從中石油看集團(tuán)財(cái)務(wù)管控
文/白萬(wàn)綱
如果說(shuō)資金是企業(yè)的血液，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系則是企業(yè)帝國(guó)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的心臟，只有通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)管理權(quán)力的合理分配以保障企業(yè)資金資產(chǎn)的有效使用，才能確保企業(yè)完成經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，進(jìn)而達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)
中國(guó)石油(11.72,0.01,0.09%)天然氣集團(tuán)公司于1999年11月重組為48萬(wàn)人組成的中國(guó)石油天然氣股份有限公司，成為世界上最大的石油公司之一。該公司分別于2000年4月6日及2000年4月7日在紐約證交所及香港聯(lián)交所成功上市。
中石油如何從一個(gè)巨型國(guó)企迅速轉(zhuǎn)變?yōu)橐患揖惩馍鲜泄荆縿倓傋叱鲇?jì)劃經(jīng)濟(jì)的中石油如何迅速適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)并與國(guó)際公司競(jìng)爭(zhēng)？其富有成效的財(cái)務(wù)管理無(wú)疑是重要原因之一。在近期召開(kāi)的“2008中國(guó)首席財(cái)務(wù)官論壇”上，中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司總會(huì)計(jì)師王國(guó) 進(jìn)行了題為“推進(jìn)財(cái)務(wù)扁平化集中管理，創(chuàng)建管理模式，構(gòu)建與綜合性能源公司相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體系”的演講，總結(jié)了中石油卓有成效的財(cái)務(wù)管理體系。
中石油財(cái)務(wù)管控的要素
在中石油財(cái)務(wù)管理的職能定位上，首先是服從和服務(wù)于集團(tuán)公司改革發(fā)展與穩(wěn)定工作的大局，目標(biāo)是建設(shè)與集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略與工作目標(biāo)相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體系和財(cái)務(wù)隊(duì)伍，構(gòu)建以“一個(gè)全面、三個(gè)集中”為核心的財(cái)務(wù)管理體系，所謂一個(gè)全面就是全面預(yù)算管理，所謂三個(gè)集中就是資金、債務(wù)、會(huì)計(jì)核算集中。
全面預(yù)算管理
全面預(yù)算管理就是將一切的收入納入預(yù)算，任何開(kāi)支也要納入預(yù)算，任何業(yè)務(wù)部門(mén)、業(yè)務(wù)類(lèi)型都必須納入預(yù)算。推行總體預(yù)算管理，將集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)辦公室從集團(tuán)公司分離出來(lái)，作為集團(tuán)公司、股份公司預(yù)算管理委員會(huì)日常辦事常設(shè)機(jī)構(gòu)，通盤(pán)考慮上市和未上市企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)與考核建立協(xié)調(diào)機(jī)制。探討大預(yù)算管理，將投資、成本、費(fèi)用、收入及分配等全面納入集團(tuán)預(yù)算，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品流向、資源配置、產(chǎn)品收入和支出要素的管理控制。通過(guò)信息管理系統(tǒng)的建設(shè)，對(duì)所有信息進(jìn)行管理和控制。
資金集中管理
資金集中管理，就是企業(yè)把利潤(rùn)折舊之后攤銷(xiāo)，加上資本經(jīng)營(yíng)和經(jīng)營(yíng)支出所需要的資金之后抵消的差額，由總部來(lái)集中； 2002年中石油開(kāi)始實(shí)行收支雙線(xiàn)管理，所有的收入上繳總部，所有的支出，包括生產(chǎn)支出和資本支出都由總部來(lái)計(jì)劃撥付，與之相配套，對(duì)于票據(jù)集中實(shí)行全額管理，下屬企業(yè)資金支出管理，每天透支支付都是零余額資金管理；通過(guò)銀行卡來(lái)回籠資金，實(shí)現(xiàn)信息化管理和貨款的封閉結(jié)算；實(shí)現(xiàn)了中國(guó)境內(nèi)的外匯資金集中管理，對(duì)海外子公司實(shí)行了資金集中管理。
債務(wù)集中管理
集團(tuán)內(nèi)所有公司采用“統(tǒng)借統(tǒng)還，集中管理”的債務(wù)管理模式。融資權(quán)上收，集團(tuán)總部統(tǒng)一簽訂整體授信額度，新增長(zhǎng)短期借款由集團(tuán)總部統(tǒng)一審批，未經(jīng)總部批準(zhǔn)，成員企業(yè)嚴(yán)禁對(duì)外提供經(jīng)濟(jì)擔(dān)保。
會(huì)計(jì)核算集中管理
完成了基于報(bào)表的集中，將會(huì)計(jì)制度、報(bào)告流程、信息系統(tǒng)、編碼體系、報(bào)表體系統(tǒng)一。在首先實(shí)現(xiàn)地區(qū)公司集中的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)公司總部一級(jí)的集中核算，整個(gè)公司只設(shè)一個(gè)賬套，母公司及納入合并范圍的子公司，在一個(gè)賬套中核算。合并報(bào)表一次性自動(dòng)生成，統(tǒng)一內(nèi)部交易流程，內(nèi)部交易直接抵消，統(tǒng)一合并流程，實(shí)現(xiàn)直接合并，自動(dòng)生成合并報(bào)表。
中石油財(cái)務(wù)管控的特點(diǎn)
作為國(guó)內(nèi)超大型的集團(tuán)企業(yè)，通過(guò)對(duì)中石油財(cái)務(wù)管理體系進(jìn)行分析研究，我們可以發(fā)現(xiàn)，對(duì)于中石油來(lái)說(shuō)，在財(cái)務(wù)管理上最成功的要素可以概括為：信息化的集中管理。
