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對(duì)于一家餐廳來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷引進(jìn)門，留人靠運(yùn)營(yíng)！不少餐廳在運(yùn)營(yíng)上有如下現(xiàn)象，可對(duì)照自己的門店：

餐飲連鎖企業(yè)制定標(biāo)準(zhǔn)化除了市場(chǎng)趨勢(shì)外，更多的是為了可以快速?gòu)?fù)制，從而加快擴(kuò)張腳步。那么，如何讓費(fèi)盡心思的標(biāo)準(zhǔn)落地？

運(yùn)營(yíng)首先要學(xué)會(huì)算帳

在餐廳運(yùn)營(yíng)過(guò)程之中我們?nèi)匀恍枰鲆坏罃?shù)學(xué)題。為什么會(huì)覺(jué)得餐廳經(jīng)營(yíng)很吃力？為什么明明顧客很多卻還是賺不到錢？怎樣才能實(shí)現(xiàn)盈利？這套公式你其實(shí)可以學(xué)的會(huì)。

1、先來(lái)看平效。顧名思義，平效就是每平方的效益，也就是每平的面積可以產(chǎn)出多少營(yíng)業(yè)額（餐廳平效=銷售額÷門店?duì)I業(yè)面積）。

以北京印巷小館為例。魏公村店人均消費(fèi)60元，餐位數(shù)50個(gè)，店員9人，面積150平方米，中午上座率 100%（滿坐），晚間上座率 200%來(lái)計(jì)算，得出的平效為1800元。月銷售額=（60*50 60*50*2）*30=270000元，平效=270000÷150=1800元。
 
同品牌不同地段也會(huì)存在差異，比如印巷小館燕莎店的平效為3000元左右，西單大悅城店平效為4500左右（星巴克的平效大致為6000元）。
 
2、成本：以餐廳營(yíng)業(yè)額為基準(zhǔn)，房租約占15% （270000*15%=40500元），人員工資約占15%（270000*15%=40500元），成本約占25%（270000*25%=67500元），水電氣約占5% （270000*5%=13500元）， 低耗占3%（8100元）。
 
3、攤銷：按150平米店計(jì)算，開辦費(fèi)5000元/平米計(jì)算，首期投入即150*5000=750000元/年，按3年攤銷，每月則是750000÷3=20833元。
 
最后我們可得出，餐廳的利潤(rùn)=總流水-房租-人員工資-水電氣-低耗-攤銷，即270000-40500-40500-67500-13500-8100-20833=79067元。

這其中有幾個(gè)臨界點(diǎn)，堪稱餐廳經(jīng)營(yíng)的“生死線”：

• 臨界點(diǎn)1：房租不能超過(guò)15%。

總流水能不能承受房租，決定了你能否賺錢。而房租占總流水的15%是印巷小館認(rèn)為的合適比例，如果過(guò)高，則很難盈利。

• 臨界點(diǎn)2：平效最大化。
  

從全國(guó)來(lái)看，門店年平效6萬(wàn)是一個(gè)優(yōu)異的成績(jī)，4.8萬(wàn)也是不錯(cuò)的數(shù)據(jù)，而低于3萬(wàn)則一般般。除找到門店最佳面積運(yùn)營(yíng)模型外，店面選址對(duì)平效影響也很大。

• 臨界點(diǎn)3：人效最大化，定崗定員。
  

開餐廳根據(jù)面積定崗定員，多加一個(gè)人就多出一份工資，相應(yīng)的流水就要增上去，如果增不上去，這人就是白費(fèi)的。日本人效4.5萬(wàn)/月，餐友可對(duì)照下。

運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化

成立于2003年全國(guó)過(guò)百家直營(yíng)店的木屋燒烤，其創(chuàng)始人隋政軍是標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化、表格化的堅(jiān)實(shí)信徒。

餐飲業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)是產(chǎn)、供、銷絕的無(wú)縫一體化。老隋將連鎖餐飲的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)劃分為15個(gè)子系統(tǒng)，搭建一個(gè)完整企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng)：

在門店運(yùn)營(yíng)管理上，老隋更是將表格化、數(shù)據(jù)化運(yùn)用到極致！

對(duì)于餐飲門店來(lái)說(shuō)：利潤(rùn)＝AC（客單價(jià)）＊TC（人數(shù)）－成本－固定費(fèi)用－變動(dòng)費(fèi)用。

