大公司招人不僅僅是依靠知名度，品牌的背后更多的是對人力資源管理的深度思考。本文節(jié)選了三家知名企業(yè)內(nèi)部人士的分享，看看他們是怎么做招聘的？
騰訊：“精兵”策略
幾年前，騰訊在招聘過程中察覺出兩個現(xiàn)象：
1、有些應(yīng)該由中層管理干部面試的崗位，并未被他們面試，而是一線的Leader面試后，就決定錄用了。這種流程繞過的現(xiàn)象，可能會帶來錄用標(biāo)準(zhǔn)的降低和人才質(zhì)量的下降。
2、高端候選人（比如專家或者是中層以上管理干部）面試缺乏有效的評估手段，讓人很擔(dān)心這些核心人才的質(zhì)量。
為了提升招聘質(zhì)量，騰訊推動實施了“精兵項目”：
一、廣開源
想要選出優(yōu)秀人才，首先得要有足夠多的候選人可選。
二、精甄選
強調(diào)八個字
（1）精益求精
包括兩個標(biāo)準(zhǔn)：
a. 新增招聘：招聘的標(biāo)準(zhǔn)不能低于團隊的平均水平。
b. 離職替補招聘：應(yīng)該不低于離職這位員工的職級水平。
（2）親力親為
招聘是最不能授權(quán)的事情。
如果過度地往一線授權(quán)的話，會導(dǎo)致什么結(jié)果？
越是一線的人去招聘，很可能招回來的是“神經(jīng)末梢”的執(zhí)行單元，只會把目前所看到的一畝三分地干完就完了。廣泛層層往一線授權(quán)，會大多招回來的是只能夠干好眼下活的人。
騰訊招聘強調(diào)親力親為：部門第一負(fù)責(zé)人一定要面試。即使你管理幅度太寬、很忙，要授權(quán)給總監(jiān)，這位總監(jiān)也一定是被認(rèn)可有能力做好高標(biāo)準(zhǔn)人才把關(guān)的人。
通過制度要求和激勵手段，使得人才質(zhì)量不斷提升。
三、嚴(yán)需求
比如說騰訊的官網(wǎng)上面常年掛著兩、三千個招聘需求，但這么多需求都是真需求嗎？
沒有編制了，但把需求掛在那里，想“收一收簡歷”，通過人才交流保持跟市場的接觸，以及了解外部候選人的想法，這個本來無可厚非。但是太多水分了就比較壞了，會引起什么效果呢？
伯樂（內(nèi)部員工）推薦是騰訊的第一大招聘渠道，每年伯樂推薦的貢獻率都在50%以上。
但不真實的招聘需求掛在官網(wǎng)上，如果處理不積極或者面試得很隨意，會傷害伯樂的感情和體驗，使伯樂們推薦候選人的積極性降低，傷害渠道，也會使外部候選人對騰訊招聘產(chǎn)生質(zhì)疑。
今年騰訊把需求做一個嚴(yán)格的對比關(guān)系，剩余編制：發(fā)布需求量=1：1.2
滴滴：盡量選聰明人
最近兩年，招聘越來越難。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的興起，人才愈發(fā)難找；同時創(chuàng)業(yè)的大環(huán)境非常好，國家給了很多扶植政，很多人自己創(chuàng)業(yè)去了，一個好的人才特別難找，甚至90后都不太容易找到，不是招不到人，而是招不到你想要的特別優(yōu)秀的人。
1、塑造精英文化
一個人的情商可以提升，而智商是很難改變的，所以在招聘的時候，盡量選高智商的人，說白了就是聰明人。
精英是指復(fù)合型人才：對商務(wù)的敏感度、對市場的感覺、對自身業(yè)務(wù)的要求，對上下游關(guān)系的處理，還能做一些你想不到的業(yè)務(wù)，如果能找到這樣一波優(yōu)秀的人，哪怕是一兩個，之后再去吸引好的人才是很容易的。
我們把人才分為A、B、C、D四種等級，最優(yōu)秀的精英是A類人員，往下有B、C、D。我們寧愿招一個優(yōu)秀的A，哪怕花兩個B的價錢，也不要招兩個B。
為什么？
因為B類員工會增加其他的負(fù)擔(dān)，而一個A類員工的工作能力遠遠超過兩個B的員工，可以幫老大減輕很多負(fù)擔(dān)，很多你沒有想到的地方，他能想到，這是非常重要的。
一個公司是否有精英文化，取決于老板的心態(tài)。如果你想成為谷歌那樣優(yōu)秀的公司，就一定要招最優(yōu)秀的員工。
2、優(yōu)秀人才的聚群效應(yīng)
今天你要招一個A類員工是非常難的，因為很多A類員工都自己創(chuàng)業(yè)去了，你能否在第一時間找到他們，并且留住他們是非常大的考驗。
A類的員工更愿意和A類的員工在一起工作，優(yōu)秀的人會吸引優(yōu)秀的人，而B類的人可能不會找B類的人，他會招聘C類和D類的人。
為什么會有這樣的區(qū)別？
因為A類的人有足夠的自信，希望找到和自己一樣的人交流，你能聽懂我在說什么，而不用擔(dān)心被搶了風(fēng)頭，因為他足夠自信，就像谷歌、百度最初的那一批員工。
