提升人效

導讀

最近聽到很多企業(yè)主在抱怨：“公司創(chuàng)業(yè)初期，剛開始只有幾個人時候，效率很高，但是每個人身兼數(shù)職，成效不是最佳。于是為了提高工作效率，公司不斷擴大規(guī)模，人員不斷增加，卻并沒有提高企業(yè)效益。人效低下，到底是為什么？

這個企業(yè)普遍存在的人效低問題，都有哪些具體特征呢？

【人效低的八個特征】

1.關(guān)注公司業(yè)績的人少，關(guān)心自身利益的人多；

2.制度執(zhí)行不力，卻無法改善；

3.假設減少20%的人力，公司或部門還可以正常運行；

4.公司投訴較多的都是內(nèi)部協(xié)作之類的問題；

5.多數(shù)崗位實行相對固定薪酬；

6.工資費用率居于高位；

7.缺乏目標管理；

8.正激勵少負激勵多。

什么是人效？

人效顧名思義，人效即人的效率，但中國四達認為“人效”是管理人的有效能力，人效能力是能夠被發(fā)揮出來的。人效同時也是用來衡量企業(yè)人力資源價值，形成一種計量現(xiàn)有人力資源獲利能力的指標。

人效的特點

人效的本質(zhì)特征取決于人力資源的性質(zhì)特點。主要包括以下六方面：

1. 能共性

   人是“有思維、有感情、有理想的動物”，這是人力資源與物質(zhì)資源的根本區(qū)別。在生產(chǎn)勞動過程中，人具有鮮明的目的性，無限的適應性和應變能力。因此，調(diào)動人的主動性積極性，增強人的應變能力是提升人效水平的關(guān)鍵點。

2. 增值性、發(fā)展性

   人力資源存在生成、積累、發(fā)展的過程，其“資源性”是通過勞動生產(chǎn)創(chuàng)造和增加的。在這個螺旋式上升的過程中，必須不斷加強人力資源能力建設，持續(xù)積累人力資本，這是不斷提升人效的重要基礎(chǔ)。

3. 持久性、時效性

   人力資源其開發(fā)、使用受到時間的限制。在人力資源的個體成長、發(fā)展、成熟的過程中，一定要根據(jù)個人情況和工作需要，選人適用，及時使用。并且，人力資源相對于其他資源其收益率更具有長期性和持久性，這也是人效管理必須注意的問題。

4. 社會性、團隊型

   人力資源來自不同地域、不同民族、不同文化，具有不同的思想觀念和價值觀念，在生產(chǎn)活動中、在人與人的社會交往中必須強調(diào)團隊精神、加強團隊建設，處理好人與人、人與群體、人與社會的關(guān)系，這是提升人效的重要前提。

5. 多樣性、復雜性

   人力資源是一個整體的、宏觀的、集合的概念。一個生產(chǎn)運營組織是由各種不同身份、不同崗位、不同人員組成，按照現(xiàn)代經(jīng)濟學原理，包括人力資源在內(nèi)的各種生產(chǎn)要素的配置比例，只有處于現(xiàn)有工藝技術(shù)條件所規(guī)定的區(qū)間時，才能形成有效的、最大化生產(chǎn)能力。因此，人力資源的合理結(jié)構(gòu)，還需要合理配置其他資源與人力資源的比例，使之平衡，才提高“人效”必不可少的條件。

6. 管理科學性

   人力資源的生成、配置、使用、培訓、分配、激勵，是一個復雜的管理過程。涉及每一個人的切實利益，必須堅持科學合理、公平公正、競爭擇優(yōu)，做到人盡其才、才盡其用、各得其位、各得其利。

如何提高人效？

下面將從崗位職責梳理、人崗匹配、有效激勵、團隊搭配四個有效途徑分別展開，

• 崗位職責梳理

  崗位職責是工作分析中的一個環(huán)節(jié)，來源于流程和公司整體的戰(zhàn)略需要。相對于工作分析而言，它的范圍相對較小，但卻更具有現(xiàn)實性和實用性。工作分析的范圍很大，包括要解決的幾個重要問題，既6W和1H，做什么（What）、為什么做（Why）、誰來做（Who）、什么時候做（When）、在哪里做（Where）、為誰做（for Whom）、如何做（how）等。而崗位職責的描述，只是需要解決工作分析中的“What”的問題。

需要注意事項：

1. 流程的梳理要到位，大體上是要準確的。梳理的過程中，發(fā)現(xiàn)一些邊界的問題，再就這個職責問題中涉及到的流程進行討論，界定清楚后再繼續(xù)職責的梳理；

2. 部門職能需要先界定清楚，部門職能沒有定位清楚，崗位職責也就無從談起。界定部門職能，則需要理清公司的核心業(yè)務流程，否則錯一個，就會步步出錯。

3. 則是組織者既人力資源部的負責人，對該人的能力要求比較高。需要該人的經(jīng)驗和平衡及溝通的能力，同時還需要該人對業(yè)務的熟悉和了解，否則無法輸出一個合格的崗位職責。

