對(duì)于項(xiàng)目管理，目前市面上有不少管理平臺(tái)或軟件，但基于PLM平臺(tái)，以制造業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)或研發(fā)為視角的項(xiàng)目管理平臺(tái)較少，而且使用PLM平臺(tái)進(jìn)行目管理也鮮有贏得客戶口碑的案例。有鑒于此，本文以甲乙雙方不同人員的視角，試圖復(fù)盤某企業(yè)的項(xiàng)目管理實(shí)施過程，分析從業(yè)務(wù)調(diào)研，技術(shù)實(shí)施乃至項(xiàng)目管理過程中的得失，以期拋磚引玉，促使后續(xù)其他項(xiàng)目能更為健康有序的實(shí)施。
本期項(xiàng)目是PLM的二期工程，一期已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了基本的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理，具體完成內(nèi)容如下：
1.Creo與Windchill集成，實(shí)現(xiàn)通過MCAD數(shù)據(jù)生成EBOM。
2.物料及各類圖紙發(fā)布和變更流程。
3.數(shù)據(jù)查詢，可通過字段進(jìn)行常規(guī)數(shù)據(jù)查詢，也支持通過Solr引擎進(jìn)行模糊搜索。
4.產(chǎn)品庫，文件夾結(jié)構(gòu)，權(quán)限管理，實(shí)現(xiàn)基本的數(shù)據(jù)存放及取用。
5.物料取號(hào)，結(jié)合物料分類（和SAP）獲取物料料號(hào)。
6.SAP集成，實(shí)現(xiàn)物料基本視圖及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（EBOM）向下游自動(dòng)準(zhǔn)確傳遞。
項(xiàng)目管理的幾個(gè)先決因素
對(duì)于項(xiàng)目管理的實(shí)施，而且還是基于PLM平臺(tái)的項(xiàng)目管理，需要甲乙雙方步調(diào)一致。雙方至少需要明確：這是一個(gè)中高層級(jí)的項(xiàng)目，要站在更高的角度，宏觀的來看待。對(duì)于項(xiàng)目管理這類項(xiàng)目，應(yīng)該要對(duì)下述問題進(jìn)行正面回答：
1.平臺(tái)給誰用
項(xiàng)目管理平臺(tái)通常涉及的部門、人員非常廣泛，那么如何回答這個(gè)問題才能最符合企業(yè)當(dāng)下的實(shí)際情況？項(xiàng)目管理平臺(tái)通常是企業(yè)第一次實(shí)施，此時(shí)最需要考慮得就是企業(yè)管理層面的需要。具體來講涉及以下幾點(diǎn)：
a)項(xiàng)目類型定義及劃分
在項(xiàng)目管理實(shí)施初期，切忌求全思想。通常企業(yè)內(nèi)部的項(xiàng)目有如下幾種：產(chǎn)品開發(fā)（變型設(shè)計(jì)及訂單交付）、產(chǎn)品預(yù)研（包括市場調(diào)查、競品分析、工業(yè)設(shè)計(jì)等）、技術(shù)預(yù)研（這部分主要為超前技術(shù)研發(fā)，例如含WIFI功能的插座面板、多插座轉(zhuǎn)換器等）、精益設(shè)計(jì)/生產(chǎn)項(xiàng)目等等。
通常，沒有經(jīng)過管理咨詢的企業(yè)，其項(xiàng)目類型的定義及劃分的邊界是不清晰的，所以往往在實(shí)施過程中，會(huì)經(jīng)歷頻繁的變動(dòng)，在此建議甲方，在未經(jīng)過實(shí)際實(shí)施及驗(yàn)證的情況下，不要貿(mào)然進(jìn)行類型及劃分的修改，應(yīng)在有使用平臺(tái)的經(jīng)驗(yàn)后再進(jìn)行調(diào)整。
b)項(xiàng)目交付物及齊套性檢查
對(duì)于訂單型交付項(xiàng)目，需要將產(chǎn)品研發(fā)過程中的交付物進(jìn)行統(tǒng)一管理。部分企業(yè)為了避免相似問題的頻繁發(fā)生，會(huì)考慮進(jìn)行交付物的過程管理，所以需要進(jìn)行項(xiàng)目交付物管理。這部分實(shí)施內(nèi)容包括：交付物模板管理，交付物編號(hào)/版本管理，交付物的齊套性檢查（按項(xiàng)目階段），交付物變更管理等。