相反，B類的員工會有不安全感，你來之后會不會擠掉我？或者讓我的工作很難做？所以他往往會招聘C類和D類的員工，一旦招了C類和D類的員工他就會不斷提出需求，說他的工作干不完，需要招更多的人，這個時候，招聘要判斷幾件事：
第一，他的產(chǎn)能是不是足夠？有些人沒有100%飽和，如果沒飽和他還在要人，就要考量一下；
第二，如果他不停要人，你可以看一下他招的人都是什么人，是不是能力很一般？
阿里鐵軍：要又傻又天真
1、阿里巴巴選銷售的標(biāo)準(zhǔn)是什么？
蔡宇先生曾介紹說，阿里選擇一線銷售人員的標(biāo)準(zhǔn)是“又傻又天真，又猛又持久”。
“又傻又天真”并不像字面上理解的這樣，事實上“傻” 和“天真”背后其實是智慧：面對眼前的挑戰(zhàn)和困難，內(nèi)心依然對未知世界保持樂觀且充滿憧憬，這樣的員工是阿里當(dāng)時最喜歡的員工。
馬云自己也講過，其實阿里99%的聰明人都陸續(xù)走了，最后留下來的就是那1%比較“傻”和“天真”的，但這背后反而是大智慧。
阿里經(jīng)歷過一段時間的嘗試以后發(fā)現(xiàn)，一些出身三、四線城市，甚至是來自農(nóng)村家境相對比較貧寒的銷售，往往會比在一、二線城市的銷售人員做得更好。
因為他們自我證明、賺錢、成長的意愿非常強。因而他們的動力和沖勁也特別足。
2、面試中如何考察候選人的“要性”？
動力足是銷售人員成功非常關(guān)鍵的一個因素，這就是阿里一直強調(diào)的“要性”。
阿里從面試開始，就有一些方法和技巧去考核候選人對目標(biāo)的忠誠和對成功的渴望。
比如面試的時候，面試官會隨手拿起桌邊的一個東西，請候選人把自己視作目標(biāo)客戶，給他們一分鐘的考慮時間，把這個產(chǎn)品賣給自己。
事實上在一分鐘的考慮時間內(nèi)，銷售候選人多半不會想到很好的方法，但這種情況下恰恰正好能考量出候選人的“要性”。
有的人就會特別堅持，雖然他沒有很好的辦法，但是不愿意放棄，愿意堅持、堅持、再堅持，要把這個東西賣給“客戶”。
另一個阿里常用的方法，是會從桌上拿一摞名片出來，請候選人去對面的寫字樓，在半小時內(nèi)拿四張名片回來。
這種情況下，通常十個面試者里面，可能會有接近一半出去以后就再也沒有回來，也會有三、四個回來的時候手里邊會拿著三五張名片。
其實去寫字樓里要名片是一件很困難的事情，能堅持出去掃樓的人，還能在不了解公司不了解產(chǎn)品的情況下，要回名片的人，阿里就會認(rèn)為這些候選人的“要性”比較強。
在企業(yè)里，執(zhí)行力就是在很多的規(guī)則都不清晰的情況下，還能以結(jié)果為導(dǎo)向，想盡辦法去做好這件事，拿出結(jié)果。這也是企業(yè)和老板們所期望的。
3、招聘中對企業(yè)文化與價值觀的重視
在阿里的面試中，HR的比重如此之重，還是源于阿里對企業(yè)文化、價值觀的重視。
蔡宇先生介紹，政委事實上是把關(guān)和衡量這個候選人是否具有“阿里味”，是否具備阿里要求的企業(yè)文化和價值觀。
為什么阿里要如此重視，并將價值觀放在銷售團隊招募中如此重要的位置呢？
對于很多銷售團隊管理者都認(rèn)為業(yè)務(wù)是第一位的，銷售最重要的是要出結(jié)果、出業(yè)績。但阿里堅持認(rèn)為，除了能力以外，價值觀非常重要。
一方面，因為其實在阿里當(dāng)年B2B的銷售產(chǎn)品的復(fù)雜程度沒那么強的情況下，員工的狀態(tài)和性格，在某種程度上會更大程度上決定銷售的業(yè)績。不同于賣一個上千萬的、特別復(fù)雜的一套系統(tǒng)或者一個設(shè)備的銷售。因此，阿里會非常重視員工的性格和價值觀。
另一方面，阿里認(rèn)為，一幫志同道合的人在一起，才能夠保證組織更加長遠的發(fā)展。所以公司不太會為短期業(yè)績的壓力和要求，而放棄對組織企業(yè)文化價值觀的要求。
舉兩個例子：
通常阿里銷售技能培訓(xùn)完之后都會有考試。這個考試看似很簡單，但它的要求和嚴(yán)格程度甚至不亞于高考。在阿里，哪怕是任何一個小小的業(yè)務(wù)技能的通關(guān)考試，一旦被發(fā)現(xiàn)有人照抄或者作弊，就立刻馬上就要離開這個團隊。
另外，銷售日常所有與客戶的電話記錄、紀(jì)要，以及在CRM（客戶關(guān)系管理系統(tǒng)）輸入的每一個溝通記錄、拜訪記錄，都絕對不能作假。一旦被風(fēng)控部門查出來作假的話，就需要馬上離職。
銷售這個職業(yè)，最容易被認(rèn)為結(jié)果導(dǎo)向。只看結(jié)果而忽略企業(yè)文化和價值觀，一段時間以后，這個團隊的戰(zhàn)斗力和動力，會產(chǎn)生很大的問題。
聯(lián)系客服