為什么是這樣一種方式？首先，從中石油本身來(lái)說(shuō)，它是上下游、內(nèi)外貿(mào)、產(chǎn)銷(xiāo)一體化，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的綜合性石油公司，在組織結(jié)構(gòu)上包含了集團(tuán)型企業(yè)幾乎所有的特征，無(wú)論是橫向還是縱向上都有足夠多的組織層次，伴隨著集團(tuán)化程度越來(lái)越大，必然會(huì)出現(xiàn)管理復(fù)雜程度越來(lái)越大、風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大、信息黑洞越來(lái)越大的問(wèn)題，這就要求我們必須用不同于單體公司的管理方式，采用針對(duì)集團(tuán)型企業(yè)的集團(tuán)管控模式。
中石油在它的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理職能定位上就明確指出，它是服從和服務(wù)于集團(tuán)公司改革發(fā)展與穩(wěn)定工作的大局的。這樣一種定位正是建立在中石油的老總們對(duì)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的清晰深刻認(rèn)識(shí)之上的。主要體現(xiàn)在下面三點(diǎn)：
集中管理
由于企業(yè)集團(tuán)是多個(gè)法人的聯(lián)合體，同時(shí)通過(guò)層層控股與參股，使得企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理主體不僅是多個(gè)，而且是多層級(jí)的，因此無(wú)論是從集團(tuán)組建的宗旨，即謀求資源一體化整合效應(yīng)，還是發(fā)揮母公司的資本杠桿效應(yīng)出發(fā)，都決定了母公司在整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理中必然要居于一元核心領(lǐng)導(dǎo)地位。子公司的行為規(guī)范必須同時(shí)納入母公司一體化的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策與基本財(cái)務(wù)制度領(lǐng)導(dǎo)下的多層級(jí)復(fù)合結(jié)構(gòu)特征范疇之中，服從母公司對(duì)財(cái)務(wù)資源的整合重組。這些都要求我們對(duì)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)進(jìn)行集中管理。
集中管理并不是要我們集權(quán)管理，更不是分權(quán)管理。一般而言，在資金管理上集權(quán)式比分權(quán)式更具全局觀(guān)，它提高了整個(gè)公司的資金籌措和使用的效率，因而更能保證整個(gè)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而分權(quán)式在提高各下屬單位的積極性、抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)、減少?zèng)Q策失誤等方面具有集權(quán)式所無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)。由于集權(quán)式和分權(quán)式的資金管理模式各有其長(zhǎng)短之處，在實(shí)際的經(jīng)濟(jì)生活中完全的集權(quán)和完全的分權(quán)十分少見(jiàn)，大多數(shù)是這兩種基本模式的混合體。真正理想的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控是集權(quán)與分權(quán)的辯證統(tǒng)一，集團(tuán)正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系以及上層與基層的關(guān)系，調(diào)動(dòng)組織內(nèi)部各級(jí)管理者的積極性，使之相互協(xié)調(diào)配合，增強(qiáng)企業(yè)的整體功能既不能管得太死又不能放得太開(kāi)，要做到因地制宜，收放自如，監(jiān)管有力，核算到位。
正是在這樣一種集團(tuán)財(cái)務(wù)管控集中管理的思路下，中石油通過(guò)資金集中、債務(wù)集中、會(huì)計(jì)核算集中，保證集團(tuán)迅速而有效地管控集團(tuán)全部資金，并使這些資金的保存與運(yùn)用達(dá)到最優(yōu)狀態(tài)。而集中管理得以實(shí)現(xiàn)的重要手段之一便是信息化建設(shè)。
信息化
在集團(tuán)財(cái)務(wù)管控中，信息化建設(shè)無(wú)疑是重要內(nèi)容之一，通過(guò)信息化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的整體性、可控性、集約性和及時(shí)性的構(gòu)建。財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)管控的有力保障，在多級(jí)公司架構(gòu)下，應(yīng)通過(guò)流程改進(jìn)優(yōu)化和IT手段，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理集中化，以最大限度地平衡和利用資源，并為決策提供充足信息。
在集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化的構(gòu)建中我們需要通過(guò)六大措施實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控的信息化建設(shè)：以財(cái)務(wù)管理為中心進(jìn)行信息系統(tǒng)規(guī)劃；樹(shù)立以財(cái)務(wù)信息化管理為核心的管理思想和理念；財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)一體化，實(shí)現(xiàn)信息集成；打破傳統(tǒng)流程，建立財(cái)務(wù)一體化信息流程；培養(yǎng)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)的高端人才；企業(yè)財(cái)務(wù)管理強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新及跨部門(mén)溝通文化。