c)項(xiàng)目進(jìn)度及基線管理
在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的日常管理中，常需要關(guān)注項(xiàng)目進(jìn)度。當(dāng)企業(yè)制定了年度戰(zhàn)略目標(biāo)后，就會(huì)根據(jù)目標(biāo)并將其拆分給每個(gè)部門，并訂立KPI考核基準(zhǔn)。所以年度目標(biāo)是否能完成，就勢必依靠項(xiàng)目計(jì)劃來進(jìn)行統(tǒng)籌?？紤]到各任務(wù)的難易度不同，每個(gè)項(xiàng)目也會(huì)給予不同的緩沖時(shí)間。所以項(xiàng)目實(shí)際總周期及項(xiàng)目預(yù)計(jì)總周期是PM及PMO都十分關(guān)注的重要信息。
d)項(xiàng)目變更及控制管理
項(xiàng)目執(zhí)行時(shí)，會(huì)因各種情況（計(jì)劃內(nèi)或計(jì)劃外）而導(dǎo)致項(xiàng)目周期、交付物、人員、費(fèi)用、范圍等發(fā)生變化。此時(shí)若對(duì)項(xiàng)目總周期或階段周期有較大變化時(shí)，則必須要進(jìn)行項(xiàng)目變更管理控制。但控制到何種程度？給予PM多大的自由則需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行斟酌。
e)資源負(fù)載均衡管理
目前企業(yè)常面臨著骨干工作量過多的現(xiàn)象，具體表現(xiàn)為：只要有新的重大項(xiàng)目就需要技術(shù)骨干參與，新員工或者技術(shù)較弱的員工常處于“游離”狀態(tài)，結(jié)果就是技術(shù)骨干隨著資歷增加工作忙碌程度也日益增加，且也時(shí)而發(fā)生多項(xiàng)目并行而顧此失彼的現(xiàn)象，出錯(cuò)也就在所難免了。所以企業(yè)急需一套行之有效的人員狀態(tài)管理工具，以便于項(xiàng)目執(zhí)行及新項(xiàng)目開發(fā)時(shí)，進(jìn)行資源負(fù)載平衡。
f)項(xiàng)目報(bào)表管理
項(xiàng)目報(bào)表作為項(xiàng)目監(jiān)控的主要依據(jù)，需要體現(xiàn)項(xiàng)目的實(shí)際情況。但對(duì)于企業(yè)，必須要選擇合適的數(shù)據(jù)以避免失真的數(shù)據(jù)影響PM或者PMO的判斷。所以除了要求用戶使用系統(tǒng)，并從系統(tǒng)獲取原始數(shù)據(jù)外，還需要制定適合當(dāng)下的規(guī)章制度。讓所有人在同一套制度下協(xié)同辦公，這才是企業(yè)項(xiàng)目管理能獲得成功的必要條件。
2.平臺(tái)怎么用？平臺(tái)使用目的是什么？
只有在確定系統(tǒng)主要給哪些部門或者哪些角色用之后，才可以回答使用的方式及目的。其使用方式有：全手工，手工 系統(tǒng)，全系統(tǒng)3種方式。使用目的可根據(jù)企業(yè)自身情況分為：資源合理安排及交付物管理（側(cè)重項(xiàng)目安排），進(jìn)度及風(fēng)險(xiǎn)管控（側(cè)重監(jiān)控）以及全流程全要素協(xié)同（側(cè)重協(xié)同）。
使用方式
三種模式的差異，并不一定意味著哪種模式最好。而是要根據(jù)企業(yè)當(dāng)前的現(xiàn)狀，結(jié)合項(xiàng)目類型進(jìn)行選擇及剪裁。
a)全手工
適用于企業(yè)成立時(shí)間較短，尚未形成穩(wěn)定且統(tǒng)一的項(xiàng)目制度，難以提供出一套適用于所有項(xiàng)目相關(guān)部門的執(zhí)行制度。
