細化動作、降低物耗
物料是生產型企業(yè)的糧食，物料管理和控制是整個企業(yè)生產成本控制的核心。那么如何才能夠做好生產型企業(yè)的物料管理呢？
一、讓數據流動起來
成本是通過數據來顯示的，很多企業(yè)在物料成本上的管理嚴重失控，首要的原因便是數據管理上的失控，物料管理的真實數據沒有成為管理層的注意點，甚至很多企業(yè)的管理者根本就不了解真實的數據，這些反應成本狀況的數據沒有在管理層中流動起來，企業(yè)的成本狀況便成為一個無人知曉的黑洞。呆滯物料在月結中所占庫存總數的比重令人觸目驚心！探究其深層次原因，就是因為物料控制方面如：采購訂單、材料進倉單、材料出倉單、領料單、退/補料單等物料控制表單沒有很好的在相關部門與人員之間流動，因而包含物料的各種信息也不能得到順暢反饋和處理。為什么這些生產方面重要的數據在企業(yè)的流動性如此差，這和企業(yè)在物料方面的管理混亂、控制無序有極大關系。
為了讓AL在物料管控方面的數據流動起來，項目組進駐企業(yè)后，首先便成立了PMC部，設立了物控員來駕馭整個物料的管理與控制。成立PMC部以后，為了更好的規(guī)范物料管理方面的數據，使其能夠流動起來成為數據流，項目組制定和頒布了物控員崗位職責與權限；然后又編制、討論和運行了《進料處理作業(yè)流程》、《退料處理作業(yè)流程》、《生產制令單處理作業(yè)流程》、《呆滯物料處理作業(yè)流程》等流程及相關管理辦法，讓表單帶著這些控制動作先按規(guī)定程序流起來，再以控制動作帶動整個成本控制方面的數據流起來。
有了物料控制數據的流動，工廠物料成本的真實狀況就有了很大的透明度，何處產生浪費，哪里產生了不合理的成本就一目了然，控制和改善開始有了明確的對象，而且改善的效果也通過數據顯現出來，讓大家可以看到明確的方向。
有了物料控制數據的流動做前提，在物料計劃上也更易達到統(tǒng)籌兼顧的目的。但要真正做好物料需求計劃，必須要明確物料計劃的五要素。物料計劃的五要素是：
a、 物料劃分：生產用材料和非生產用材料，生產用材料又根據其使用頻次劃分為生產主料和生產輔料或常規(guī)物料和非常規(guī)物料；
b、 物料用量評估與產品銷量、產品訂單趨勢評估。
c、 物料采購周期的評估；
d、 生產周期的評估；
e、 生產日耗材料量計算及評估。
只有明確了物料計劃的五大要素，緊緊圍繞這五大要素而對相應的數據加以分析、總結，做出的物料需求計劃才能夠最大限度地貼近實際用料的需求數量。在澤亞企管老師的悉心的指導下，AL的物料需求計劃嚴格按照物料控制流程及物料計劃五大要素來執(zhí)行，取得了良好的效果，為降低制造成本打下基礎。
二、規(guī)范客戶訂單的評審
項目組在AL電器制造有限公司調研時，就發(fā)覺企業(yè)的《客戶訂單》變更頻繁，2006年1-3月份每個月的訂單變更率高達16%，而4月份截至14日僅半個月就插單15單，共為6099臺，這對于月產量1.5萬臺的企業(yè)來說是致命的。
由于客戶訂單的頻繁更改，導致生產車間半成品堆積如山，倉庫呆、滯物料十分嚴重，庫存的不是生產所需的，而生產急需的倉庫又沒有，這大大影響客戶訂單的達成率，在調研時發(fā)現訂單準交率僅為8.6%。這一切是誰造成的？究其原因，原來是由于銷售部內部沒有對客戶的訂單進行初審，業(yè)務員只要收到客戶的下單信息就立即給生產部安排生產，也不核對客戶的資料、圖紙是不是準確、完整的，客戶的質量、交期等要求公司能否滿足，而是一味的遷就客戶，既不知道企業(yè)目前的訂單總量及交期情況，也不熟悉企業(yè)的生產能力及生產周期等等。總之，銷售部只是一個替客戶傳遞資料及信息的傳聲筒。銷售部內部沒有對客戶訂單進行初審，而生產系統(tǒng)的其他部門只知道銷售部門急著要交貨，如不按時出貨會遭受銷售經理的臭罵，甚至公司會遭受客戶的索賠，因此其他部門也未對客戶訂單進行評審，使得企業(yè)掌握的客戶信息經常出錯，導致裝配車間返工率更為離譜的達到30%。
