無生命的管理
任正非希望華為將來猶如奔流到海不復回的長江水一樣，不需要領導者疲于奔命，也能夠自動地、勢不可擋地奔向成功。他說：“我們要逐漸擺脫對技術的依賴、對人才的依賴、對資金的依賴，使企業(yè)從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的機制?！?/p>
所謂“無生命管理”就是引進國外的先進管理實踐，使公司實現(xiàn)端對端的IT流程化管理，每個職業(yè)經(jīng)理人都在一段流程上規(guī)范化地運作?！盁o生命管理”是“無為而治”的基礎，任正非的目標是：老板整天打高爾夫球，公司卻能持續(xù)健康地發(fā)展。
世界著名管理學家邁克爾·哈默說：“任何流程都比沒有流程強，好流程比壞流程強，但是，即使是好流程也需要改善?！绷鞒袒芾?，是將任務或工作事項，沿縱向細分為若干個前后相連的工作單元，將作業(yè)過程細化為工序流程，然后進行分析、簡化、改進、整合、優(yōu)化。為此，華為制定了《華為基本法》，構建了一個平臺、框架，使資金、技術、人才發(fā)揮出最大潛能。另外，華為削足適履，引入IBM的IPD系統(tǒng)，在制度、流程、監(jiān)控、編碼等方面按照美國“新鞋”的要求進行了優(yōu)化與統(tǒng)一。
任正非說：“我相信這些無生命的管理，會隨著我們一代又一代人死去而更加豐富完善。幾千年后，不是幾十年，這些無生命的管理體系就會更加完善，同時又充滿活力，這就是企業(yè)的生命?！爆F(xiàn)在，華為基本上實現(xiàn)了“無生命管理”
拿破侖有一句名言：一只綿羊率領的一群獅子，打不過一只獅子率領的一群綿羊。任正非把目光聚焦在締造優(yōu)秀的領導者身上。孫亞芳被稱為是華為的“二把手”，她在華為的地位舉足輕重。她既有政府工作的背景，又曾經(jīng)在哈佛商學院學習，在歷時5年的流程變革過程中，已經(jīng)充分體現(xiàn)了她的跨文化溝通協(xié)調(diào)能力和細節(jié)管理能力。正是因為有像她這樣能力突出的高級管理人員的存在，華為的決策管理簡單起來。
2000年，任正非論述了“無為而治”的基本理念：管理者的作用不再是依靠個人的英雄行為，而是推動和完善組織的運作能力。他說：“只有職業(yè)化、流程化才能提高一個大公司的運作效率。每個職業(yè)管理者都在一段流程上規(guī)范化地運作，就如一列火車從廣州開到北京，有數(shù)百人搬了道岔，有數(shù)十個司機接力。不能說最后一個駕車到了北京的就是英雄。任何一個希望自己在流程中貢獻最大、青史留名的人，一定會成為黃河的壺口瀑布，成為流程的阻力！”2000年之后，任正非明確提出，華為從一個“英雄”創(chuàng)造歷史的小公司，正逐漸演變?yōu)橐粋€職業(yè)化管理的具有一定規(guī)模的公司。淡化英雄色彩，特別是淡化領導人的色彩，是實現(xiàn)職業(yè)化的必然之路。華為正在建立的新型動力機制，就是流程化的管理和職業(yè)化的管理團隊。
為達到職業(yè)化、流程化的目的，華為在著名人力資源咨詢公司HAY的協(xié)助下，制定、公布了高層干部任職資格評價標準，即華為公司10號文件。任職資格共分5個等級，其中第三、四、五級干部任職資格標準保持了相當長時間的穩(wěn)定，每個高層干部每年年初都要填寫任職資格表格，年末寫述職報告，公司根據(jù)他的工作評定是否合格。
2000年以后，華為進入職業(yè)化、流程化管理為特點的第二創(chuàng)業(yè)階段，任正非在華為內(nèi)部實施區(qū)別管理，要求中低層管理者繼續(xù)爭當英雄，以獲得晉升的機會，成長為高級管理者。
巴菲特的“與贏家共事”的管理哲學與“無為而治”有異曲同工之妙。數(shù)十年來巴菲特一直依靠直覺來經(jīng)營他的伯克希爾·哈撒維公司，巴菲特一天大部分時間都待在自己那間沒有電腦的辦公室里。他迅速地做出投資決策，省去了例行的決策會議以及顧問們建言獻策的程序，他摒棄了常規(guī)慣例，也不要求手下的經(jīng)理們經(jīng)常向他匯報工作。他偶爾會給自己的經(jīng)紀商打電話，下達動輒上億美元的股票交易指令。據(jù)說，有一次，巴菲特一天只接到了13個電話，其中一個還是人家撥錯了號碼。