這里需要重視的是信息化的準(zhǔn)確定位。信息化可以解決很多問(wèn)題，但需要客觀(guān)認(rèn)識(shí)到它不能解決所有問(wèn)題，更重要的是，集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心依然是管理問(wèn)題，并不是單單技術(shù)問(wèn)題可以解決的，采用信息化是以技術(shù)提升管理而非替代管理，財(cái)務(wù)信息化管理應(yīng)該是三分靠技術(shù)、七分靠管理，不僅是計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)等信息技術(shù)的采用，更是企業(yè)流程再造、人力資源潛能充分得以調(diào)動(dòng)的過(guò)程。
例如，中石油通過(guò)信息化建設(shè)，財(cái)務(wù)管理職能得到延伸，財(cái)務(wù)人員職能由日常業(yè)務(wù)處理轉(zhuǎn)向管理會(huì)計(jì)，向生產(chǎn)領(lǐng)域延伸，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)向了管理會(huì)計(jì)的職能。為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總體預(yù)算管理，在職能上集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)辦公室從集團(tuán)公司分離出來(lái)，作為集團(tuán)公司、股份公司預(yù)算管理委員會(huì)日常辦事常設(shè)機(jī)構(gòu)，通盤(pán)考慮上市和未上市企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)與考核建立協(xié)調(diào)機(jī)制。
變革管理
企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中如何應(yīng)對(duì)紛繁蕪雜瞬息萬(wàn)變的環(huán)境變化，這就要求我們的集團(tuán)企業(yè)在集團(tuán)管控基礎(chǔ)上不斷通過(guò)變革管理進(jìn)行模式創(chuàng)新。變革管理意即當(dāng)組織成長(zhǎng)遲緩、內(nèi)部不良問(wèn)題產(chǎn)生或無(wú)法適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化時(shí)，企業(yè)必須做出組織變革策略，將內(nèi)部層級(jí)、工作流程以及企業(yè)文化等進(jìn)行必要的調(diào)整與改善管理，以達(dá)成企業(yè)順利轉(zhuǎn)型。通過(guò)變革管理，在模式上予以創(chuàng)新，在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上作出調(diào)整，在風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制上作出改變。對(duì)于集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管控來(lái)說(shuō)，同樣需要變革管理模式創(chuàng)新。
財(cái)務(wù)管理費(fèi)用的高低，是衡量一個(gè)公司管理水平和運(yùn)行機(jī)制的重要指標(biāo)。1998年初，中石油集團(tuán)一年的全部財(cái)務(wù)費(fèi)用高達(dá)119億元。2001年，通過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)變，例如全面預(yù)算管理、資金集中等，使得中石油集團(tuán)的財(cái)務(wù)費(fèi)用只有3年前的一個(gè)零頭。在2002年對(duì)票據(jù)集中實(shí)行了全額管理，將票據(jù)資金集中納入了總部，實(shí)現(xiàn)了平衡，僅2007年就節(jié)省資金1207萬(wàn)。通過(guò)變革和模式創(chuàng)新，企業(yè)才能永遠(yuǎn)具備活力，保證可持續(xù)性發(fā)展。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，更讓我們深刻意識(shí)到變革管理的重要性。
總體來(lái)說(shuō)，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控是集團(tuán)公司管控體系中一種極其重要的組成部分，是集團(tuán)公司總部控制成員企業(yè)的重要方法。不同于單一實(shí)體企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)是：保證整個(gè)企業(yè)集團(tuán)遵循整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策與財(cái)務(wù)目標(biāo)；加強(qiáng)資金的監(jiān)督和控制，推動(dòng)資金合理、高效利用；加強(qiáng)對(duì)子公司、分支機(jī)構(gòu)的監(jiān)控，使得整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到有效的監(jiān)督和控制。
總結(jié)
中石油的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)印證了集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理的大趨勢(shì)是集團(tuán)財(cái)務(wù)管控，集團(tuán)企業(yè)面對(duì)當(dāng)前的嚴(yán)峻形勢(shì)，更需要通過(guò)信息化建設(shè)，集權(quán)與分權(quán)的辯證統(tǒng)一實(shí)現(xiàn)集中管理，通過(guò)變革管理模式不斷創(chuàng)新，在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)資金、投融資、債務(wù)與會(huì)計(jì)核算的整體運(yùn)作，通過(guò)財(cái)務(wù)管控體系設(shè)計(jì)、審計(jì)管控、預(yù)算管控和資金管控構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)管控，發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)的資本放大功能，整體的協(xié)作共享內(nèi)部交易功能，投融資與產(chǎn)業(yè)組合功能，充分利用集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，打造大而強(qiáng)的集團(tuán)企業(yè)。