項目組經過仔細分析返工統(tǒng)計表后發(fā)現，因為客戶變更訂單中的包裝材料信息（說明說、標貼、條形碼等）占總返工項目的80%以上，而包裝材料的信息是完全可以避免的，但沒有專門的部門和崗位進行管理和控制，銷售部門只知道把客戶下單的信息告訴了生產部門就催著要出貨，也不管客戶訂單的準確性、完整性，在AL甚至無人對返工或客戶賠償負責。針對此現象項目組對AL的組織結構進行了重組和調整，建立PMC部門，從生產部門抽調副廠長作為PMC部門經理，從車間抽調老員工作為計劃員、跟單員和物控員，開始對客戶訂單的準確性進行負責，因為成立之初許多技術性的資料（物料清單、目標產能分析、生產工序作業(yè)指導書等）不能及時配套的跟上，因此項目組結合企業(yè)的實際情況，編制了《客戶訂單評審作業(yè)流程》規(guī)定了銷售部在企業(yè)中的對接部門為PMC部，只要從銷售部發(fā)出的指令，必須經PMC部后，由PMC部門下發(fā)到生產系統(tǒng)的相關部門，這樣就杜絕了銷售部不了解生產而胡亂指揮造成的損失，在流程中明確了銷售的職責后，要求PMC部接到銷售部門的客戶訂單信息后，必須形成書面客戶訂單資料，并辦理交接手續(xù)，然后由PMC部組織生產、品管、采購、工程技術、銷售等部門對客戶訂單進行經驗評審，完善客戶訂單中的信息，也分析為了達成此訂單企業(yè)內部各部門需準備什么和做什么。如生產部門會考慮生產員工的技能熟練程度、機器設備的運轉程度以及工裝夾具的完整程度等；而工程技術部會根據評審后的信息制作《工序作業(yè)指導書》、《物料清單》等資料幫助生產提升效率、降低物料的損耗；銷售部會根據評審確定的交期明確回復客戶交貨期，減少了客戶變更訂單的頻率，也提升了企業(yè)在客戶心中的信譽度。
再看未進行客戶訂單評審時造成的呆廢物料給企業(yè)造成的危害，在5月份時項目組組織企業(yè)人員對呆滯物料及成品、半成品進行處理，一次清理了200多萬呆廢物料，僅成品機就改造、修理了300多臺，約為18萬，可以想象原材料、半成品的呆滯有多嚴重，因此物料積壓而給企業(yè)的經營運作帶來的是資金周轉困難、企業(yè)承受的風險增加。經過建立客戶訂單評審這一動作后，客戶訂單信息的準確性提升了，交期也準確了，客戶也不再因此而進行抱怨，如有訂單變更時必須有書面的更改通知，并確認其需承擔因變更造成的損失時，對訂單的變更也不再隨意了，企業(yè)已成功的將風險轉移到客戶的頭上，從而降低了企業(yè)經營的成本。
綜上所述，如果不進行訂單評審，客戶訂單中的錯誤信息會將所有的訂單原材料都可能變成呆滯物料，最后只能報廢處理，高價買回來低價賣出去，企業(yè)能存活多久？
三、建立、完善控制物料損耗的基石——物料清單
物料清單：（英文全稱：BILL OF MATERIAL，簡稱BOM表），是指單位產品所需要的各種物料（含規(guī)格）的匯總表。物料清單包含單位產品材料的凈需求量及正常損耗量。物料清單是由工程技術部根據制作樣辦時所需要的物料，（包含物料名稱、規(guī)格、尺寸、種類等）及損耗情況匯總并計算而產生。它是所有物料預算（請購）、物料控制、產品成本控制的基礎。物料清單不準確，那么物料預算（請購）則不準確，相隨的物料采購、物料控制都會錯誤。
