2019年上半年，茅臺(tái)管理層在股東大會(huì)上透露，茅臺(tái)已經(jīng)從取締的經(jīng)銷商處收回6000噸茅臺(tái)酒，今年將加大直營(yíng)投放。
出廠價(jià)和一批價(jià)、終端零售價(jià)之間存在的巨大利潤(rùn)空間，一直讓茅臺(tái)的“銷售渠道扁平化”改革充滿想象。然而從年報(bào)數(shù)據(jù)來看，茅臺(tái)直營(yíng)渠道的推進(jìn)并不是那么順利。2018年直銷收入下滑了29.95%，2019年上半年直銷收入繼續(xù)下滑38%。
除了茅臺(tái)，五糧液、瀘州老窖、洋河等其他一線白酒企業(yè)也在推進(jìn)渠道改革，力求更好地掌控終端。白酒行業(yè)的渠道改革究竟會(huì)向哪個(gè)方向發(fā)展，不妨參考下消費(fèi)品行業(yè)的案例。
過去三十年，我國(guó)消費(fèi)品行業(yè)經(jīng)歷了一個(gè)黃金時(shí)代，誕生了一批數(shù)得上名字的大公司。背后最根本的力量是城鎮(zhèn)化和居民收入的增長(zhǎng)，在這個(gè)過程中有兩個(gè)因素起決定作用：新的需求和新的渠道。
供應(yīng)鏈的發(fā)展會(huì)不斷顛覆舊渠道，新渠道觸及的是從前未被滿足的需求。掌握新渠道的企業(yè)往往能實(shí)現(xiàn)彎道超車，迅速趕上甚至超越過去的行業(yè)霸主。
每個(gè)階段行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)邏輯并不一樣，市場(chǎng)空白期的時(shí)候，核心競(jìng)爭(zhēng)邏輯是生產(chǎn)能力，誰生產(chǎn)能力能跟上，誰就能迅速搶占市場(chǎng)；當(dāng)眾多玩家涌入變得供給過剩的時(shí)候，渠道就成了核心競(jìng)爭(zhēng)邏輯，掌握渠道的企業(yè)成為新的霸主；第三階段是消費(fèi)升級(jí)，消費(fèi)者開始關(guān)注如何低價(jià)、便捷地買到高質(zhì)量的產(chǎn)品，在這個(gè)階段，那些能夠整合供應(yīng)鏈、提高效率、提供低價(jià)高質(zhì)量產(chǎn)品的企業(yè)就會(huì)勝出。
堅(jiān)果和乳制品行業(yè)的發(fā)展都佐證了這個(gè)規(guī)律。
堅(jiān)果行業(yè)渠道進(jìn)化論：從洽洽食品到三只松鼠
堅(jiān)果具有低門檻、標(biāo)準(zhǔn)化、耐儲(chǔ)存、非即食的特性，上游原材料供應(yīng)豐富，不存在一家壟斷的可能。下游產(chǎn)品定位是休閑零食，定價(jià)中原材料成本占比高，毛利率空間有限。
在各家產(chǎn)品都差不多的情況下，拼的主要是對(duì)渠道的掌控力，堅(jiān)果渠道大致經(jīng)歷過三次變遷。
堅(jiān)果最初的銷售渠道主要是街邊店，2000年后，隨著洽洽食品的崛起，商超渠道逐漸開始了對(duì)街邊店的替代。某種程度上可以說，是洽洽定義了瓜子產(chǎn)品。洽洽首先改良了工藝，改炒為煮，并用牛皮紙袋包裝，這就使得瓜子產(chǎn)品達(dá)到批量生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)，并可以通過商超渠道廣泛鋪貨。
洽洽瓜子成了洽洽食品開拓渠道的大單品。2011年上市時(shí)，洽洽食品94%的收入來自經(jīng)銷，在全國(guó)約有1100家經(jīng)銷商，其中一批經(jīng)銷商約8000個(gè)。城市市場(chǎng)貢獻(xiàn)了大約85%的收入，縣鄉(xiāng)市場(chǎng)仍以街邊小店為主。
同期與商超渠道相競(jìng)爭(zhēng)的，還有連鎖渠道，以良品鋪?zhàn)雍?a >來伊份為代表。以來伊份為例，公司連鎖渠道由直營(yíng)連鎖和特許加盟兩種模式組成，2016年上市時(shí)，這兩種銷售模式占了收入的90%以上。
