銷售隊(duì)伍快速擴(kuò)張后的思考與建議

　　為了將市場做深、做透、做細(xì)，應(yīng)對(duì)越來越激烈的市場競爭，公司決定進(jìn)行銷售隊(duì)伍的大擴(kuò)編，從今年年初到今年年中，人數(shù)將近增加了兩倍，隊(duì)伍大了的確對(duì)市場帶來很多的好處。
　　 1、很多的空白市場，特別是一些三線城市市場，以前由于人員精力的限制，可能只是做了幾家目標(biāo)終端，增加的人手可以去開發(fā)一些縣級(jí)市場和地級(jí)市的中心目標(biāo)終端；

　　 2、進(jìn)行了市場的細(xì)分，以前是一名銷售代表負(fù)責(zé)近10家目標(biāo)終端，從時(shí)間和精力的角度是完全忙不過來的，即使去做，也是蜻蜓點(diǎn)水，做的不深，不透，通過增加人手后，規(guī)定了明確的目標(biāo)終端數(shù)量，超過的部分強(qiáng)行分配給新招聘的銷售代表，讓所有有貨的目標(biāo)終端都能夠投入足夠的人員精力，確保目標(biāo)終端潛力銷量的充分挖掘；

　　 3、充分調(diào)動(dòng)了“老”銷售代表的工作激情，讓他們重新全情投入。當(dāng)然這也來自兩個(gè)方面，一個(gè)方面是給予壓力，即分了市場后，以前他們做的不好的終端市場，在新代表的努力下有了很大的增加；另一個(gè)方面是給予激勵(lì)，從“老”銷售代表里面提升了約80名區(qū)域銷售主管，讓他們一邊自己負(fù)責(zé)一部分終端的銷售，一邊負(fù)責(zé)3-5名代表的管理工作。

　　 凡事都有兩面性，帶來獲益的同時(shí)，也帶來很多的問題，比如銷售成本控制的問題，銷售隊(duì)伍溝通的問題，部門之間協(xié)調(diào)的問題等等，但我想集中起來還是一個(gè)問題，就是管理的問題，隊(duì)伍大了，更是需要強(qiáng)化管理。

　　 前面也提到，銷售隊(duì)伍快速擴(kuò)張以后，帶來組織架構(gòu)上的最大變化是增加了區(qū)域銷售主管這一新的管理層級(jí)，之前我們的組織架構(gòu)是全國銷售總監(jiān)到大區(qū)銷售經(jīng)理，再到地區(qū)銷售經(jīng)理，再直接到銷售代表，現(xiàn)在改變?yōu)榈貐^(qū)銷售經(jīng)理先到區(qū)域銷售主管，最后到一線銷售代表。問題集中在兩個(gè)方面：地區(qū)經(jīng)理不知道，或者說還沒有適應(yīng)做層級(jí)管理；區(qū)域銷售主管對(duì)于自己突然從“老”銷售代表到區(qū)域管理者的角色沒有及時(shí)轉(zhuǎn)變。下面想通過這兩個(gè)方面問題的具體表現(xiàn)來談?wù)勎业慕ㄗh：

　　 一、銷售代表越級(jí)報(bào)告，銷售主管和地區(qū)經(jīng)理都很無奈

　　 關(guān)于越級(jí)報(bào)告，有三種情況：一是銷售代表以前都是有問題直接向地區(qū)經(jīng)理請示，剛剛設(shè)立銷售主管，很多銷售代表有意或無意間還是越過銷售主管，直接給地區(qū)經(jīng)理打電話；二是很多的事情，比如推廣會(huì)議的召開申請，重點(diǎn)客戶拜訪費(fèi)用申請，目標(biāo)終端的開發(fā)申請等等，銷售代表覺得最后還是要請示地區(qū)經(jīng)理的，不如直接溝通，更快，更省心；三是銷售代表可能和自己的主管進(jìn)行了溝通，但是主管沒有給出具體的意見和幫助，或者表現(xiàn)為漠不關(guān)心，銷售代表只好直接向地區(qū)經(jīng)理匯報(bào)。

處理越級(jí)報(bào)告，筆者以為關(guān)鍵還在地區(qū)經(jīng)理，三種情況相應(yīng)的三點(diǎn)建議如下：

　　1、開整個(gè)辦事處例會(huì)前，先開主管區(qū)域的例會(huì)，各主管區(qū)域的事情，自己先總結(jié)討論，讓銷售代表時(shí)刻感受目前組織架構(gòu)的變化，很多信息的傳達(dá)，也要通過各位區(qū)域銷售主管。