△隋政軍用3年時(shí)間畫出木屋客情圖

只有知道了客情圖，才知道在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)要做什么事。如果餐廳的營(yíng)業(yè)時(shí)間是從上午10點(diǎn)開始，那么工作人員從8點(diǎn)就要開始工作，8點(diǎn)到10點(diǎn)要做準(zhǔn)備，是開檔時(shí)間；第二天凌晨2點(diǎn)沒(méi)客人了，不代表此時(shí)就可以下班了，而是要凌晨4點(diǎn)才下班，凌晨2點(diǎn)到4點(diǎn)是收檔時(shí)間。

根據(jù)客情圖，店長(zhǎng)會(huì)預(yù)估來(lái)店人數(shù)，從而確定要做多少事，再根據(jù)事情的數(shù)量配備相應(yīng)的人數(shù)。

有了這張圖你才叫懂管理，否則該配的人沒(méi)配，事情會(huì)成一團(tuán)亂麻。此外，員工還要根據(jù)這張圖確定什么時(shí)候開啟設(shè)備，什么時(shí)候準(zhǔn)備物料。

根據(jù)客情圖能夠讓門店運(yùn)營(yíng)井然有序。不過(guò)，只做到這些是不夠的。掌握規(guī)律只是第一步，第二步是改變規(guī)律，做到高效。如何通過(guò)創(chuàng)新改變規(guī)律決定了企業(yè)的不同。

運(yùn)營(yíng)要有系統(tǒng)化思維

探魚近200家店店已成為中國(guó)最大的烤魚品牌，一年賣出500萬(wàn)條，不管是規(guī)模還是店數(shù)上都遙遙領(lǐng)先。

母公司甘棠明善運(yùn)營(yíng)探魚和撒椒兩大品牌，設(shè)有11大中心，4個(gè)分公司，各中心及分公司分工明確而又有良好的協(xié)調(diào)機(jī)制，這對(duì)探魚品牌的創(chuàng)新性發(fā)展提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

1 、在營(yíng)運(yùn)管理上

建立并不斷優(yōu)化各品牌的營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)和流程，并推廣執(zhí)行和追蹤，確保營(yíng)運(yùn)順暢，高效運(yùn)作；餐廳動(dòng)線/設(shè)備/用具的不斷優(yōu)化和升級(jí)。

建立健全培訓(xùn)系統(tǒng)，人員發(fā)展系統(tǒng)，為營(yíng)運(yùn)發(fā)展提供強(qiáng)有力的支撐。監(jiān)督營(yíng)運(yùn)相關(guān)系統(tǒng)的執(zhí)行，為營(yíng)運(yùn)提供專業(yè)輔導(dǎo)，系統(tǒng)培訓(xùn)等服務(wù)。

為營(yíng)運(yùn)提供專業(yè)評(píng)估，分析和評(píng)估餐廳的營(yíng)運(yùn)水平，不斷提升FSC的水平，確保顧客滿意。制定營(yíng)運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)和制度，是餐廳營(yíng)運(yùn)的有力保障和最高標(biāo)準(zhǔn)。

2、門店托管化

2016年10月，探魚正式啟動(dòng)加盟全托管，進(jìn)一步確保了探魚品牌的全國(guó)統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行、安全生產(chǎn)、品質(zhì)保證 ，保障了品牌核心競(jìng)爭(zhēng)力；

探魚的要求是做100%控管餐廳，以讓讓顧客感受到每一家品牌餐廳都具備相同的產(chǎn)品、服務(wù)及用餐感受。

對(duì)于加盟商來(lái)說(shuō)，省心！不僅減少經(jīng)營(yíng)管理上的支出，更能提升加盟投資的利潤(rùn)最大化，實(shí)現(xiàn)加盟商伙伴與企業(yè)共成長(zhǎng)，促進(jìn)加盟事業(yè)的優(yōu)化。

門店托管后，總部對(duì)門店進(jìn)行直接管理，門店共享公司優(yōu)勢(shì)資源，門店?duì)I運(yùn)得到改善，各方面指標(biāo)得到提升，實(shí)現(xiàn)已托管門店?duì)I業(yè)額同比增長(zhǎng)20%以上。

