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預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對(duì)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測(cè)和籌劃，并通過(guò)對(duì)執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對(duì)照和分析，從而及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

1.制定計(jì)劃，預(yù)算有助于管理者通過(guò)計(jì)劃具體的行為來(lái)確定可行的目標(biāo)，同時(shí)能使管理者考慮各種可能的情形;

2.促進(jìn)合作與交流，總預(yù)算能協(xié)調(diào)組織的活動(dòng)，使得管理者全盤(pán)考慮整個(gè)價(jià)值鏈之間的相互聯(lián)系，預(yù)算是一個(gè)有效的溝通手段，能觸及到企業(yè)的各個(gè)角落;

3.有助于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，通過(guò)預(yù)算管理各項(xiàng)目標(biāo)的預(yù)測(cè)、組織實(shí)施，能促進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，保證企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)的不斷提高和優(yōu)化，是體現(xiàn)企業(yè)業(yè)績(jī)的一種好的管理模式;

4.激勵(lì)員工，預(yù)算的過(guò)程會(huì)促進(jìn)管理者及全體員工面向未來(lái)，促進(jìn)發(fā)展，有助于增強(qiáng)預(yù)見(jiàn)性，避免盲目行為，激勵(lì)員工完成企業(yè)的目標(biāo)。

在預(yù)算管理工作中，常常遇到過(guò)以下情形:

預(yù)算是財(cái)務(wù)部的事情，部門(mén)內(nèi)部都有自己的工作任務(wù)，整天忙著銷(xiāo)售、采購(gòu)、生產(chǎn)等等事情還做不過(guò)來(lái)呢。

每年的預(yù)算目標(biāo)管理層都決定了，各個(gè)部門(mén)就是分解目標(biāo)，配合編制。

預(yù)算就是討價(jià)還價(jià)的過(guò)程，目標(biāo)總是會(huì)被砍一刀的，所以產(chǎn)出目標(biāo)盡可能留余地，費(fèi)用成本盡可能寬松點(diǎn)。

預(yù)算執(zhí)行與實(shí)際的差距到底是如何產(chǎn)生的，是預(yù)算編制的問(wèn)題，還是實(shí)際執(zhí)行有了偏差?到底如何調(diào)整?

預(yù)算有什么價(jià)值呢?是不是就在管控成本費(fèi)用?

常言道，凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式。它通過(guò)業(yè)務(wù)、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權(quán)授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等，來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的資源合理配置并真實(shí)的反映出企業(yè)的實(shí)際需要，進(jìn)而對(duì)作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀與價(jià)值增長(zhǎng)等方面的最終決策提供支持。就像美國(guó)著名管理學(xué)家戴維·奧利所指出的那樣:全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。

預(yù)算是行為計(jì)劃的量化，這種量化有助于管理者協(xié)調(diào)、貫徹計(jì)劃，是一種重要的管理工具。預(yù)算具有以下優(yōu)點(diǎn):

激勵(lì)員工

正是由于預(yù)算管理具備以上優(yōu)勢(shì)，它才能在大企業(yè)中得以廣泛應(yīng)用，并取得了好的效果。企業(yè)預(yù)算管理是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，通過(guò)預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考評(píng)與激勵(lì)等一系列活動(dòng)，全面提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

是計(jì)劃的數(shù)量化

預(yù)算不是簡(jiǎn)單的收支預(yù)計(jì)或僅把預(yù)算看作財(cái)務(wù)數(shù)字金額方面的反映，預(yù)算是一種資源分配，對(duì)計(jì)劃投入產(chǎn)出內(nèi)容、數(shù)量、以及投入產(chǎn)出時(shí)間安排的詳細(xì)說(shuō)明。通過(guò)預(yù)算的編制，使企業(yè)經(jīng)理人明確經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，工作有方向。

是一種預(yù)測(cè)

它是對(duì)未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)收支情況的預(yù)計(jì)，預(yù)算執(zhí)行者可以根據(jù)預(yù)測(cè)到的可能存在的問(wèn)題、環(huán)境變化的趨勢(shì)，采取措施預(yù)做準(zhǔn)備，控制偏差，保證計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

是一種控制手段

預(yù)算以數(shù)量化的方式來(lái)表明管理工作標(biāo)準(zhǔn)，控制是以確定的管理工作標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)行動(dòng)的度量和糾正偏差。所以預(yù)算管理是過(guò)程中的控制，即事前控制、事中控制、事后控制。事前控制是投資項(xiàng)目或生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的規(guī)劃、預(yù)算的編制，詳細(xì)的描述了為實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)而要進(jìn)行的工作標(biāo)準(zhǔn)。事中控制是一種協(xié)調(diào)、限制差異的行動(dòng)，保證預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。事后控制是鑒別偏差，糾正不利的影響。