也適用于技術(shù)預(yù)研或產(chǎn)品預(yù)研類型的項(xiàng)目，對(duì)于未知領(lǐng)域，項(xiàng)目的執(zhí)行不能完全按照WBS，需要根據(jù)每一個(gè)任務(wù)的實(shí)際情況進(jìn)行手工微調(diào)。甚至當(dāng)預(yù)研出現(xiàn)較大變化的時(shí)候，需要及時(shí)止損并暫停項(xiàng)目，歸檔項(xiàng)目執(zhí)行過程中的所有交付物，以便后續(xù)條件合適時(shí)再重啟。當(dāng)然也有可能因?yàn)橥獠織l件變化，導(dǎo)致項(xiàng)目永久關(guān)閉。
b)手工 系統(tǒng)
適用于企業(yè)已具備一定的項(xiàng)目制度，但因種種原因?qū)е马?xiàng)目執(zhí)行效率并不樂觀，所以除系統(tǒng)按WBS執(zhí)行時(shí)，還需要輔佐一定的人為干預(yù)，此類情況大多為臨時(shí)性的，一旦企業(yè)理順項(xiàng)目類型及進(jìn)度任務(wù)關(guān)系，并適當(dāng)修訂規(guī)章制度后則可全部轉(zhuǎn)為全系統(tǒng)執(zhí)行。另外如果因?yàn)槿蝿?wù)涉及核心技術(shù)或者交付物中涉及戰(zhàn)略客戶，則為了保障信息不被泄密，可以將核心信息暫存他處，并沿用手工 系統(tǒng)執(zhí)行的方式。
c)全系統(tǒng)
適用于企業(yè)已制定較為完備的規(guī)章制度，且項(xiàng)目相關(guān)人員可以在此制度下默契執(zhí)行項(xiàng)目。此類模式主要應(yīng)用于成熟產(chǎn)品的改型設(shè)計(jì)及訂單交付，很少適用于研發(fā)性質(zhì)的項(xiàng)目。
使用目的
通常使用目的得根據(jù)主要使用部門來定，比如項(xiàng)目管理部作為主要使用部門，研發(fā)、工程、物流等部門為配套部門時(shí)，多以項(xiàng)目進(jìn)度及交付物為主要管控目的，所以此時(shí)偏重于訂單合規(guī)交付以及項(xiàng)目進(jìn)度的糾偏。
若以研發(fā)、工程部門為主要使用部門，則多以項(xiàng)目質(zhì)量為重。所以綜合來看：當(dāng)企業(yè)初具規(guī)模時(shí)，因各條件尚不具備，所以項(xiàng)目經(jīng)理多以資源協(xié)調(diào)及交付物管理為重。當(dāng)項(xiàng)目管理平臺(tái)使用半年后，整體項(xiàng)目管理模式成熟及項(xiàng)目經(jīng)理可以通過數(shù)字化平臺(tái)縱覽全局后，則能提升至項(xiàng)目進(jìn)度監(jiān)控及風(fēng)險(xiǎn)管控。此時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)根據(jù)各成員執(zhí)行情況進(jìn)行干預(yù)甚至提前協(xié)調(diào)任務(wù)優(yōu)先級(jí)，并管控訂單交付或研發(fā)過程中的部分質(zhì)量問題，此時(shí)WBS及交付物可能出現(xiàn)比前期更為頻繁的變更，所以此階段的各部門磨合期會(huì)持續(xù)較長時(shí)間。從PMO管理甚至企業(yè)戰(zhàn)略的角度來看，企業(yè)高層在此時(shí)應(yīng)更多的處理好部門及角色的職能邊界問題，當(dāng)崗位職能及執(zhí)行策略都形成具體的“方法論”后，則進(jìn)入至全流程全要素協(xié)同的狀態(tài)（可參考IPD）。
2.1 創(chuàng)建項(xiàng)目計(jì)劃
分解復(fù)雜項(xiàng)目和方案成可管理的組件，在一個(gè)非常大的項(xiàng)目或者方案中，定義一個(gè)頂層結(jié)構(gòu)，接著定義一級(jí)的活動(dòng)計(jì)劃和任務(wù)接受者，一級(jí)任務(wù)接受者可定義二級(jí)的活動(dòng)計(jì)劃，三級(jí)的依次類推。
1.WBS在項(xiàng)目立項(xiàng)階段，其定義過程如下（包括前后事件關(guān)系）：
2.項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目類型（ODM/OEM……etc.）通過模板創(chuàng)建項(xiàng)目；
3.系統(tǒng)支持將現(xiàn)有項(xiàng)目另存為新項(xiàng)目。