運(yùn)營(yíng)更要標(biāo)準(zhǔn)化 人性化

如何在快速擴(kuò)張期達(dá)到門店服務(wù)水平不降低還能提升盈利呢？井格從運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化入手，拆分12大部門，組合運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化“四條鏈一終端”的架構(gòu)。四條鏈包括：開發(fā)拓展鏈、運(yùn)營(yíng)鏈、供應(yīng)鏈和支持鏈。一終端即門店。

門店運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化需要符合品牌調(diào)性，標(biāo)準(zhǔn)化不能忽略人性化。標(biāo)準(zhǔn)化不是照本宣科、機(jī)械化，要根據(jù)客戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)和優(yōu)化升級(jí)，特別是客戶并沒(méi)有提出的潛在“痛點(diǎn)”。

比如井格門店運(yùn)營(yíng)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)：到了高峰時(shí)段，許多等位的顧客會(huì)拿著很多的東西還沒(méi)有地方坐或沒(méi)地方放置，通過(guò)發(fā)現(xiàn)這個(gè)顧客訴求，從而給顧客提供桌凳，解放客戶的雙手，同時(shí)提供小吃、茶點(diǎn)，不僅提升顧客體驗(yàn)，同時(shí)提前預(yù)點(diǎn)菜單，還可以提高門店翻臺(tái)率。

門店運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化需要符合單店盈利模式。顧客從進(jìn)店到離店全程中有些環(huán)節(jié)是符合單店盈利最優(yōu)化的。

如：等位員的話術(shù)設(shè)計(jì)是為了更好引流。顧客等位時(shí)引導(dǎo)預(yù)先點(diǎn)菜和熟悉當(dāng)前的營(yíng)銷活動(dòng)，引導(dǎo)客戶就坐的位置。在用餐過(guò)程中，根據(jù)顧客點(diǎn)菜和消費(fèi)實(shí)際情況引薦菜品和飲品；用餐結(jié)束后，辦理結(jié)賬買單的要求等等。都是符合盈利模式中翻臺(tái)效率最大化和客單價(jià)最大化。

西貝紅冰箱

航空業(yè)上有一個(gè)叫“海恩法則”：每一起嚴(yán)重的航空事故背后，必然有29次輕微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隱患。

西貝在運(yùn)營(yíng)上把發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的機(jī)制具象化為紅冰箱，在每家門店的顯眼位置都擺著一臺(tái)紅冰箱，每個(gè)員工可以隨時(shí)看到當(dāng)天被客戶投訴退菜或自檢發(fā)現(xiàn)的不合格食材或菜品。

表面上，紅冰箱是為了“消滅不良品，道道都好吃”，實(shí)際上，它代表的是西貝問(wèn)題導(dǎo)向的工作法。

西貝有200家店，大眾點(diǎn)評(píng)上有1萬(wàn)條顧客點(diǎn)評(píng)，每一條點(diǎn)評(píng)是通過(guò)人工檢索來(lái)評(píng)定好在哪里，差在哪里，到底是哪道菜的問(wèn)題，到底是什么問(wèn)題。比如羊肉串，顧客投訴是冷了還是什么原因，全都會(huì)羅列出來(lái)。

再比如，在大眾點(diǎn)評(píng)上每一周基本上會(huì)搜到2起頭發(fā)的投訴，非常精確。

西貝有一個(gè)對(duì)會(huì)員推送的平臺(tái)，會(huì)員消費(fèi)完，會(huì)收到系統(tǒng)發(fā)出的求評(píng)價(jià)信息。在這上面，每一周會(huì)收到9起關(guān)于頭發(fā)的反饋。

那么從門店收集上來(lái)的關(guān)于頭發(fā)的投訴有多少？90起。紅冰箱工作法還有一個(gè)原則，就是不能懲罰暴露問(wèn)題的門店和員工，要主動(dòng)地去暴露問(wèn)題，所以能夠收集到這些信息。

從2到9到90，差距是非常大的，所以千萬(wàn)別小看在大眾點(diǎn)評(píng)只有2起頭發(fā)或者說(shuō)只有1起食品安全的事故，在門店、在操作現(xiàn)場(chǎng)、在每個(gè)顧客用餐的過(guò)程當(dāng)中，可能會(huì)有幾十倍甚至上百倍的隱患存在。