在開始談關(guān)于職位體系的話題前，要明確一些基本概念?！奥毼弧边@個(gè)漢語單詞包含了兩個(gè)不同的含義，一是“職”，指類似的包含一系列任務(wù)（Task）的屬性集合，稱為是一個(gè)“工作”（Job），或者“職務(wù)”，二是“位”，即在企業(yè)組織中的位置（Position），或者稱為“崗位”。如果把員工比作蘿卜，這相當(dāng)于是蘿卜屬性（紅蘿卜、白蘿卜）和蘿卜坑兒（大坑兒、小坑兒）的關(guān)系。在HR管理實(shí)踐中，這兩個(gè)概念經(jīng)常攪在一起：
職務(wù)、職務(wù)族群（序列）（Job/Job Family）：例如“銷售”本身可以是一個(gè)Job，也可以是一個(gè)Job Family，如果作為職務(wù)族群，其下可分為軟件銷售、硬件銷售、服務(wù)銷售等具體的Job；如何將職務(wù)歸類劃分，是典型地按照屬性（Attribute）進(jìn)行分類（Classification）的過程。在職位分類體系中，理論上說，還可以有類（Class）、子類（Sub-class）的屬性體系承繼嵌套。
職級(jí)（Job Grade）： 一個(gè)公司的職務(wù)可以形成若干高低層級(jí)（Grade，有些企業(yè)也叫Band），例如1-9級(jí)，對(duì)應(yīng)到銷售職務(wù)上，從下而上，3級(jí)是銷售助理，4級(jí)是銷售代表，以此類推。
組織單元（OrganizationUnit）：是指公司組織結(jié)構(gòu)圖里的組織層級(jí)單元，例如，銷售部門-〉華東區(qū)銷售組、華南區(qū)銷售組-〉華東銷售組第二小組等。
崗位（Position）：當(dāng)職位對(duì)應(yīng)到組織單元里，就形成了“崗位”，例如“華南區(qū)軟件部銷售崗”，實(shí)際上，Position = Job OU。一般意義上，一個(gè)Job可以對(duì)應(yīng)多個(gè)Position，而一個(gè)Position只能對(duì)應(yīng)一個(gè)Job。
崗級(jí)（PositionLevel）：在層級(jí)組織中，上下崗位之間是匯報(bào)關(guān)系，每層匯報(bào)關(guān)系，如果稱為“崗級(jí)”（Position Level）的話，請(qǐng)注意，Position Level和Job Grade并沒有嚴(yán)格的對(duì)應(yīng)關(guān)系，一個(gè)企業(yè)的匯報(bào)層級(jí)可以非常扁平，而在同一崗級(jí)上可能有不同職級(jí)的Job。
職位評(píng)估（Job/PositionEvaluation）：為了確定一家公司內(nèi)，一種“職位”相對(duì)于另一種“職位”的價(jià)值而進(jìn)行的系統(tǒng)比較、排序的過程，確定職位價(jià)值用于定級(jí)、付薪。排序的方法類似于計(jì)算機(jī)編程的“插值法”或“冒泡法”。比較價(jià)值的指標(biāo)，不外乎是職位的工作復(fù)雜度、責(zé)任重大程度等（各家知名HR咨詢公司所謂“職位評(píng)估”方法，原理基本一樣，沒有太大差別）。這里評(píng)的“職位”，究竟是前述的Job，還是Position，各家知名咨詢公司在字眼表述上都有不同，有的說Job，有的說Position；基本概念上，我認(rèn)為說評(píng)的是Job更準(zhǔn)確些，而在實(shí)踐中，則常常是Job和Position的混合體。
職位分析、分類和職位評(píng)估是職位管理的主要內(nèi)容。在人力資源管理咨詢實(shí)踐中，一般不太關(guān)注詳細(xì)到具體崗位級(jí)的組織結(jié)構(gòu)分析（到崗位的詳細(xì)組織設(shè)計(jì)與業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)有關(guān)，這超出了一般意義人力資源咨詢的工作范圍），所以常?；煊肞osition和Job概念。
移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，越來越多的企業(yè)在談?wù)摗绊?xiàng)目型組織”、“生態(tài)型組織”、“自管理組織”等等組織模式，總結(jié)來說，這些組織管理具有這樣一些特點(diǎn)：
組織架構(gòu)非常動(dòng)態(tài)，時(shí)常變化
強(qiáng)調(diào)打破層級(jí)和部門限制的橫向協(xié)作
按工作任務(wù)組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（ProjectTeam）或者任務(wù)團(tuán)隊(duì)（Task Force），人員具有多重的匯報(bào)線和績(jī)效評(píng)估關(guān)系線