4.通過項(xiàng)目模板創(chuàng)建項(xiàng)目，同時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理將OA中關(guān)于項(xiàng)目立項(xiàng)的信息填寫在創(chuàng)建的項(xiàng)目屬性中；
5.由項(xiàng)目經(jīng)理或者財(cái)務(wù)、產(chǎn)品經(jīng)理完善項(xiàng)目相關(guān)的財(cái)務(wù)、采購等信息；
6.項(xiàng)目經(jīng)理維護(hù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及其主要成員，例如各職能擔(dān)當(dāng)；
7.線下通知擔(dān)當(dāng)，由擔(dān)當(dāng)將項(xiàng)目過程中所需要的其他成員添加至團(tuán)隊(duì)中；
8.在項(xiàng)目啟動(dòng)前項(xiàng)目經(jīng)理與各職能擔(dān)當(dāng)一起完善WBS，并針對(duì)具體的活動(dòng)設(shè)置必要的交付物；
9.當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理及擔(dān)當(dāng)都完成WBS及交付物定義后，由項(xiàng)目經(jīng)理做最終確認(rèn)，并執(zhí)行“啟動(dòng)”操作，至此立項(xiàng)階段所有工作事項(xiàng)完成。
以企業(yè)某項(xiàng)目實(shí)例為例：
圖1 項(xiàng)目計(jì)劃（WBS工作分解結(jié)構(gòu)）
系統(tǒng)可根據(jù)子任務(wù)的完成情況，自動(dòng)計(jì)算其父活動(dòng)的工時(shí)。并且通過逐級(jí)計(jì)算的方式，自動(dòng)統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目所使用的工時(shí)，便于項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)時(shí)瀏覽查閱。
2.2 項(xiàng)目一級(jí)計(jì)劃鎖定
在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，會(huì)因?yàn)楦鞣N計(jì)劃內(nèi)或計(jì)劃外的情況變化而導(dǎo)致項(xiàng)目周期及交付物、甚至參與人員發(fā)生變化，若項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常隨意改動(dòng)WBS及參與人員，則會(huì)導(dǎo)致PMO對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用的監(jiān)控失敗。但是如果不授予項(xiàng)目經(jīng)理一定的權(quán)限，則又會(huì)導(dǎo)致變更在逐級(jí)審批時(shí)的時(shí)間浪費(fèi)，從而影響項(xiàng)目的實(shí)際執(zhí)行。為折中兩種情況并兼顧崗位職能，所以僅針對(duì)一級(jí)計(jì)劃進(jìn)行PMO層級(jí)的管控，以確定大的項(xiàng)目周期變更處于可控范圍內(nèi)，同時(shí)授予項(xiàng)目經(jīng)理修正除一級(jí)計(jì)劃外的其他任務(wù)權(quán)限。
在WBS中，一級(jí)門檻計(jì)劃需要被設(shè)置為鎖定。非一級(jí)計(jì)劃可視情況需要定義其是否鎖定。鎖定意義為：
1.此任務(wù)的所有信息都不可被更改，但不包括交付物。
圖2 項(xiàng)目一級(jí)計(jì)劃鎖定
2.當(dāng)任務(wù)完成后（百分比為100%），系統(tǒng)自動(dòng)將任務(wù)設(shè)定為鎖定。
非一級(jí)計(jì)劃的交付物不受鎖定限制。其保證項(xiàng)目在進(jìn)行過程中，可以對(duì)過往交付物進(jìn)行變更或者替換，項(xiàng)目經(jīng)理可通過“齊套性檢查”查看項(xiàng)目所有交付物狀態(tài)。
3.一級(jí)計(jì)劃解鎖需要上傳變更單。
將本地的變更單上傳后，所有鎖定的任務(wù)將臨時(shí)解鎖24小時(shí)。若在24小時(shí)內(nèi)修改沒有完成，則尋求PMO項(xiàng)目管理員協(xié)助，重新解鎖。