比較起來，商超渠道和連鎖經(jīng)營(yíng)各有優(yōu)缺點(diǎn)。
商超渠道的特點(diǎn)是覆蓋度廣，能低成本迅速占領(lǐng)市場(chǎng)；而品牌連鎖模式受限于開店成本和配套設(shè)施，擴(kuò)張速度較慢。
來伊份成立于2002年，洽洽食品成立于2001年，兩家公司差不多在同時(shí)成立。
以2016年來伊份上市這個(gè)時(shí)點(diǎn)為準(zhǔn)進(jìn)行比較，就能看出兩種模式的差異。當(dāng)年來伊份僅在6個(gè)省市有直營(yíng)門店，門店最多的是上海和江蘇，門店數(shù)量占到80.48%，收入占到56.49%。
而洽洽線下已經(jīng)拓展到全國(guó)，2016年來自南方區(qū)、北方區(qū)、東方區(qū)的收入分別占42.88%、23.78%、20.02%。
2016年來伊份和洽洽營(yíng)收規(guī)模相當(dāng)，分別為32.36億和35.13億。從毛利率來看，來伊份以45.71%的毛利率水平超過洽洽食品，足足高出洽洽近15個(gè)百分點(diǎn)。但是從凈利率來看，來伊份顯著低于洽洽食品，2016年上市時(shí)來伊份凈利率為4.14%，洽洽為10.22%，洽洽高出來伊份6個(gè)百分點(diǎn)。2017年之后來伊份凈利率下滑嚴(yán)重，洽洽波動(dòng)則沒有那么明顯，二者差距顯著拉大。
這與渠道特性分不開，線下店沒有平臺(tái)及經(jīng)銷商分利，客戶體驗(yàn)及粘性要好于商超渠道，但與此同時(shí)，單店開店成本高，管理支出遠(yuǎn)超商超渠道，極大地蠶食了公司的凈利率。
還是以2016年為例，當(dāng)年來伊份營(yíng)收32.36億元，銷售費(fèi)用9.83億元，銷售費(fèi)用率達(dá)到30.38%。銷售費(fèi)用中最大的支出是銷售人員的工資社保和門店租金，其次才是廣告宣傳費(fèi)。
而洽洽食品2016年?duì)I收35.13億元，銷售費(fèi)用僅為4.5億元，銷售費(fèi)用率為12.81%，不到來伊份的一半。
就在主要堅(jiān)果品牌商在商超渠道和連鎖渠道之間競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，2010年電商渠道興起了。電商顛覆了很多行業(yè)的渠道，對(duì)于產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、耐儲(chǔ)存的堅(jiān)果來說，進(jìn)入門檻就更低了。
2010年，百草味關(guān)閉了所有線下店鋪，轉(zhuǎn)型線上。2012年，三只松鼠成立，僅用4年時(shí)間營(yíng)收就超越了在堅(jiān)果行業(yè)深耕十余年的洽洽食品。
電商的曝光度和拓張速度是商超和線下連鎖店望塵莫及的，依靠著電商平臺(tái)巨大的流量?jī)?yōu)勢(shì)，三只松鼠實(shí)現(xiàn)了爆發(fā)式增長(zhǎng)。2014年三只松鼠營(yíng)收9.24億元，2015年翻倍，2016年又實(shí)現(xiàn)翻倍。
相比其他渠道，電商渠道的短板也很明顯，這個(gè)短板就是渠道費(fèi)用。日漸增長(zhǎng)的流量費(fèi)用、平臺(tái)傭金以及物流費(fèi)是電商渠道開支的大頭。其中物流費(fèi)是電商渠道支出中最大的一筆，百草味2014年、2015年銷售費(fèi)用中幾乎一半都是物流相關(guān)費(fèi)用，其次才是推廣費(fèi)，占比在20%左右。
電商渠道在定價(jià)方面不具有優(yōu)勢(shì)，毛利率跟商超和線下連鎖不在一個(gè)量級(jí)，以2015年數(shù)據(jù)為例，當(dāng)年百草味和三只松鼠毛利率分別為24.87%、26.9%；而洽洽食品和來伊份毛利率分別為32.54%、46.51%。毛利率不及商超和線下連鎖的情況下，銷售費(fèi)用率卻居高不下，2015年百草味銷售費(fèi)用率在20%左右，高于商超渠道的洽洽食品，低于線下連鎖的來伊份。兩頭壓縮的結(jié)果就是顯著拉低了凈利潤(rùn)率。