在AL調研時，發(fā)現由于物料清單不完整、不準確，造成物料重復下單采購或漏下單采購，導致倉庫爆滿，結果是庫存的物料不是生產需要的，生產需要的又沒有采購或采購未回，造成訂單準時完成極低、產品成本極高，員工在生產現場經常是由于物料到位不準時而造成白天停工待料，晚上加班加點趕貨，直接導致了人工成本的增加和生產效率的降低，員工怨聲載道，致使人員流失率高達19.32%。
從5月份開始，項目組就將物料清單的完善作為頭等大事來抓，因為AL工程技術力量薄弱，不能單獨完成此項重要任務，因此項目組經過研究后確定由PMC部牽頭，從裝配車間抽調三名老員工成立樣板組，在生產一些小單、散單時必須按照《物料清單完善計劃》中規(guī)定的動作對此機型的物料清單進行修改、完善，同時在會議上授權樣板組組長參與客戶訂單的評審和審核物控員在下發(fā)的《生產制令單》。
為了盡快提升《物料清單》的準確性，在6月份時項目組規(guī)定所有的《生產制令單》在下發(fā)前需經品管經理和裝配車間主管進行復核后轉物控員修改物料清單，重新制作《生產制令單》后才能下發(fā)車間和倉庫。但是在實際運作過程中又發(fā)現因為自制五金件和外購件物料名稱不統(tǒng)一，也造成物控員、采購員下錯單或漏下單。項目組經過緊急研究后決定將物料分為自制件和外購件，采取承包的方式由PMC部經理和物控員統(tǒng)一自制件名稱，由倉庫、采購、品管共同負責外購件的名稱統(tǒng)一，這樣歷經3個多月將所有產品基本配置的物料清單完善完成，同時項目組又針對不同客戶的包裝、說明書、標貼的要求不同，要求銷售部下《客戶訂單》時在客戶特殊要求欄內注明包裝要求，以便物控員在編制《物料需求計劃》和下發(fā)《生產制令單》時作為依據，為降低物耗、控制成本從源頭開始奠定了基礎。
四、控制物料的預算、請購
《物料清單》準了，客戶訂單也經過評審了，物料的預算、請購則簡單了，但為了降低物料損耗，完整徹底的控制物料的流動，項目組針對AL請購的隨意性，將采購物料根據其使用性質劃分為生產用物料和非生產用物料兩大類，同時推出《生產管控程序》和《物料管控程序》中的《采購作業(yè)流程》，將生產用物料中的主料規(guī)定必須由物控員編制《物料需求計劃》經PMC部經理審核后才能傳至采購部作為采購依據，對于生產用物料中的輔料由物控員根據前三個月的生產用量制定安全庫存，責任倉管員根據安全庫存規(guī)定，在低于安全庫存時提出請購，經物控員復核、PMC部經理審核后傳至采購作為采購依據。而對于非生產用物料由需求部門提出申請，經人事行政部復核后轉總經理審核后傳至采購部作為采購依據。通過物控員對生產用物料進行預算及專門請購，杜絕了無序采購，物料的浪費從采購前又一次得到控制。
五、規(guī)范采購，降低材料成本
如果采購部門能夠最大限度地降低物料的采購價格，產品的制造成本就能相應降低，競爭力隨之增強，企業(yè)的經濟效益也就能夠得到大幅度提高。因此，強化、規(guī)范采購管理也成為物料管理的重要因素。