若24小時(shí)后發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理修改不正確，則線下執(zhí)行糾錯(cuò)流程，通過后由PMO項(xiàng)目管理員手動(dòng)重新打開鎖定，項(xiàng)目經(jīng)理線上重新調(diào)整。
2.3 項(xiàng)目資源管理
建立多層級(jí)的資源庫管理架構(gòu)，滿足不同企業(yè)的組織架構(gòu)需求和業(yè)務(wù)擴(kuò)展需求；例如：針對(duì)一個(gè)集團(tuán)性的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，不同的子公司定義和管理自己的資源庫，這些資源將用于每一個(gè)子公司的項(xiàng)目。
圖3 項(xiàng)目資源結(jié)構(gòu)樹
多層級(jí)的企業(yè)資源庫,以下是系統(tǒng)中每一個(gè)組織的資源庫。如果要管控項(xiàng)目的資源成本，則需要為每一個(gè)資源定義單位成本（價(jià)格）；同時(shí)，需要為人力資源定義角色。每一個(gè)人力資源可以承擔(dān)多種角色。
圖4 項(xiàng)目資源池
關(guān)于資源費(fèi)用這部分，為保證系統(tǒng)的可擴(kuò)展性以及兼顧未來與HR系統(tǒng)對(duì)接，預(yù)留人力資源成本內(nèi)容，現(xiàn)階段可不用考慮維護(hù)這部分屬性信息，待后續(xù)時(shí)機(jī)成熟，再引入人力資源成本信息，以統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目的人工費(fèi)用。
針對(duì)某個(gè)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)，可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)定義，靈活的添加角色，以及在角色下添加相應(yīng)的成員。項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)模板可以提前定義，便于提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)定義的效率。當(dāng)項(xiàng)目創(chuàng)建后，團(tuán)隊(duì)成員也可根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。
圖5 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)
基于資源，系統(tǒng)可以依據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)需求按多維度統(tǒng)計(jì)透視資源（按部門、按職位、按項(xiàng)目）?；陧?xiàng)目計(jì)劃工作量估算，可實(shí)現(xiàn)資源短期沖突分析。
ODM/OEM/策劃/精益的角色與新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目保持一致，若實(shí)際項(xiàng)目發(fā)生偏差，可在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)進(jìn)行角色裁剪。
2.4 工時(shí)管理
工時(shí)是WBS的一個(gè)有機(jī)組成部分，不可或缺。系統(tǒng)根據(jù)WBS的主要功能，結(jié)合實(shí)際業(yè)務(wù)場景，定義了一系列的計(jì)算規(guī)則，現(xiàn)將影響工時(shí)的因素羅列如下：
1.日歷
根據(jù)不同國家/企業(yè)，定義系統(tǒng)唯一的日歷。例如：周一-周五為工作日，周六周日為雙休。
圖6 項(xiàng)目工作日歷
2.資源及資源使用率