降低渠道費(fèi)用最主要的方式是降低物流成本，而降低物流成本最主要的方式則是提高訂單密度和客單價(jià)，這又需要在推廣上大力投入。在轉(zhuǎn)向電商渠道6年后，百草味終因不堪虧損壓力，選擇賣給了好想你。被收購(gòu)前三年(2013年到2015年)，百草味有兩年是虧損的。
勝出的三只松鼠2015年實(shí)現(xiàn)盈利，2016年將銷售凈利率一舉推到5%左右，凈利潤(rùn)突破2億元。近三年來三只松鼠凈利率一直穩(wěn)定在4.5%-5.5%之間。
由于電商門檻低，涌入者眾多。在所有堅(jiān)果企業(yè)都希望在線上分一杯羹的情況下，價(jià)格戰(zhàn)不可避免。這種情況下能夠高效整合供應(yīng)鏈的企業(yè)才能最終勝出。
東方證券通過幾家主要堅(jiān)果品牌企業(yè)，比較過商超、品牌連鎖及電商渠道的特點(diǎn)：
2015年后，堅(jiān)果企業(yè)均開始探索線上線下融合的全渠道模式。然而線下市場(chǎng)仍是主要銷售渠道，占到整體零售額的85%以上，線上渠道滲透率則在快速提升。
目前堅(jiān)果行業(yè)仍是群雄割據(jù)的局面，各家企業(yè)守著自己渠道優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，都希望往對(duì)方地盤中滲透。最終線上的三只松鼠會(huì)勝過線下的洽洽嗎？拭目以待。
主要上市堅(jiān)果企業(yè)2018年業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)如下：
渠道魔咒：光明為什么輸給伊利和蒙牛
同樣是消費(fèi)品，乳制品和堅(jiān)果具有完全不一樣的特性。堅(jiān)果產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化、非即食、耐儲(chǔ)存的；而乳制品則具有多樣化、即食、儲(chǔ)存運(yùn)輸條件要求高等特性。這就決定了乳制品的渠道選擇比堅(jiān)果更復(fù)雜。
中國(guó)乳制品行業(yè)發(fā)展經(jīng)歷過三個(gè)階段，分別對(duì)應(yīng)不同的技術(shù)路線和產(chǎn)品，也對(duì)應(yīng)著不同的運(yùn)輸銷售渠道。
乳制品中占比最高的是液態(tài)奶，而液態(tài)奶產(chǎn)品又分兩類：巴氏低溫奶和常溫奶，巴氏低溫奶在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)也被稱作鮮牛奶。
1862年法國(guó)科學(xué)家巴斯德發(fā)明了巴氏殺菌法，隨后就誕生了巴氏低溫奶，即將牛奶加熱到80度左右進(jìn)行滅菌處理后得到的牛奶產(chǎn)品。不過低溫環(huán)境無法殺死芽孢，低溫奶生產(chǎn)出來后還需要在4度左右的環(huán)境中冷藏，保質(zhì)期只有七天左右。由于低溫滅菌后保留了大部分牛奶活性物質(zhì)，因此巴氏低溫奶被認(rèn)為最接近鮮奶。
而常溫奶是20世紀(jì)的產(chǎn)物，1956年英國(guó)誕生了高溫瞬時(shí)殺菌技術(shù)(簡(jiǎn)稱UHT)，運(yùn)用這項(xiàng)技術(shù)，將牛奶加熱到130度以上，瞬間殺死細(xì)菌和微生物，再結(jié)合無菌包裝——利樂包，就可以做到常溫環(huán)境下長(zhǎng)時(shí)間儲(chǔ)存。
在很長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，國(guó)內(nèi)乳企走的都是巴氏低溫奶的路線，而在低溫奶領(lǐng)域，光明乳業(yè)是當(dāng)之無愧的龍頭。光明乳業(yè)2002年上市時(shí)，在產(chǎn)銷量、營(yíng)業(yè)收入、全國(guó)市場(chǎng)占有率等綜合指標(biāo)方面排名第一，是規(guī)模最大的乳制品企業(yè)。