項目組在調研時發(fā)現AL采購準交率僅為30%，這樣的采購準交率能保證客戶訂單的準交嗎？毫無疑問，答案是：NO。因此項目組在充分對采購部及相關部門進行調研后制定了詳細的方案，決定從重組采購部開始入手，根據物料的種類、體積、使用數量對采購員的職責進行細分，并根據采購員的個人能力及經驗劃分為電子/玻璃類采購員、塑料/五金類采購員、包材類采購員、輔料類采購員、外發(fā)采購員，同時針對采購員的責任心不強導致采購不能按時交貨的問題，專門設置了物料稽核員對所有采購作業(yè)進行檢查和監(jiān)督，重點對采購進度及采購訂單的準確性、單據傳遞的及時性進行監(jiān)督、跟進，督促采購員嚴格按照《采購作業(yè)流程》、《發(fā)外加工作業(yè)流程》進行作業(yè)，對于違反流程的當即指正其修改，并對責任采購員開出罰單。
物料稽核員除了對采購進度進行監(jiān)督外，項目組還要求PMC部將《物料需求計劃》直接下發(fā)給物料稽核員，由其轉化為《采購計劃》后根據不同物料類別下發(fā)給對應的采購員編制《采購訂單》，《采購訂單》編制完成后，由物料稽核員根據《物料需求計劃》進行復核無誤經采購經理審核后轉總經理審批，總經理根據《物料需求計劃》抽查無誤后批準《采購訂單》后轉采購員傳真供應商開始采購，期間物料稽核員會根據《采購計劃》對采購員進行跟催，保證了采購物料的準確性和及時性，也促進了物料的流轉速度，為控制物料、降低物耗進一步打下基礎。
企業(yè)內部控制體系建立后，還要對外部供應商進行管理與控制，項目組在檢查已簽的《采購合同》時發(fā)現其中并未包括因供應商的原因導致企業(yè)經濟損失時的賠償等內容，因此項目組決定對供應商的管理與控制要從基礎入手，首先是基礎資料的整理和完善。物料檢驗標準是對供應商控制的基礎資料，因此項目組在組織工程技術、采購、品管修訂物料檢驗標準后，要求采購部同供應商重新確認標準，為修改《采購合同》、《供應商合作協(xié)議》做好準備，同時項目組在《供應商合作協(xié)議》中增加了《合同產品價格構成明細表》和《采購附件資料清單》為進一步降低采購單價做準備，為對供應商的管理與控制做鋪墊，（注：《合同產品價格構成明細表》是將所供應物料的成本構成進行分析，為開發(fā)新供應商提供價格比較依據）而在《采購附件資料清單》中明確規(guī)定供應物料的相關資料進行說明，如供應物料的周期、包裝防護要求等。
為了杜絕采購員同供應商的腐敗行為，項目組制定了《廉潔保證書》、《廉政公約》要求供應商、采購員同企業(yè)簽訂合約，為了提升采購效率、杜絕采購腐敗，項目組討論后將采購價格談判與確定的權利劃歸總經理，將開發(fā)新供應商的權力授予采購部經理（因采購部經理是另一股東的弟弟），徹底將采購員同供應商聯系密切的關系網中剝離出來，從而徹底杜絕了采購腐敗的可能性，為降低采購成本打好預防針。
這些基礎動作落實后，開始了對供應商的考核與分類管理，根據近三個月供應物料的交期、質量情況，將供應商分為合格供應商和不合格供應商進行分類管理，對合格的供應商又分為一級、二級、三級供應商，重點與一級、二級合作，適當加大采購量，而對三級供應商采取現場輔導的方式，幫助其提升供應物料的交期和質量，在9月份時項目組針對電路板和噴涂件質量問題嚴重曾派遣品管部和工程技術部人員到供應商生產現場進行輔導和改善。而對于不合格供應商，要求采購部加大力度開發(fā)新供應商，保證物料的按時按質供應后淘汰不合格的供應商。
同供應商的合作關系建立、完善后，項目組開始對縮短供應周期和降低批量采購單價進行分析，決定通過開發(fā)新供應商，增加合作供應商，給予現有供應商壓力，迫使其縮短供應周期和降低采購單價，通過一系列的連貫動作后，項目組針對采購力量薄弱的問題對采購部進行單獨的系統(tǒng)培訓，僅采購一個部門，項目組就開設了30多次的專業(yè)培訓課，手把手教采購員規(guī)范采購作業(yè)、遠離腐敗。