在系統(tǒng)中，每一條任務(wù)都會(huì)自動(dòng)計(jì)算工時(shí)。任務(wù)工時(shí)的統(tǒng)計(jì)量由承擔(dān)任務(wù)的各個(gè)資源乘以其使用量再乘以其工期計(jì)算得出。因任務(wù)持續(xù)時(shí)間（工期固定），所以系統(tǒng)默認(rèn)將所有資源對(duì)于任務(wù)的使用工期都定義為任務(wù)的工期。
圖7 項(xiàng)目活動(dòng)
以上圖T0制作任務(wù)為例，共使用市場擔(dān)當(dāng)、采購擔(dān)當(dāng)?shù)?4個(gè)不同類型的資源，同時(shí)默認(rèn)每天8小時(shí)工作時(shí)間，持續(xù)工期為38天工作日，所以總工時(shí)為14*8*38=4256工時(shí)。
若將市場擔(dān)當(dāng)?shù)馁Y源使用率改為20%，則工時(shí)為13*8*38 8*0.2*38=4012.8工時(shí)
圖8 項(xiàng)目活動(dòng)及其資源分配
其業(yè)務(wù)含義為：在固定的38天工期內(nèi)，由14人資源組成的團(tuán)隊(duì)，根據(jù)其不同的使用率，計(jì)算出此任務(wù)的工時(shí)總額。
若將此任務(wù)類型改為固定工時(shí)，則以上一次修改的總工時(shí)倒算出所需的工期。例如以4012.8工時(shí)為例，現(xiàn)將類型改為固定工時(shí)。同時(shí)將資源由14人調(diào)整為22人，且每人的使用率為100%，則工期為4012.8/22/8=22.8天。
圖9 資源負(fù)載及工時(shí)統(tǒng)計(jì)的關(guān)系
2.5工時(shí)填報(bào)
當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理及擔(dān)當(dāng)完成了工時(shí)及工期定義后，就會(huì)發(fā)起項(xiàng)目。項(xiàng)目在執(zhí)行過程中，每個(gè)任務(wù)的參與人員都要根據(jù)實(shí)際情況，進(jìn)行工時(shí)匯報(bào)。單個(gè)任務(wù)工時(shí)匯報(bào)如下：
圖10 跟蹤工時(shí)
在WBS界面中，找到跟蹤工時(shí)按鈕，點(diǎn)擊進(jìn)入工時(shí)填報(bào)界面。系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)根據(jù)自己所使用的資源情況，計(jì)算出可以填報(bào)的總工時(shí)。工程師需要根據(jù)業(yè)務(wù)情況，填寫任務(wù)完成百分比。
例如：
1.任務(wù)完成50%
圖11 完工率填報(bào)
系統(tǒng)會(huì)根據(jù)完工率*工時(shí)得到實(shí)際工時(shí)，此處為50%*182.4=91.2小時(shí)。
2.任務(wù)完成16小時(shí)
圖12 工時(shí)填報(bào)
系統(tǒng)計(jì)算邏輯為：
完工率=實(shí)際工時(shí)/工時(shí)=16/182.4=8.7%≈9%
剩余工時(shí)=工時(shí)-實(shí)際工時(shí)=182.4-16=166.4小時(shí)
2.6項(xiàng)目基線及交付物管理
計(jì)劃基線會(huì)創(chuàng)建計(jì)劃在某一時(shí)刻的快照，在計(jì)劃基線中可捕獲以下對(duì)象：
計(jì)劃
活動(dòng)、匯總活動(dòng)和里程碑
可交付結(jié)果
資源
資源分配任務(wù)
項(xiàng)目基線的主要目的在于項(xiàng)目計(jì)劃變更前后的對(duì)比，用以使項(xiàng)目經(jīng)理快速獲悉變更的差別。比較A：
圖13 基線對(duì)比（概覽）
活動(dòng)計(jì)劃與當(dāng)前計(jì)劃進(jìn)行對(duì)比，通過查看排程中的差異比較視圖
圖14 基線對(duì)比（無差異）
因兩基線工時(shí)及工期都沒有偏差，所以差異顯示為0。比較B：
圖15 基線對(duì)比（概覽）
因兩基線工時(shí)及工期都有偏差，所以差異比較頁簽中顯示如下：
圖16 基線對(duì)比（含差異）
基于交付物管理業(yè)務(wù)，對(duì)項(xiàng)目管理（ProjectLink）功能進(jìn)行分析，定義系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)邏輯，實(shí)現(xiàn)交付物管理模板、交付物完成率校驗(yàn)、質(zhì)量評(píng)判和過程交付物齊套性管控。
