包子、饅頭作為中國傳統(tǒng)早餐食品，多見于零散的路邊或社區(qū)早餐店，絕大部分是個體經(jīng)營，口味各異，不成規(guī)模，更談不上品牌化經(jīng)營。巴比饅頭的成功，就在于 它將早餐包子做成了大家耳熟能詳?shù)钠放疲瑢崿F(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化、連鎖化經(jīng)營。在早餐的外賣經(jīng)營模式中，目前還沒有其他品牌達(dá)到這樣的規(guī)模，巴比是這個行業(yè)名副其實的領(lǐng)軍者。
劉會平的創(chuàng)業(yè)之路并非一帆風(fēng)順。他來自安徽，20歲不到就離開家鄉(xiāng)做面點生意，由于缺乏經(jīng)營管理經(jīng)驗，剛開始的生意一直很慘淡。1998年，他來到上海，繼續(xù)做面點，起初狀況也不好，店鋪開了關(guān)、關(guān)了又開。
但他一直沒有放棄，一直在改進(jìn)配方、總結(jié)經(jīng)驗，這些年積累的經(jīng)驗見到了明顯效果，南京路上的點心店逐漸火了起來，并且開出了第二家、第三家店。
巴比饅頭的正式誕生讓劉會平確定了品牌化、連鎖化的經(jīng)營思路。這個想法來自他對麥當(dāng)勞、肯德基的思考。多年經(jīng)驗和對麥當(dāng)勞的研究，讓他意識到了這個行業(yè)的巨大空間，于是開始進(jìn)行品牌策劃，并著手解決產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化問題。
連鎖經(jīng)營的關(guān)鍵在于實現(xiàn)產(chǎn)品和管理的標(biāo)準(zhǔn)化。在這方面，劉會平做得十分謹(jǐn)慎。新品牌確定后，他并沒有急于擴張，而是先建立中央工廠，以實現(xiàn)產(chǎn)品的機械化、 標(biāo)準(zhǔn)化，同時摸索、總結(jié)門店經(jīng)營管理經(jīng)驗。
大多數(shù)門店售賣的所有產(chǎn)品，都是由中央工廠配送的，包括包子、米糕、豆?jié){等。在這個模式中，門店其實只是承擔(dān)了終端銷售的功能，從而嚴(yán)格保證了各門店產(chǎn)品的一致性，也確保了食品安全。
面點行業(yè)有一個特點，若想連鎖經(jīng)營，就得做到產(chǎn)品便于保存和運輸，因此不得不考慮冷凍問題。
巴比饅頭用三年時間攻克了冷凍面團(tuán)技術(shù)，實現(xiàn)了“生胚”速凍，這樣門店只需要醒發(fā)和蒸熟的操作就可以了。
這個模式也基本上解決了食品行業(yè)人人自危的食品安全問題。集中采購、集中生產(chǎn)、集中檢驗、冷鏈配送，通過這些環(huán)節(jié)，巴比饅頭將可變因素牢牢控制在公司總部。
對于巴比的產(chǎn)品，尤其是銷量最大的包子，劉會平頗有自信。劉會平對產(chǎn)品的自信來自兩方面：一個是配方，一個是食材。配方是長期調(diào)整、完善的結(jié)果。前期他曾花了五六年的時間，吃遍了上海所有相關(guān)的點心，不斷琢磨上海人到底喜歡吃什么口味，應(yīng)該怎么做才最好吃。
巴比饅頭近兩年每年的開店數(shù)達(dá)200到300家，按這個速度，隨著北方市場和南方經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市的開拓，每年開店數(shù)可能達(dá)到700到800家。
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