工作職責(zé)“目標(biāo)清晰、邊界模糊”
強(qiáng)調(diào)人員的專業(yè)能力發(fā)展
人員的企業(yè)生命周期越來越短，為了提升員工敬業(yè)度，職業(yè)發(fā)展上使員工做到“小步快跑”，即縮短員工的晉升周期（例如每年上跳一級(jí)），加密評(píng)估頻度（例如一年兩次機(jī)會(huì)）
管理組織層級(jí)扁平化
因此，在這樣的組織環(huán)境下，組織單元和崗位的概念越來越模糊，而隨著工作專業(yè)性的加強(qiáng)，職務(wù)越來越靈活多樣，不斷創(chuàng)新。企業(yè)內(nèi)各種組織管理模式都會(huì)并存，我總結(jié)了四種模式：
組織形態(tài)
組織管理對(duì)象
模式一： Job Position，相對(duì)穩(wěn)定的對(duì)應(yīng)關(guān)系
傳統(tǒng)層級(jí)及平衡式矩陣架構(gòu)
以“Position”為對(duì)象，強(qiáng)調(diào)以匯報(bào)關(guān)系主導(dǎo)的績(jī)效管理，人員的發(fā)展是在組織內(nèi)層級(jí)的上升
模式二：有job，無Position
Task Force形態(tài)，完全動(dòng)態(tài)的組織
以“人 job”為對(duì)象，強(qiáng)調(diào)人員的在job軌道上的職業(yè)發(fā)展，弱化績(jī)效和匯報(bào)關(guān)系
模式三：有Job，有Position，但是Job和Position的對(duì)應(yīng)是動(dòng)態(tài)的
強(qiáng)矩陣架構(gòu)，通常是強(qiáng)項(xiàng)目維度的組織
以job作為個(gè)人的職業(yè)發(fā)展維度，以position作為組織管理維度，以項(xiàng)目作為績(jī)效管理主維度
模式四：混合形態(tài)
以上三種模式的混合，例如，企業(yè)內(nèi)的職能部門和傳統(tǒng)型業(yè)務(wù)采用模式一，創(chuàng)新孵化型業(yè)務(wù)的部門采用模式二，項(xiàng)目型部門采用模式三
另一方面，在這種組織環(huán)境下的員工職業(yè)發(fā)展也越來越動(dòng)態(tài)，不僅打破了組織層級(jí)的階梯式遞進(jìn)，由于職位更加靈活多樣，甚至是難以分類，也可能打破職務(wù)的按專業(yè)序列的縱向爬升，實(shí)現(xiàn)如下圖所示的更多樣化的職業(yè)發(fā)展路徑。
因而，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，剛性的崗位體系逐漸消亡，按照工作性質(zhì)進(jìn)行職務(wù)分類，按照“職位評(píng)估”進(jìn)行分級(jí)的職位管理方法正在被革新?；旧喜豢紤]組織層級(jí)或者崗位設(shè)置對(duì)職位分析的影響的話，以能力模型為核心進(jìn)行職位管理就是一種比較適合的做法。
基于能力的職位分析（Competencybased job analysis）并不是一個(gè)新話題，傳統(tǒng)地圍繞某套技能（Skills）體系（例如美國勞工部的職位信息明確了數(shù)學(xué)、溝通、談判、問題解決等技能要求）進(jìn)行職位分析就可以算作這種方法；70年代大衛(wèi)麥克利蘭提出“勝任力”（competency）和職業(yè)成就的關(guān)系，運(yùn)用麥克利蘭的勝任力模型進(jìn)行職位分析也得以應(yīng)用。今天，“能力”、“素質(zhì)”這個(gè)詞如同職務(wù)、崗位一樣，是個(gè)缺乏明確定義的概念。根據(jù)大多數(shù)企業(yè)的實(shí)踐，我認(rèn)為與職務(wù)分析相關(guān)的“能力”分成三類：
核心能力（Core Competency）：?jiǎn)T工工作的公司具備的特定性的能力，通常就是由公司的戰(zhàn)略和價(jià)值觀衍生出的“領(lǐng)導(dǎo)力模型”，是公司全員都必須具備的、通用性、基礎(chǔ)性的衡量標(biāo)準(zhǔn)，一般來說，不同職位類型不存在較大的差異性，各能力項(xiàng)的高低主要與職級(jí)高低相關(guān)；
職能性能力（Functional Competency）：?jiǎn)T工職業(yè)發(fā)展所需要的各種素質(zhì)、能力，包含企業(yè)各種工作所需的工作能力，員工發(fā)展的不同職業(yè)通道，對(duì)不同能力項(xiàng)的要求各有側(cè)重；