低溫奶的銷售依賴?yán)滏溛锪?，及冷鏈物流連接的終端零售業(yè)態(tài)(大賣場(chǎng)、超市)。2000年全國(guó)的現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)發(fā)展并不均衡，且主要分布于大城市，要拓展新的市場(chǎng)，除了要建設(shè)生產(chǎn)基地和冷藏設(shè)備，冷鏈物流體系也要跟上，這制約了低溫奶的市場(chǎng)拓展和深度分銷。當(dāng)時(shí)光明乳業(yè)低溫奶的輻射區(qū)域主要在上海和華東地區(qū)，合計(jì)占據(jù)80%，華東地區(qū)直銷可以到縣一級(jí)，但是華東之外只能聚焦于若干中心城市。
運(yùn)輸半徑太短這個(gè)局限條件，給了區(qū)域乳企遍地開花的機(jī)會(huì)。當(dāng)時(shí)液態(tài)奶市場(chǎng)排名第二的是占據(jù)北京市場(chǎng)的三元股份。三元比光明晚一年上市，它的渠道與光明類似，在北京地區(qū)除了通過商超銷售低溫奶，還提供送奶到戶服務(wù)；外地則全部通過經(jīng)銷商銷售。北京及周邊地區(qū)占到營(yíng)收的80%以上。
行業(yè)一、二名分別占據(jù)了上海和北京市場(chǎng)，最早上市的伊利僅僅勉強(qiáng)保住第三名的位置。在早期，伊利受限于呼和浩特的市場(chǎng)容量，在液態(tài)奶之外還大力發(fā)展奶粉、冷凍產(chǎn)品，冷凍產(chǎn)品中甚至包括速凍食品。
1995年，伊利決定投入120萬元引進(jìn)一條年產(chǎn)7000噸無菌奶(常溫奶)的生產(chǎn)線。公司寄希望于通過這項(xiàng)投資為公司增加“新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)”，后來的事情證明，這項(xiàng)投資改變了伊利的命運(yùn)。
1997年8月一期工程投產(chǎn)，投產(chǎn)后收效良好。到1999年，伊利已經(jīng)上馬三期工程，投入1.7億元。到2000年，伊利的常溫奶系列產(chǎn)品產(chǎn)銷量已“上升到中國(guó)第一位”。
靠著常溫奶，伊利的營(yíng)收一路狂奔。1996年，伊利營(yíng)收僅3.55億元，到2000年已經(jīng)達(dá)到15.05億元。三年之后的2003年，一舉超越光明，坐上了頭把交椅。
而“脫胎”于伊利的蒙牛，一開始就主營(yíng)常溫奶，短短幾年時(shí)間便“再造”了一個(gè)伊利。2004年蒙牛營(yíng)收超越了光明。至此，巴氏低溫奶時(shí)代的霸主光明乳業(yè)開始淪為第二梯隊(duì)。
從近十年的營(yíng)收變化上，可以清晰地看到，擁抱常溫奶的伊蒙兩兄弟如何吊打低溫陣營(yíng)的扛把子——光明和三元。
這個(gè)結(jié)果的出現(xiàn)，在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下幾乎具有必然性！
改變了產(chǎn)品特性的常溫奶突破了低溫奶產(chǎn)品的諸多局限：
1、常溫儲(chǔ)存擺脫對(duì)冷鏈物流和冰柜的依賴，再加上保質(zhì)期變長(zhǎng)，極大地?cái)U(kuò)大了運(yùn)輸半徑，突破了低溫奶地域限制的魔咒；
2、常溫奶對(duì)奶源要求沒那么嚴(yán)格，甚至可以用進(jìn)口奶粉進(jìn)行還原，擺脫了國(guó)內(nèi)優(yōu)質(zhì)牧場(chǎng)產(chǎn)量不足的限制；
3、常溫奶可以添加香精等添加劑改變口味，做出口味豐富的產(chǎn)品線，這就是以后大行其道的各類乳飲料。