“人法地，地法天，天法道，道法自然”，減少人的干預是無為而治的必須，但是還需要“有所為有所不為”。任正非曾經(jīng)明確指出：“華為公司大力推行流程管理，機制管理，今后將是慣性運作。事實上，現(xiàn)在公司的管理層已很少管理公司，除重大決策很少管理公司，公司運作已經(jīng)開始與人的管理脫開了?！?/p>
企業(yè)管理流程化的制度是起點，標準化的管理行為是基礎，規(guī)范化的操作是保障。華為嘗試著通過高質(zhì)量的“制度化”、“流程化”、“標準化”、“信息化”來最終實現(xiàn)企業(yè)的“專業(yè)化”。通過對過往業(yè)務經(jīng)驗的積累和規(guī)范，不斷提高管理運作水平，擴充市場、擴大規(guī)模、提高效率、降低成本。
實踐證明，標準化操作是提高管理和運營效率的有利武器，業(yè)務流程標準化是企業(yè)業(yè)務化繁為簡的有效工具，它針對經(jīng)營管理中的每一個環(huán)節(jié)、每一個部門、每一個崗位，以人本為核心，制定細致化、科學化、數(shù)量化的標準，并嚴格按照標準實施管理，極大地提高了工作效率，使企業(yè)的經(jīng)營管理在擴張中不變樣，不走味，讓企業(yè)以最少的投入獲得最大的產(chǎn)出。
他匯報工作。他偶爾會給自己的經(jīng)紀商打電話，下達動輒上億美元的股票交易指令。據(jù)說，有一次，巴菲特一天只接到了13個電話，其中一個還是人家撥錯了號碼。
“人法地，地法天，天法道，道法自然”，減少人的干預是無為而治的必須，但是還需要“有所為有所不為”。任正非曾經(jīng)明確指出：“華為公司大力推行流程管理，機制管理，今后將是慣性運作。事實上，現(xiàn)在公司的管理層已很少管理公司，除重大決策很少管理公司，公司運作已經(jīng)開始與人的管理脫開了。”
企業(yè)管理流程化的制度是起點，標準化的管理行為是基礎，規(guī)范化的操作是保障。華為嘗試著通過高質(zhì)量的“制度化”、“流程化”、“標準化”、“信息化”來最終實現(xiàn)企業(yè)的“專業(yè)化”。通過對過往業(yè)務經(jīng)驗的積累和規(guī)范，不斷提高管理運作水平，擴充市場、擴大規(guī)模、提高效率、降低成本。
實踐證明，標準化操作是提高管理和運營效率的有利武器，業(yè)務流程標準化是企業(yè)業(yè)務化繁為簡的有效工具，它針對經(jīng)營管理中的每一個環(huán)節(jié)、每一個部門、每一個崗位，以人本為核心，制定細致化、科學化、數(shù)量化的標準，并嚴格按照標準實施管理，極大地提高了工作效率，使企業(yè)的經(jīng)營管理在擴張中不變樣，不走味，讓企業(yè)以最少的投入獲得最大的產(chǎn)出。
狼群是動物界最講究“法治”的群體，他們紀律森嚴，等級分明，并且自有的遺傳因素讓他們嚴格遵守著組織運作的成規(guī)，不適應的結(jié)果是被淘汰出局。彼得·德魯克曾說：“管理的最高境界是沒有管理?！本拖窭峭?，最高境界的管理或許只是一個眼神。
企業(yè)管理者，管理的應該是人的心理，經(jīng)營的應該是人性，了解每一位員工，把人性經(jīng)營好自然就會留住很多人才。
管理者在企業(yè)發(fā)展中常見困惑 ：
1、產(chǎn)品(項目）不好賣、想讓產(chǎn)品（項目）賣的更好。
2、團隊無激情，沒有狀態(tài)，無執(zhí)行力，想打造好團隊，管理好員工。
3、業(yè)績不理想，想提升業(yè)績，想發(fā)展渠道，開分公司。
4、想打造公司自動運營系統(tǒng)，想解放自己，時間自由。
5、資金瓶頸，三角債務模式，資金鏈隨時會斷裂。
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沒有合理的機制和管理方法，很多人才都被埋沒，導致公司出現(xiàn)沒有人才，留不住人才的情況。如果你有這方面的困惑，可以加薇信204513532這里整理了一些管理制度的視頻。如：晉升機制、人才機制、薪酬機制、PK機制、對賭機制等，這些機制適用于任何企業(yè)，效果也是十分的落地。可以送給您，希望可以幫到您！
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