六、倉庫管理是物料控制的重頭戲
庫存物料的多少和物料流通速度、周期決定了企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?，倉庫管理的根本任務是保障生產，先入先出、存量適宜，而重中之中又是帳物卡一致，這也是項目組在進駐AL時倉庫管理中最迫切需要改變的一點。從數據中得出帳物相符率為11.11%，賬物卡相符率為0%，這也反應出倉庫管理混亂到什么地步，因此項目組根據企業(yè)的實際情況制定了整理方案，從調整組織結構，重新組合倉管員開始，按照物料種類將倉庫劃分為電子倉、塑膠倉、螺絲倉、包材一倉（標貼、說明書、膠帶等）、包材二倉（紙箱、泡沫）、自制五金件倉、玻璃倉、輔料倉和成品倉。明確每個倉管員的職責后，又將倉庫區(qū)域進行劃分，開始了轟轟烈烈的倉庫整理、盤點工作，經過整整兩個月的整理，倉庫的物料標識卡掛起來了、臺帳建立了，項目組趁熱打鐵推行了《倉庫管理制度》、《進料作業(yè)流程》、《退料作業(yè)流程》、《生產制令單處理作業(yè)流程》、《輔料管理辦法》、《成品進倉作業(yè)流程》、《成品出倉作業(yè)流程》、《帳務處理規(guī)定》等流程、制度對倉庫物料的流動以及帳物的處理進行了控制。
在運行過程中，項目組考慮到倉管員既要自己動手整理倉庫，又要忙于收料、備料、發(fā)料，工作量非常大，經常加班到晚上10點多，因此項目組又成立了收料組，由收料組根據《采購訂單》或《物料請購單》負責收料，在接到供應商的《送貨單》后，收料組要根據《采購訂單》或《物料請購單》對物料進行核對無誤后，填制《報檢通知單》報來料品管進行檢驗，檢驗合格后收料組將經檢驗后的物料同《檢驗報告》一起移交給對應的倉管員開具《材料/半成品進倉單》進倉、入賬，同時由責任倉管員將《材料/半成品進倉單》一聯傳至采購部轉供應商作為對帳及付款依據，一聯傳至財務部作為同供應商對賬和核算成本的原始依據，這樣就理順了采購、倉庫、供應商、財務之間的關系，同時也建立了三方制約的關系，保證了倉庫帳物卡的相符率穩(wěn)步上升。這時項目組適時推出《盤點管理制度》，要求財務部會同稽核小組、物控員定期、不定期對倉庫進行盤點，電子倉庫甚至達到100%，在10月份時AL客戶曾請香港會計事務所對公司的財產進行核查，倉庫帳物卡準確率達到98%以上，最后一次性通過資產清查。
收料組在收料時如有不合格物料或超出《采購訂單》/《物料請購單》的物料當即退回供應商，否則在《材料/半成品進倉單》中注明為“供應商免費送貨，不予計價”字樣，這樣制止了供應商多送物料造成庫存積壓的現象。在10月中旬時，曾出現一個小插曲，紙箱供應商（AL老板娘自己開的廠）在沒有任何物料采購的指令下多送50個紙箱，采購部采購員礙于情面要求倉庫收料，但收料組堅決不予收料，最后由采購稽核員稽核后才退回供應商，事后對責任采購員進行處罰5元，對收料員獎勵10元，事后得到企業(yè)老板的表揚，甚至還發(fā)出通知號召全體員工學習這種堅持原則、杜絕面子的精神，成為企業(yè)的佳話。
