：對于討論會最后提出的75%的建議，要在現(xiàn)場給出“行”或“不行”的回答；對于剩下的25%的建議，要在30天之內(nèi)回答。
在接下來的幾年時間里，這樣的討論會召開了好幾萬次，直到它們成為公司生活里自然而然的一件事。
業(yè)務(wù)討論會導(dǎo)致了生產(chǎn)力的激增。
我不是說每一個人的意見都應(yīng)當被采納，每一個抱怨都需要被滿足。
然而，每一個人都需要被傾聽、被尊重。
人們希望得到發(fā)言權(quán)和尊嚴，而企業(yè)也將從中受益。
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