招初，中級網(wǎng)優(yōu)，外場測試接受實習生
崗位職責：1、負責基站通信產(chǎn)品的勘測、設計、督導。2、負責基站類產(chǎn)品的內(nèi)外技術溝通與交流。3、整理維護公司相關無線產(chǎn)品資料、完成領導交代的其它任務。
崗位要求：1、通信類或計算機類專業(yè)，大專以上學歷、有無經(jīng)驗均可。2、具有較強的責任心、良好的服務意識及溝通協(xié)調(diào)能力；3、服從公司安排，吃苦耐勞，能夠出差。工資3500-9000轉(zhuǎn)正購買五險一金，公司提供食宿，18967432751微信同號；
板凳如何坐十年
產(chǎn)品從預研、立項、設計、開發(fā)、測試、維護到穩(wěn)定，是一個長期而艱苦的過程，確實需提倡“板凳要坐十年冷”。但如何才能讓員工“板凳穩(wěn)坐十年”？光靠精神激勵恐怕難以維持廣泛的、長期的效果，我們需要在體制上、在機制上尋求根本解決辦法。等級的細分，晉級的持續(xù)，能使人不斷獲得成就感，在較長的周期內(nèi)保持人的積極性。從管理心理學上講，就是把握好激勵的節(jié)奏，循序漸進。否則，同樣的激勵投入，效果卻會大打折扣。這種情況我們的管理者應該是有所體會的：一位工程師，因為表現(xiàn)突出一點，加上項目需要，很快被提升為項目經(jīng)理；但因為能力經(jīng)驗不具備崗位要求，或更高崗位數(shù)量有限，于是接下來長時間沒有變化。結果有的老員工感覺“沒有前途”，耐不住“冷板凳”的寂寞而離開。這樣我們只好不斷地把希望寄托在新人身上，于是老毛病又“從新”出現(xiàn)。那么該如何做？印度高科技公司人力資源管理方面的一些制度，可能有值得我們學習與借鑒的地方。
在印度公司，新員工晉升道路比較漫長：工程師，高級工程師、系統(tǒng)分析員（可以承擔Project Leader）、項目經(jīng)理(project manager)、技術經(jīng)理(Technical Manager)、總工（CTO）。這種有序而漫長的晉升利于人才的穩(wěn)定與經(jīng)驗的積累。印度公司從不因為缺人而放松要求，降低標準，因為標準的降低是對其他的人的損害。
具體說來，一個工程師如果要成為項目經(jīng)理(Project Manager)，一般需要4－5年時間。譬如某合作項目的印方經(jīng)理，5年前離開美國IBM公司回國，在印度公司工作2年后表現(xiàn)突出升為Project Leader(小項目經(jīng)理，負責一個小協(xié)議的開發(fā)，下屬4－5人左右)，工作4年后，他成為項目經(jīng)理Project Manager。這樣如果一個工程師要成為部門經(jīng)理，需要8－10年左右的時間。十年一劍，自然功力深厚，招數(shù)沉穩(wěn)。對比之下，我們在評定工程師以及高級工程師的時候，有些隨意。干完一個項目，就“你高工”，“我高工”，大家都“高工”；而實際情況是“你不高，我不高，大家都不高”。這種“普降甘霖”、“隨意提拔”的過程本身就是對該制度的傷害，它不能給任何人帶來榮譽感，也沒有任何激勵作用。印度公司特別強調(diào)新老員工的比例，在一個項目組中，新員工不能太多，否則無法對新員工進行有效的指導，以及公司價值觀的正確引導。而我司，有的項目預研靠缺乏經(jīng)驗的人來摸索，有的項目經(jīng)理由剛招聘來的人擔任，這種做法不很科學。工作很短時間，表現(xiàn)突出一點立刻被提拔為項目經(jīng)理，這種“火線上崗”的方式在“戰(zhàn)爭年代”是可以理解的，拿下一個山頭，立刻成為連長。但這畢竟是胡志明小道，如果我們要成為規(guī)范化管理的大公司，就應該改變這種憑感覺用人的游擊隊作風。因為這種不按標準用人，而是在“矮子中拔高個”的后果是：用人標準不統(tǒng)一，以致于評價標準不科學，職業(yè)修煉及發(fā)展方向不明確。一個工程師很快被提拔為項目經(jīng)理，而他的實際能力并沒有達到項目經(jīng)理的要求，無法正確領導團隊的開發(fā)，因為他沒有足夠廣闊的技術背景知識，僅僅是比別人提前讀了幾篇資料；他也缺乏豐富的項目管理經(jīng)驗，如果有，也是類似的單干個體戶的經(jīng)驗。于是這個項目往往成為他個人成長的“試驗局”，項目需求一變再變，設計一做再做，計劃一延再延。可見，對于拿下山頭的有功之臣，公司可以給予獎金或榮譽，如印度公司在每個季度評選一次季度之星，但不能輕易授予管理崗位的重任，不能研而優(yōu)則仕，產(chǎn)品項目一成功就什么標準資格都具備了。印度公司對項目經(jīng)理的選擇很嚴肅，不會因為缺人而降低要求，根本不存在讓新手擔任項目經(jīng)理的情況，項目經(jīng)理任職資格基于豐富的管理經(jīng)驗，以及對CMM知識的深刻理解。在印度公司，項目經(jīng)理對CMM認識非常深刻，談起CMM來，滔滔不絕，神采飛揚，充滿很強的自豪感。在平時的工作中他們自覺按照流程執(zhí)行，如果項目延期甘愿罰款。因為他們深深地懂得，質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，也是職業(yè)生涯的根本。同樣，在印度公司，團隊建設非常受到重視，項目經(jīng)理從不在公眾場合批評與指責人。試想，員工總是遭受心理打擊而缺乏正向指導，這相當于在板凳上釘釘子，次數(shù)多了屁股很難適應，又如何穩(wěn)坐十年？而我們的項目經(jīng)理談起團隊建設，可以說出來的只有“吃飯”兩個字。吃飯是一種方式，但不能只有吃飯，靠幾頓飯讓大家坐十年“冷板凳”是不太現(xiàn)實的。留住人才，讓人才安心坐板凳，取決于以下幾個因素：1、產(chǎn)品與技術是未來的發(fā)展方向，有前途；因此，端正用人觀念，走人力資源管理規(guī)范之路，是解決“板凳如何坐十年”問題的根本途徑。對于有功之臣可以獎勵，但要逐漸杜絕“火線上崗”的做法，提拔和晉升嚴格按照任職資格來進行，保證管理、技術級別評定的嚴肅性，同時加強對員工進行意識上的引導(在石巖湖培訓大隊，許多新員工表示希望在一、二年內(nèi)就達到技術三級，甚至四級)。只有這樣，我們的崗位流動和晉升才是有序的，“板凳穩(wěn)穩(wěn)坐十年”決不僅僅是一句豪言壯語。
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