倉庫管理的基礎建立后，項目組推行了《生產制令單處理作業(yè)流程》，要求倉管員提前備料，但是在實際運作過程中曾出現倉庫備好的料不是生產車間需要的，而生產車間急需的倉庫未備好的問題，項目組修改了《生產制令單》，在上面明確規(guī)定備料時間、領料時間、生產時間，要求倉管員在接到《生產制令單》后在上線生產前三天開始備料，同時又將生產車間的物料領用時間進行規(guī)定，明確領發(fā)料的時間。但習慣是需要時間和事件的刺激才會改掉的，在10月時幾次出現生產車間的物料員私自進倉拿物料，導致倉庫帳物卡不準確以及物料丟失的現象，項目組在同企業(yè)老板討論后決定對倉庫實行分倉圍網封閉管理，同時將倉管員的辦公位置從集體辦公室移至自己所負責的倉庫門口，起到了監(jiān)督、保管物料的作用，同時與倉管員達成物料丟失要求倉管員賠償的協(xié)議，對于每月盤點后的帳物卡相符率達到規(guī)定比率的給予獎勵，低于規(guī)定比率的要對責任倉管員進行罰款，極大的調動了倉管員的積極性。
備料制在運行一周后，項目組收集流程運行信息時，發(fā)現裝配車間到處堆放的是原材料，稽核小組查明真相，原來實行備料后，遇到大單時，倉庫一次備好發(fā)出去，而車間只能將大件物料也領出去，比如泡沫、紙箱，因此，項目組制定補充規(guī)定，采取大件物料實行存卡備料，倉管員在存卡上注明備料及訂單信息，主要是針對泡沫、紙箱、玻璃、自制五金件等，小件物料實行實物備料裝在不同的膠筐中，在膠筐上張貼《物料標識卡》注明生產制令單號，防止車間領料時發(fā)生錯誤，這樣就解決了備料與領料中的一些細節(jié)問題，在物料領發(fā)的過程中再次實行控制，以降低用錯物料的可能性，再次對降低物耗提前預防。
在10月下旬，項目組針對倉庫運作逐漸走上正規(guī)后，要求倉庫開始建立電腦帳，以適應企業(yè)的發(fā)展，使資源共享，但考慮到每個倉管配備一臺電腦會增加管理費用，同時會增加倉管員的工作量，結果可能導致備料和做帳都不仔細、認真，出現錯誤導致車間產生返工或報廢。項目組經過計算成本后，決定在倉庫設立統(tǒng)計員，主要負責根據各倉的《每日收貨匯總表》、《材料/半成品進倉單》錄入電腦，建立電腦帳，同時也負責單據的傳遞工作，這為庫存信息的及時共享，也為物控、財務的核查提供了及時的物料信息。針對倉庫的專業(yè)知識不足，項目組起草編制了《倉庫管理知識培訓系列教材》和《帳務處理知識培訓系列教材》，為企業(yè)以后實行軟件化管理奠定了基礎。
七、在制造過程中對物料的控制
為了達到生產過程中對物料的控制，項目組針對五金車間、裝配車間所需物料的不同采取了不同的控制方法。
五金車間首先從開料班組進行源頭控制，將開料組同沖壓組分離，實行獨立封閉管理，因為五金車間的原材料只是不同規(guī)格尺寸的五金卷材，而且卷材體積大、質量重、移動不靈活不能存放在倉庫管理，因此項目組要求物控在下發(fā)五金原材料需求計劃時，就根據工程技術部提供的開料尺寸和開料方法及零配件的單重計算好所需材料的尺寸規(guī)格及重量，要求在采購時嚴格按照《五金原材料需求計劃》采購，明確規(guī)定此卷材料用于哪些客戶的訂單，這樣可以提升材料的利用率和成才率，起到控制五金原材料損耗的第一步；同時要求開料組每天上報生產狀況，要將每卷原材料的詳細開料情況匯總經品管員復核后報車間主管、物控員和核算中心，三方監(jiān)督五金原材料的利用情況，達到制約及控制的目的。在規(guī)定開料組按照準確數據開料時，要求在開料時按照每200張中間夾一張紙條分開，在尾數時采取張貼《物料標識卡》的辦法對五金件的數據準確性進行控制，在物料流向沖壓班組時，必須在《材料/半成品進倉單》上有自制五金件倉管、品管員和沖壓班組搬運工的三方簽字確認才能流向沖壓班組，因此達到對五金件實行源頭控制，嚴格按照訂單數量進行生產。