專業(yè)技能（Skills或者Expertise）：這些是開展工作所需要的各種特定技能，通常非常具體、專業(yè)。企業(yè)在員工的績(jī)效管理和職業(yè)發(fā)展中，通常圍繞1、2兩類能力的提升，第三種能力通常采用評(píng)估后備案制，用于人員匹配、部署，但是不用作發(fā)展的目的。
下圖是某國際高科技咨詢服務(wù)企業(yè)的員工職業(yè)發(fā)展能力模型示意，這家企業(yè)具有四個(gè)職業(yè)發(fā)展通道（銷售、技術(shù)、咨詢、項(xiàng)目管理）
基于能力做職位管理，是先有職位體系再定義能力體系，還是先有能力體系，再以能力作為分類和衡量標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃職位體系，這似乎是一個(gè)先有雞還是先有蛋的問題。我認(rèn)為現(xiàn)實(shí)中企業(yè)要按照能力梳理職位體系的話，還是要先定義能力體系。不過，后文提到實(shí)施CSOD人才管理系統(tǒng)，由于這樣的系統(tǒng)會(huì)從核心HR系統(tǒng)中取先有Job體系過來，在CSOD里定義能力項(xiàng)和能力模型，去匹配已有的Job，則是另一種方式。不論哪種方式，我認(rèn)為將能力和職位定義建立聯(lián)系有兩種不同方法：
能力歸類（Competency Classification）法：能力項(xiàng)（Competency）就是職務(wù)的屬性（Attribute），所以一個(gè)包含了若干屬性項(xiàng)的能力類（Competency Class），可以稱一個(gè)能力模型，將類賦到職務(wù)上，因而一個(gè)類就定義了一個(gè)職務(wù) (Job）
能力模型廓形（Competency Profile）法：企業(yè)就只有單一的包含若干能力項(xiàng)的能力模型（這些能力項(xiàng)涵蓋了前述的核心能力和職能性能力），由于不同的職務(wù)序列及職務(wù)在不同的能力上分別有側(cè)重，所以能力的不同廓形形狀（或者可以理解為能力雷達(dá)圖的不同延展形狀）代表了不同的職務(wù)以及職級(jí)高低。
以前述某公司為例，以下是其Job Band10級(jí)的不同職務(wù)的不同能力類的權(quán)重占比。
我們可以按照各職位的能力要求的綜合評(píng)分，來確定該職位相應(yīng)所處的公司職級(jí)水平。甚至，在打破崗級(jí)體系的基礎(chǔ)上，移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的企業(yè)是否可以打破職級(jí)區(qū)分，只按照能力區(qū)別來區(qū)分和歸類職務(wù)，每一職務(wù)可以用逐一匹配的方式，跟社會(huì)相同水平進(jìn)行薪酬對(duì)標(biāo)，保證企業(yè)該職務(wù)的薪酬回報(bào)公平性，也是一個(gè)值得探討的話題。
在職業(yè)發(fā)展上，能力水平的綜合因素決定了職級(jí)（Job Grade），員工可以按照下左圖，橫向選擇專業(yè)序列，縱向做階梯式職業(yè)發(fā)展；而依照能力定義的職務(wù)體系，可以更加靈活地不依據(jù)職級(jí)而是依據(jù)自然的職業(yè)發(fā)展邏輯來定義職業(yè)路徑，亦即每一職位都可以定義從那些職位發(fā)展過來，又可以發(fā)展到那些其他職位去（如下右圖），員工可以更自由地選擇職業(yè)路徑，這也符合現(xiàn)在移動(dòng)互聯(lián)企業(yè)的員工行為特點(diǎn)。
作為全球領(lǐng)先的人才管理云，CSOD設(shè)計(jì)的基本邏輯就是把能力和職位建立聯(lián)系的，并且能力的評(píng)估、提升貫穿在績(jī)效管理、培訓(xùn)、繼任、薪酬管理等一系列人才管理活動(dòng)中。前述的邏輯完全可以在CSOD中得到支持，以下僅簡(jiǎn)單介紹一下能力和職務(wù)之間的定義方法。
第一，定義能力項(xiàng)（能力類型）：逐個(gè)能力項(xiàng)，形成企業(yè)能力庫；每個(gè)能力項(xiàng)可以指定能力類型，以及該能力項(xiàng)的度量尺度、開發(fā)發(fā)展、反饋方法等。
第二，建立能力模型：挑選若干能力項(xiàng)，組成一個(gè)能力模型：
Core Competence模型示意：
Functional Competence模型示意：
第三，將能力模型與職位建立聯(lián)系，這個(gè)方法更類似于前述的“能力歸類法”，至于廓形法，也是可以通過系統(tǒng)配置做到的：
第四：建立職業(yè)路徑：將相關(guān)的職位連接起來，定義職業(yè)發(fā)展路徑：
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