　　2、規(guī)范推廣會(huì)議召開、重點(diǎn)客戶拜訪費(fèi)用申請、目標(biāo)終端開發(fā)申請的流程，所有的申請先請區(qū)域銷售主管進(jìn)行審核，主管認(rèn)可以后才能上報(bào)，地區(qū)經(jīng)理要嚴(yán)格遵守，對(duì)于沒有主管認(rèn)可的報(bào)告一律不批。

　　3、地區(qū)經(jīng)理對(duì)于越級(jí)報(bào)告，一定要認(rèn)真傾聽，但不必親自處理。有兩種處理方式都不甚正確：第一種方式，地區(qū)經(jīng)理仔細(xì)的聽，然后立刻親自去處理，結(jié)果可能是主管一想，幸虧我沒有處理，以后這樣事情都可以直接讓地區(qū)經(jīng)理去處理好了；第二種方式，地區(qū)經(jīng)理對(duì)銷售代表說，去找你們主管去，按照層級(jí)來，通常人們主觀上是不愿意越級(jí)報(bào)告的，這樣有可能會(huì)出現(xiàn)所有溝通信息被壟斷，遲早也會(huì)出問題。正確的方式建議為：地區(qū)經(jīng)理應(yīng)該對(duì)銷售代表說：“你講完了，我統(tǒng)統(tǒng)聽懂了，你給你的主管講就好了?！钡貐^(qū)經(jīng)理不要也不必處理，因?yàn)橹鞴芸赡苤澜?jīng)理都知道了，他就會(huì)好好去處理的。

　　對(duì)于銷售代表越級(jí)報(bào)告，區(qū)域銷售主管通常會(huì)很無奈，除了建議公司改變一些流程以為，最重要的是自己要先檢討自己，這一點(diǎn)要學(xué)習(xí)孔子“吾日三省吾身”，先檢討自己，一定有做得不好的地方，才會(huì)使別人這樣—要是好好的，他為什么會(huì)這樣？銷售代表告訴自己就好了，為什么非要冒得罪自己這樣的風(fēng)險(xiǎn)去越級(jí)報(bào)告呢？其次，要去和當(dāng)事的銷售代表溝通，告訴他：“你上次講的事情我沒有聽清楚，你再講一下，我們一起想辦法解決?！?

二、銷售主管覺得自己沒有任何權(quán)力，無法有效的去管理自己的團(tuán)隊(duì)

　　權(quán)力分兩類，一是組織賦予的權(quán)力，屬于強(qiáng)制性的；二是個(gè)人的影響力，屬于自愿性的，我們可以看到團(tuán)隊(duì)有一部分人，他們并不是組織認(rèn)可的管理者，但是他們講的話大家都愿意聽，大家都服他們。

　　所以我在給銷售主管開會(huì)時(shí)，告訴他們，一方面公司也在從制度上積極賦予銷售主管一定的權(quán)限，比如部分銷售費(fèi)用審核權(quán)，銷售代表招聘初選的權(quán)力等，或者從流程上確保銷售主管對(duì)他團(tuán)隊(duì)的管理；但最重要的是，你們要學(xué)會(huì)建議自己的個(gè)人影響力，讓銷售代表從心底里面服你。比如，講推廣會(huì)議你應(yīng)該比銷售代表講的更好，讓客戶很快接受；開發(fā)新的目標(biāo)終端，你可以說服很高端的客戶；和銷售代表一起拜訪目標(biāo)終端，給出具體的上量建議，并和代表一起去執(zhí)行，最終能夠收到良好的銷量。

　　總之，身教重于言傳，正人先正己，銷售主管要時(shí)刻記住，你已經(jīng)不是一名“老”銷售代表了，你是團(tuán)隊(duì)的管理者，要時(shí)刻注意自己的一言一行，同時(shí)在自己區(qū)域的銷售上要做出表率，將不可能完成的銷售任務(wù)變成可能，你講的話，你團(tuán)隊(duì)的銷售代表才能夠信服！

　　三、地區(qū)經(jīng)理不知道如何充分調(diào)動(dòng)銷售主管的積極性和主人翁意識(shí)