圖17 交付物與WBS的關(guān)系
另外，在 ProjectLink 中構(gòu)建交付物的文檔類型，將輸出交付物的模板在系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一管控，做到過程交付的標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)范化管控。
基于計(jì)劃活動(dòng)的關(guān)聯(lián)交付物校驗(yàn)機(jī)制，并增加項(xiàng)目計(jì)劃活動(dòng)實(shí)際完成時(shí)間的設(shè)置機(jī)制，校驗(yàn)交付物完成 100%、計(jì)劃活動(dòng)匯報(bào) 100% 后系統(tǒng)自動(dòng)設(shè)置計(jì)劃活動(dòng)的實(shí)際完成時(shí)間，供項(xiàng)目過程監(jiān)控管理進(jìn)行項(xiàng)目執(zhí)行進(jìn)度偏差率的統(tǒng)計(jì)，進(jìn)而掌控關(guān)鍵計(jì)劃活動(dòng)的進(jìn)度情況，盡早識(shí)別項(xiàng)目過程風(fēng)險(xiǎn)，調(diào)配團(tuán)隊(duì)資源和計(jì)劃活動(dòng)的執(zhí)行方案，或加強(qiáng)項(xiàng)目執(zhí)行過程溝通，使計(jì)劃活動(dòng)按照預(yù)定的流程和時(shí)間節(jié)點(diǎn)執(zhí)行。
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員進(jìn)入項(xiàng)目頁面后，切換至計(jì)劃頁簽。點(diǎn)擊交付結(jié)果，系統(tǒng)自動(dòng)刷新以下界面：
圖18 交付物齊套性列表
2.7項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)及問題管理
想要消除風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目的消極影響首先應(yīng)該將其識(shí)別出來，比如風(fēng)險(xiǎn)的來源、產(chǎn)生的條件等，并分析該風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率和對(duì)項(xiàng)目造成的影響。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別并非是一蹴而就的事情，應(yīng)當(dāng)貫穿于項(xiàng)目的整個(gè)生命周期內(nèi)。
記錄風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)信息，風(fēng)險(xiǎn)的的描述，風(fēng)險(xiǎn)的信息可以根據(jù)業(yè)務(wù)的需求進(jìn)行擴(kuò)展，指定風(fēng)險(xiǎn)處理的負(fù)責(zé)人。風(fēng)險(xiǎn)因未發(fā)生，所以只做風(fēng)險(xiǎn)登記，尚不需要流程審批。
在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，應(yīng)當(dāng)建立一套健全的問題管理機(jī)制，這樣在發(fā)生一些問題的時(shí)候可以快速反應(yīng)，有效決策，防止問題的進(jìn)一步擴(kuò)大。
圖19 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)列表
當(dāng)項(xiàng)目問題單獨(dú)定義為產(chǎn)品問題，除產(chǎn)品以外的問題，則可暫不在PLM系統(tǒng)中管理。其具體管理方式如下：
1.項(xiàng)目經(jīng)理（問題管理員）將問題處理區(qū)分為需短期處理措施的問題及需長期處理措施的問題。
2.項(xiàng)目經(jīng)理線下召開會(huì)議討論問題的處理辦法。