我國(guó)乳制品行業(yè)有個(gè)突出的矛盾，奶源地尤其是優(yōu)質(zhì)奶源主要位于黑龍江、內(nèi)蒙、新疆、河北、陜西、山西等省市，而消費(fèi)市場(chǎng)主要在東南沿海等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)和城鎮(zhèn)，在乳業(yè)發(fā)展早期就更是如此。
割據(jù)一方的乳企一般都掌握著城市周邊的牧場(chǎng)和農(nóng)戶，比如光明當(dāng)時(shí)就控制了上海地區(qū)90%的奶源。遠(yuǎn)在黑龍江、內(nèi)蒙的乳業(yè)加工企業(yè)只能將鮮奶加工成奶粉銷售。
一方面，北方的奶源地離消費(fèi)市場(chǎng)太遠(yuǎn)；另一方面大城市之外廣大的三四線城市市場(chǎng)一片空白。常溫奶的出現(xiàn)一舉打破了這兩個(gè)局限，帶著低價(jià)優(yōu)勢(shì)，避開大城市，向中小城市、農(nóng)村滲透。
伊利的常溫奶產(chǎn)品一經(jīng)投放，就在一些地區(qū)成為了主導(dǎo)產(chǎn)品。這些市場(chǎng)是此前低溫奶或者由于價(jià)格或者由于冷鏈冰柜鋪設(shè)不到，根本沒有觸及的市場(chǎng)。
有了常溫奶這把利器，伊利在銷售渠道的投入上開始大干快上。1998年成立了專門的銷售公司，并投資進(jìn)行銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。1999年伊利銷售人員498名，到了2003年增加到2186名，增長(zhǎng)338.96%。1998年銷售費(fèi)用1.38億元，2003年達(dá)到13.91億元，五年時(shí)間增長(zhǎng)907.97%。而光明2003年時(shí)，銷售人員為776名，是伊利的35.5%，是蒙牛的36.23%。
光明在渠道發(fā)展上的滯后可以理解，2003年光明依然以巴氏低溫奶為主，在伊利和蒙牛往全國(guó)鋪設(shè)銷售渠道的時(shí)候，光明還困守在上海，來自上海的乳制品收入占到3成左右。
相比常溫奶，低溫奶最大的優(yōu)勢(shì)是“鮮牛奶”這個(gè)標(biāo)簽。較高的定位、售價(jià)以及渠道依賴，使它幾乎無法走出大城市。在上海，巴氏低溫奶占據(jù)市場(chǎng)份額的70%左右，常溫僅占30%。而全國(guó)市場(chǎng)恰好相反。
復(fù)制了伊利的蒙牛同樣生猛，剛一成立就將銷售人員派往全國(guó)各地。利用當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商打開市場(chǎng)。并且籌辦各類推廣活動(dòng)，建立品牌形象。這個(gè)網(wǎng)絡(luò)，囊括了銷售辦事處和數(shù)以百計(jì)的獨(dú)家經(jīng)銷商。
和現(xiàn)在的茅臺(tái)一樣，蒙牛也要求經(jīng)銷商先打款再發(fā)貨。運(yùn)輸工作轉(zhuǎn)包給第三方完成，蒙牛和經(jīng)銷商分擔(dān)產(chǎn)品運(yùn)往經(jīng)銷商的成本，蒙牛對(duì)于經(jīng)銷商的強(qiáng)勢(shì)可見一斑。強(qiáng)勢(shì)背后是常溫奶在空白市場(chǎng)上摧枯拉朽般的競(jìng)爭(zhēng)力。
2005年前后，覆蓋全國(guó)的銷售網(wǎng)絡(luò)建成之后，伊利和蒙牛都走上了橫向擴(kuò)品類之路，各類乳飲料和風(fēng)味奶產(chǎn)品開始大行其道，沿著伊蒙早已鋪設(shè)好的渠道，流通到銷售終端。
光明直到2009年才在常溫市場(chǎng)上扳回一局。那一年，光明常溫高端酸奶——莫斯利安上線，通過新品類出其不意在常溫市場(chǎng)上奇襲了伊利和蒙牛。