• 人崗匹配

  所謂人崗匹配，就是按照“崗得其人”“人適其崗”的原則，基于個體間不同的才能、素質(zhì)，不同的人安排在各自最合適的崗位上，做到“人盡其才，物盡其用”。

人崗匹配

真正的“人崗匹配”，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)和個人的真正雙贏。一方面，有利于個人職業(yè)發(fā)展的錘煉與升華，對人的職業(yè)發(fā)展有莫大的好處，另一方面也能給企業(yè)帶來最大的價值回報。

提升人崗匹配精準度是提升人效的有效途徑

1.在選人之前，深入挖掘崗位的核心素質(zhì)能力要求，明確要求

人崗匹配的前提，首先需要全面“透視”崗位本身的要求。譬如，一線的銷售崗位要求極強的客戶攻關(guān)能力與自我成就的強烈欲望，而“銷售部經(jīng)理”崗位要求的則是協(xié)調(diào)資源、帶領(lǐng)團隊、成就他人的領(lǐng)導能力。

崗位標桿

對于管理崗位和企業(yè)內(nèi)的一些關(guān)鍵崗位，尤其應當去思考和分析，“崗位”要求“任職者”具備什么樣的特質(zhì)，才能夠帶來業(yè)績的最大化。在這個過程中，企業(yè)內(nèi)該崗位上歷任的優(yōu)秀任職者，可以作為甄別分析的“標桿”重點研究。

2.在選人之時，評估任職者與崗位核心素質(zhì)能力要求的適配情況，量才適用

所謂“知人善任”，知人是前提，當明確了崗位的素質(zhì)能力要求，就相當于有了一把衡量的“尺子”，通過多元化的測評、評估與考核方式，去“度量”每一位擬任者，是否是該崗位的最佳人選。

3.在用人之后，動態(tài)關(guān)注持續(xù)培養(yǎng)，提升任職者的勝任度

要實現(xiàn)崗位與任職者的深度適配，建立核心素質(zhì)能力模型是選人用人的核心，而持續(xù)關(guān)注，動態(tài)培養(yǎng)與調(diào)整，則是實現(xiàn)人崗適配的關(guān)鍵路徑。從基層崗位到管理崗位的轉(zhuǎn)變，需要針對任職者的測評、評估數(shù)據(jù)的分析和對比，找出存在的差距與短板，制訂針對性的培訓培養(yǎng)計劃。通過“扶上馬送一程”，幫助其提高在新任崗位上的勝任度。

• 有效激勵

  按照馬斯洛的需求層次理論，人的需求具有多個層次，不同的人具有不同的訴求。那么，激勵也要以滿足員工需求為導向，這樣的激勵才是最省錢、最有效果的，而不是像有些企業(yè)那樣，花錢卻辦了壞事。

  舉例分析：

A的職業(yè)動機部分

動機排前3的是健康、情感、工作。（關(guān)注健康、在乎情感、愿意工作）

從中可以看出：A關(guān)注健康養(yǎng)生（不會加班到很晚），注重情感，希望得到認可和贊美，在工作中，及時去認可他，真誠的贊美他，鼓勵他，他會很滿足，相反對他用金錢激勵，遠遠比不上你對他的認可，讓他更有動力。愿意工作：盡量去給他布置任務，他會覺得很開心，很享受。因為他根本閑不住。每個人的追求不同，要想進行有效的激勵，必須了解他的需求動機。

• 團隊搭配

某公司B的測評數(shù)據(jù)報告

團隊協(xié)作，優(yōu)勢互補

上圖是B的測評報告職業(yè)優(yōu)勢部分，我們清楚地了解到A有較強的責任意識，對于有責任才干的B來說，一般不會輕易允諾，一旦答應別人，就一定會想方設法做到，否則會心生不安，憂愁焦慮；善于學習，分析事物的來龍去脈；注重情感，廣泛交際。當然B也有自己的短板（右上角）：缺乏自信（缺自信才干）；很難將不同的事物聯(lián)系起來（缺關(guān)聯(lián)才干）；對人不敏感，不易區(qū)分（缺個別才干）。

參照自身的優(yōu)勢和短板，尋找合適的搭檔進行優(yōu)勢互補，提高工作效率！

對于注重情感，廣泛交際的B來說，如何進行高效的團隊協(xié)作？

B可以配合強勢的C和D打好感情牌，做好各方面的維護工作；配合對人敏感(個別才干）的E協(xié)助說服不同類型的客戶，促進成交。

每個團隊中都有形形色色的人存在，團隊中的每個人都扮演著不同的角色，只有清楚每個人的優(yōu)勢與短板，進行合理的人崗匹配，優(yōu)勢互補，提升團隊戰(zhàn)斗力，才能達到最佳效果。