　　其實(shí)地區(qū)經(jīng)理們也意識(shí)到，銷售團(tuán)隊(duì)從7-8個(gè)人擴(kuò)展到30多個(gè)人，僅靠自己一個(gè)人的力量去管理整個(gè)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)力不從心了，的確也需要依靠區(qū)域銷售主管去管理，但很快他們發(fā)現(xiàn)，由于公司整體考核和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的限制，他們很難充分調(diào)動(dòng)銷售主管的積極性，很難讓他們?nèi)娜饪紤]自己所負(fù)責(zé)區(qū)域整體的銷售，讓每一位區(qū)域銷售主管真正成為他所負(fù)責(zé)區(qū)域的主人。

　　經(jīng)過今年銷售隊(duì)伍的快速擴(kuò)張，大量空白終端的開發(fā)，或者說，今年的增長是粗放式的增加，那么明年呢？明年一定是要向管理要效益的一年，筆者以為當(dāng)今年的人員全部到位，組織架構(gòu)調(diào)整完畢，明年能夠取得業(yè)績快速增長的，一定是那些地區(qū)經(jīng)理能夠充分調(diào)動(dòng)主管的積極性，暢通各層級(jí)的溝通，管理細(xì)化到位的辦事處。

　　針對(duì)目前團(tuán)隊(duì)的實(shí)際情況，給出四點(diǎn)具體建議：

　　1、進(jìn)行銷售主管的培訓(xùn)，先得教大家應(yīng)該怎么去做，還有一部分新上崗的主管沒有進(jìn)行培訓(xùn)，同時(shí)已經(jīng)參加過培訓(xùn)的主管，由于整個(gè)市場形勢的變化，對(duì)主管要求的變化，應(yīng)該進(jìn)行不同側(cè)重點(diǎn)的培訓(xùn)，比如“中堅(jiān)”的角色定位，“贏在中堅(jiān)”的管理思維，銷售協(xié)訪輔導(dǎo)的技巧，上下級(jí)溝通的技巧等；

　　2、進(jìn)行地區(qū)經(jīng)理的培訓(xùn)，管理是一門具有高度智慧的藝術(shù)，是一門極為深?yuàn)W的科學(xué)。最關(guān)鍵教給地區(qū)經(jīng)理如何進(jìn)行層級(jí)管理，以前是直接的直線管理，現(xiàn)在多了一個(gè)主管的層級(jí)，需要更多的管理的藝術(shù)。比如地區(qū)經(jīng)理現(xiàn)在應(yīng)該盡量提出問題，讓各位銷售主管帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)制訂方案，給出意見，主管自己說的話，他會(huì)全力以赴，如果是你的要求，他不過是盡力而為。

　　3、通過一些具體的方案，讓銷售主管參與到整個(gè)團(tuán)隊(duì)管理中來，讓他們和地區(qū)經(jīng)理一起共同對(duì)區(qū)域銷售負(fù)責(zé)任。比如在今年年底，根據(jù)整個(gè)辦事處明年整體的銷售指標(biāo)和各種類型銷售費(fèi)用，召開主管會(huì)議，共同進(jìn)行討論，將整體銷售指標(biāo)分解到各位區(qū)域銷售主管的名下，同時(shí)對(duì)各類銷售費(fèi)用進(jìn)行討論，綜合相關(guān)因素（要考慮市場潛力、競爭情況、增長率等），合理分配到各位區(qū)域銷售主管名下。這樣讓每一位銷售主管對(duì)自己負(fù)責(zé)區(qū)域的銷售指標(biāo)和費(fèi)用都清楚，然后在地區(qū)經(jīng)理的指導(dǎo)下進(jìn)行合理分配至所有的銷售代表。將壓力往下轉(zhuǎn)移，讓大家共同去承擔(dān)。

　　4、辦事處的銷售月例會(huì)上，一位地區(qū)經(jīng)理提出的口號(hào)很好“要上量，找主管；要發(fā)展，找主管”，實(shí)際上是充分利用人的榮譽(yù)感去激勵(lì)大家，有的時(shí)候團(tuán)隊(duì)成員的鼓勵(lì)和期待會(huì)成為各位區(qū)域銷售主管們奮發(fā)向前的最大動(dòng)力。

　　銷售如逆水行舟，不進(jìn)則退，變化時(shí)永恒的，不變時(shí)相對(duì)，所以擴(kuò)張和增長是必須的。銷售隊(duì)伍的快速擴(kuò)張必然會(huì)出現(xiàn)這樣或者那樣的問題，這些都是成長中的煩惱，不必過于擔(dān)心。出現(xiàn)了問題，只要我們不斷的去思考，共同討論制定相應(yīng)的解決方案，并全力以赴執(zhí)行之，我相信，明天會(huì)更好！