對于沖壓班組的控制則簡單了許多，項目組在推出《五金車間制程檢驗作業(yè)流程》后，增設了五金首件檢驗和增加五金制程品管的巡檢頻次這兩個動作，降低了五金件因人為因素造成的報廢。同時項目組針對沖壓班組私自將沖壞的五金件丟在廢料區(qū)的現象，將廢料區(qū)實行專人封閉分類管理，將廢料區(qū)按照不同廢料規(guī)格、材質劃分區(qū)域，又將廢料區(qū)加鎖，徹底將亂丟報廢五金件的后路堵死，五金車間員工只能按照正常的報廢程序進行報廢，接受罰款，這也為提升員工責任心埋下伏筆。
經過整頓后，項目組推出上下工序制約，降低了不良物料流向下工序的可能，只要下工序員工拒絕接受不良物料并對上工序員工開出罰單的，都給予下工序員工10元的獎勵，而上工序員工只需承擔5元的罰款，這樣可以將不良物料盡可能的提前工序，為物料控制贏得時間，避免成為成品后再返工或報廢，減少企業(yè)的損失。如果因此造成批量的報廢，則品管員、車間主管，甚至經理、廠長都會根據《賠償管理制度》受到相應比例的賠償。在統(tǒng)計每月的報廢時，將本月報廢率同公司目標進行比較，低于目標則對五金沖壓班組和開料班組進行獎勵。而對于確需補五金件的，責任工序必須開具《退補料單》經車間主管、物控員簽字后，開料班組才能補料，這些動作使五金車間的報廢率大幅下降。五金報廢得到了有效的控制，最多一個月減少的損失就達5萬多元，這筆帳誰都可以算，增加一個廢料管理人員的成本與此相比哪個更劃算，顯而易見。
裝配車間的物料控制相比五金車間就容易的多，因為倉庫在嚴格按照《生產制令單》發(fā)料時，已經包括了規(guī)定的損耗，車間物料員根據已領回的物料及車間的生產任務安排將物料分發(fā)到每條線上的固定位置，比如外殼要放在拉頭、面板要放在拉中、玻璃就要放在拉尾等，有了明確的數據后，項目組又推出《退料處理作業(yè)流程》，將裝配車間的退料分為三種，一是在損耗范圍內節(jié)約的，在生產完工后需退料；二是在車間制程中損壞的；三是來料不良需退料的；這三種情況在企業(yè)中隨時發(fā)生，但怎么對其進行管理、控制呢？項目組經過反復討論后，決定推行績效考核就將物料損耗這個指標同裝配車間主管、組長、物料員的工資進行掛鉤，而生產員工利用《裝配車間管理制度》中只要有物料浪費就要受罰的辦法，使員工都明白現在的物料是有數據可查的，不能浪費，因此每個物料員都會格外的關注自己負責的物料，因為物料丟失首當其沖要負責的是物料員和班組長，因此在裝配車間營造的丟失就要全額賠償的思想已經在員工中默默接受，流程制度都有了，員工的觀念也改變了，但還是要有人監(jiān)督此事，因此項目組將所有的退料要經品管檢驗判定后，裝配車間主管簽字后才能退倉，而需補料的必須經物控員審核后倉庫才能給予補料?！渡a制令單》完工后，由裝配車間負責收集《生產制令單》、《退補料單》、《成品進倉單》制作《制令結案單》經倉庫會簽后上交PMC部核算物料損耗狀況后，此套表單最后流到財務部作為成本核算的依據。
八、打造“只因我”的企業(yè)責任文化
通過前面的七步曲，已對物料進行了層層嚴格的控制，致使企業(yè)的經營總成本下降，利潤增加，項目組經過仔細分析數據得出，人均月產值大幅上升、質量得到控制，說明控制體系已初步建立，但考慮到企業(yè)的實際情況，老員工不多，工齡在1年以上的僅有94人，只占總人數的20%，因此80%的員工還不適應這種被嚴格控制的管理環(huán)境，因此項目組在產量提升、員工工資上升前提下，開始了責任體系的推行，重點構建企業(yè)的激勵機制，9月份先后推出《計件員工薪酬管理規(guī)定》和《績效考核管理辦法》將計件員工的薪酬透明化、制度化，同時項目組注重企業(yè)文化的打造，將員工的注意力轉移到企業(yè)文化活動的積極參與上，項目組曾組織了“如何做一個合格的員工？”的全公司演講比賽，每月組織“優(yōu)秀員工評選”、“慶祝員工生日晚會”以及9月30日的“迎中秋慶國慶聯歡晚會”，這些活動都是全公司員工集體參與的活動，這也為推行薪酬方案在員工心中奠定了良好的基礎。