3.討論確定后，根據(jù)Excel模板，填寫相關(guān)內(nèi)容，線上導(dǎo)入至系統(tǒng)中，系統(tǒng)根據(jù)Excel單元格位置，自動(dòng)提取相應(yīng)數(shù)據(jù)。
4.短期措施處理的問題導(dǎo)入后直接處于已發(fā)布狀態(tài)。
5.長期措施處理的問題需執(zhí)行問題關(guān)閉確認(rèn)流程。
6.長期措施的問題，支持項(xiàng)目經(jīng)理線上編輯（應(yīng)對(duì)措施駁回）。
7.當(dāng)所有內(nèi)容確定無誤后，項(xiàng)目經(jīng)理（問題管理員）手工選擇需長期措施解決的問題，將問 題提交問題措施確認(rèn)流程。若流程通過，則批量提起的所有問題都通過。若被駁回，則所有問題都被駁回。
圖20 產(chǎn)品問題清單
2.8項(xiàng)目看板及報(bào)表管理
通常項(xiàng)目經(jīng)理通過報(bào)表及看板來監(jiān)控項(xiàng)目的運(yùn)行狀態(tài)，并根據(jù)具體信息進(jìn)行糾偏。所以此部分信息的準(zhǔn)確性則尤其重要。但從項(xiàng)目管理推進(jìn)的角度來看，在項(xiàng)目管理第一期就制定詳細(xì)的項(xiàng)目報(bào)表則風(fēng)險(xiǎn)非常大，其原因在于：項(xiàng)目管理平臺(tái)上線使用初期，會(huì)伴隨著磨合甚至職能調(diào)整的情況。在此之前就進(jìn)行報(bào)表的規(guī)劃會(huì)因?yàn)闃I(yè)務(wù)的調(diào)整而面臨報(bào)表信息變化的可能，而且這種可能性會(huì)非常大，建議企業(yè)在項(xiàng)目管理平臺(tái)落地后再行規(guī)劃。
但本次企業(yè)依舊對(duì)項(xiàng)目報(bào)表提出了如下實(shí)施內(nèi)容：
1.項(xiàng)目預(yù)算
圖21 項(xiàng)目預(yù)算看板
2.項(xiàng)目變更
圖22 項(xiàng)目變更看板
3.單項(xiàng)目看板
圖23 單項(xiàng)目報(bào)表原型
4.項(xiàng)目問題報(bào)表
圖24 項(xiàng)目問題報(bào)表原型
5.人員負(fù)載表
圖25 資源負(fù)載表原型
6.多項(xiàng)目看板
圖26 多項(xiàng)目看板原型
項(xiàng)目管理模塊是很多企業(yè)繼PDM項(xiàng)目實(shí)施后會(huì)跟進(jìn)實(shí)施的項(xiàng)目，但常因?qū)嵤┙Y(jié)果不理想，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的項(xiàng)目管理起不到作用而廢棄不用。究其原因在于，項(xiàng)目實(shí)施時(shí)一味的求大求全導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施困難重重，又因企業(yè)內(nèi)控不佳，導(dǎo)致崗位責(zé)任制度不明確，一味的求效率而忽視職能之間的配合，最終使項(xiàng)目管理流于表面，并未解決項(xiàng)目的實(shí)際問題。
在本次項(xiàng)目實(shí)施過程中，最值得注意的就是如何進(jìn)行部門權(quán)益之間的平衡，本身產(chǎn)品開發(fā)過程中就會(huì)牽涉多個(gè)部門，如何平衡各部門的關(guān)切是需要甲乙雙方重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容。
項(xiàng)目管理功能還需要在實(shí)際應(yīng)用中不斷優(yōu)化，項(xiàng)目成員也在項(xiàng)目不斷中磨合，以期讓projectLink發(fā)揮應(yīng)有的作用，為客戶的項(xiàng)目管理提供有力支撐。
系統(tǒng)是最終將企業(yè)規(guī)章制度落地的工具，切不可將業(yè)務(wù)問題寄希望于系統(tǒng)來解決。管理問題終歸需要管理來解決，不可緣木求魚。每個(gè)公司的管理方式和關(guān)注點(diǎn)都不相同，本文只拋磚引玉，希望能與同行切磋交流并共同提升項(xiàng)目管理能力。
聯(lián)系客服