上市前幾年，莫斯利安銷售額連續(xù)翻倍，成了帶動(dòng)光明乳業(yè)增長(zhǎng)的大單品。然而優(yōu)勢(shì)并沒有持續(xù)多久，回過神來的蒙牛和伊利，先后在2013年和2014年上線純甄和安慕希。2017年純甄以80億元的銷量超越莫斯利安，而安慕希更是一舉超越百億。莫斯利安銷量則開始下滑。
伊利蒙牛制勝的關(guān)鍵正是渠道。在莫斯利安之前光明主打產(chǎn)品一直是低溫奶，常溫渠道乏善可陳，在鋪貨的同時(shí)還要投入巨大費(fèi)用用于渠道建設(shè)。而伊利、蒙牛早就通過常溫奶在全國(guó)鋪好了銷售網(wǎng)絡(luò)。光明擁有100萬個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，伊利則擁有500萬個(gè)。在鋪貨速度上，光明一開始就落了下風(fēng)。
除了渠道之外，另一個(gè)影響因素是廣告費(fèi)用。在上線純甄和安慕希的當(dāng)年，蒙牛和伊利銷售費(fèi)用先后超過百億，而2014年光明銷售費(fèi)用僅54.69億元，約為伊利、蒙牛的一半，此后基本無增長(zhǎng)。在這樣的形勢(shì)下，三元的敗局可以說早已注定。
三元掉隊(duì)后，伊利和蒙牛就成了乳制品行業(yè)第一陣營(yíng)僅剩的兩名選手。在乳業(yè)兩強(qiáng)的較量中，伊利對(duì)渠道的掌控力更勝于蒙牛。早在2006年，伊利就展開了織網(wǎng)行動(dòng)，向三四線城市和農(nóng)村下沉，建立起覆蓋全國(guó)的銷售網(wǎng)絡(luò)。目前在縣一級(jí)市場(chǎng)，伊利的銷售份額高出蒙牛不少。
2015年，伊利直控的村級(jí)網(wǎng)點(diǎn)為11萬家，到了2018年末，已經(jīng)達(dá)到60.8萬家。而采用大經(jīng)銷商制的蒙牛，對(duì)渠道的掌控力則弱了不少，行動(dòng)也相對(duì)遲緩。
面對(duì)快速增長(zhǎng)的三四線和農(nóng)村市場(chǎng)，伊利、蒙牛的差距未來會(huì)進(jìn)一步拉低大還是逐漸縮小呢？
寫在最后
乳制品行業(yè)和堅(jiān)果行業(yè)有著相同的開頭，洽洽憑借牛皮紙袋包裝煮瓜子，打通了商超渠道，建立起自己的護(hù)城河——遍及全國(guó)的銷售網(wǎng)絡(luò)。伊利、蒙牛則利用常溫奶進(jìn)行渠道下沉，向中小城市及農(nóng)村滲透，奠定了足以挑戰(zhàn)低溫奶巨頭的優(yōu)勢(shì)。
然而兩個(gè)行業(yè)的結(jié)局卻大相徑庭。洽洽相對(duì)其他企業(yè)從來沒有獲得過壓倒性優(yōu)勢(shì)，在電商渠道興起后，營(yíng)收很快就被三只松鼠超越。而靠著低溫奶完成渠道建設(shè)和原始積累的伊利、蒙牛，回過頭來開始收購(gòu)上游牧場(chǎng)，并在各個(gè)品類上向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手全面開戰(zhàn)。
根本原因是奶源產(chǎn)地屬于稀缺資源，從一開始，乳企就必須控制城市周邊的牧場(chǎng)和農(nóng)戶。隨著工藝和物流的發(fā)展，國(guó)內(nèi)乃至國(guó)外牧場(chǎng)都成了爭(zhēng)奪的對(duì)象，這是一個(gè)只有巨頭才玩得起的游戲。由于控制奶源與鋪設(shè)渠道需要巨額資金，先期投入的伊利和蒙牛相當(dāng)于已經(jīng)構(gòu)筑起了堅(jiān)固的護(hù)城河。反觀堅(jiān)果行業(yè)，上游分散、品類眾多、運(yùn)輸成本低，再加上各地消費(fèi)者口味不一，很難誕生乳制品行業(yè)那樣的巨頭。
今年茅臺(tái)開始發(fā)力直銷，白酒企業(yè)的渠道變革按鈕終于由茅臺(tái)開啟了，在這一輪中誰會(huì)輸誰會(huì)贏，歷史終有答案。
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