通過推行新的薪酬方案和績效考核機制的建立、實施，規(guī)范、明確和細化了部門責任和崗位責任，實現了部門責任和崗位責任的量化，為實現人盡其能、人盡其責的激勵文化打造奠定了基礎。通過以上曲線分析圖可說明新的薪酬方案和績效考核推行后人工成本占總收入的比例基本不變，保持穩(wěn)定，但總成本占總收入比例快速下降，利潤率快速上升，這樣，在銷售收入大幅增加的情況下，企業(yè)利潤獲得了極大增長。
關于人工成本占銷售收入比例基本穩(wěn)定，這里有必要做一說明：這是人為控制的結果！為什么對人工成本的控制沒有采取如對物料成本控制一樣的對策呢？原因很簡單：物是死的、人是活的。物料成本可以盡量的壓縮，而人工成本一味的壓縮，其后果將會嚴重挫傷員工的積極性，眼前會因為人力成本的減少而帶來更多的利潤，但長遠則會因為人的積極性的受挫和人心的喪失而使總成本上升，利潤下降。所以，人力成本控制必須不能單向思維，以為越低越好，而應在激勵和壓縮之間尋找一個平衡點。
我們在AL尋找的這個平衡點就是6%。事實證明，這項舉措對于AL取得一些成績后，能繼續(xù)擴大戰(zhàn)果，使利潤率直達20%，產量一路狂升是功不可沒的。我們放棄了無限壓縮人力成本的努力，但我們換來了總成本持續(xù)下降的成績，這就是控制的辯證法。
其實，在方案制定之初，該企業(yè)老板也與其他老板一樣，希望能再壓一下，比如降低計件工資單價，但我們據理力爭，坦誠利弊，終于在人工成本的控制問題上達成了共識，這也說明，遇到了一個智慧的老板真是項目成功的保證，事實證明，智慧導致了三贏。
目前AL的績效考核分為部門業(yè)績考核和崗位業(yè)績考核，部門業(yè)績考核方案主要是按照部門主要職能來設置的，沒有復雜的計算方式，實用、適時、適物、操作性強。而《計件員工薪酬管理規(guī)定》更是簡單明了，首先同企業(yè)老板確定人工成本占銷售收入的比例后，根據每月的實際入倉的成品數量可以計算出員工總工資，而在生產系統(tǒng)中的每一個崗位根據其技術含量、工作環(huán)境等因素都設定一個崗位工資系數，用崗位工資系數和員工平均工資相乘就是該崗位員工的理論工資，但項目組為了使車間管理人員對生產員工實現控制，將薪資部分調整權利下放主管一級，根據每月出勤工時以勞動紀律等方面進行打分，工資內可調整范圍為200元，這樣既授予主管權利，他們對下屬也有薪資調整權就會管理輕松許多，而適當的又收回部分權利，防止再次造成薪資方法不公平，導致形成幫派，會影響企業(yè)的健康穩(wěn)定的發(fā)展。
經過近三個月來的運作，已完全獲得企業(yè)全體員工的認同，而且經過近三個月來的運作，也使得企業(yè)全體管理人員真正明白了管理的全面性、管理的計劃性、管理的有序性和管理的重點性。其中最重要的是使他們打破了傳統(tǒng)感性的管理模式，實現了理性管理模式的突破。
總之責任體系的建立和實施一方面使標準化體系和制約體系得到了更好的相輔相成；另一個方面也使得標準化和制約體系得到了良性制約，從而保證了標準化體系和制約體系持續(xù)運作的有效性，最主要的是保證了受控體系的持續(xù)有效被使用。
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