是一種協(xié)調(diào)

公司的總預(yù)算是由各分預(yù)算匯編而成的，從組織預(yù)算編制到預(yù)算執(zhí)行，各相關(guān)部門(mén)必須協(xié)商溝通、相互配合，有利于管理層工作協(xié)商一致，導(dǎo)致出更好的計(jì)劃和執(zhí)行效果，這也是預(yù)算管理的基本目的。經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的預(yù)算，表述了計(jì)劃期企業(yè)的業(yè)績(jī)展望，所有經(jīng)理人員和雇員一定要努力工作達(dá)到計(jì)劃目標(biāo)。預(yù)算是預(yù)算期之前編制并獲得董事會(huì)批準(zhǔn)的計(jì)劃，通過(guò)實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算之差異分析，可以評(píng)價(jià)相關(guān)經(jīng)理人員和雇員的工作表現(xiàn)。

有利于完善企業(yè)基礎(chǔ)管理

預(yù)算編制必須有各項(xiàng)相關(guān)的定額，如人員、物料消耗定額等。要求定額合理并隨定額條件變化而修正。預(yù)算的編制與預(yù)算控制對(duì)信息要求面廣量大，要求信息傳遞及時(shí)準(zhǔn)確，促進(jìn)信息管理發(fā)展。

精益生產(chǎn)的手段

它是即時(shí)供產(chǎn)銷(xiāo)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式，預(yù)算及預(yù)算控制是資源的合理配置與調(diào)配，也是精益生產(chǎn)適行的管理手段。

是考核工作效率、工作質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)

預(yù)算是以數(shù)量化的方式來(lái)表明管理工作的標(biāo)準(zhǔn)，其本身具有可考核性，因而可以根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況來(lái)評(píng)定工作成效，分析差異改進(jìn)工作。

預(yù)算的編制到執(zhí)行控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，完整的體現(xiàn)了管理上為實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)而進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng)。預(yù)算管理工作在整個(gè)企業(yè)管理工作中就象綱與網(wǎng)的關(guān)系。建立以預(yù)算為中心的管理體系是由于預(yù)算在企業(yè)管理中的地位和作用決定的。

預(yù)算管理軟件分為預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算執(zhí)行、績(jī)效管理四個(gè)大的模塊，滿足本土企業(yè)預(yù)算管理需求的預(yù)算管理平臺(tái);具備"易用、靈活、擴(kuò)展"的特點(diǎn).

預(yù)算編制:進(jìn)行預(yù)算的編制工作，包括各類(lèi)預(yù)算申報(bào)、審批、匯總、調(diào)整、最后發(fā)布等一系列工作;

預(yù)算執(zhí)行:預(yù)算執(zhí)行情況的跟蹤、展示等;

預(yù)算分析:預(yù)算編制數(shù)據(jù)和預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)的分析展示，包括固定表分析方式、多維分析方式、圖形化展示等;績(jī)效考核:自動(dòng)摘取關(guān)鍵指標(biāo)，按照平衡積分卡的管理思想進(jìn)行預(yù)算考核。

預(yù)算管理分為兩類(lèi)，投資預(yù)算管理與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理。

投資決策過(guò)程是投資預(yù)算的編制、不同預(yù)算方案優(yōu)選的過(guò)程。投資預(yù)算是對(duì)固定資產(chǎn)的購(gòu)置、改建、改造、更新，在可行性研究的基礎(chǔ)上對(duì)何時(shí)進(jìn)行投資、投資多少、資金來(lái)源、獲得收益期限、投資回報(bào)率、每年的現(xiàn)金凈流量、需要多少時(shí)間回收全部投資等等。借助于計(jì)算機(jī)建立投資預(yù)算決策模型，把采集到的經(jīng)濟(jì)信息、投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)化為數(shù)量，優(yōu)化組合成不同的預(yù)算方案，并進(jìn)行方案的優(yōu)選。

公司在某一時(shí)期為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而編制的計(jì)劃，描述了在該時(shí)期發(fā)生的各項(xiàng)基本活動(dòng)的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，包括銷(xiāo)售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算。直接材料采購(gòu)預(yù)算、人力資源預(yù)算、間接成本預(yù)算(包括制造費(fèi)用預(yù)算、行政管理費(fèi)用預(yù)算、銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算和財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算)、經(jīng)營(yíng)損益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算。通過(guò)建立預(yù)算模型，把銷(xiāo)售預(yù)算等各分部的預(yù)算輸入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算模型進(jìn)行模擬，優(yōu)化組合，選擇最佳預(yù)算方案為執(zhí)行方案。經(jīng)營(yíng)預(yù)算同樣反映了公司的業(yè)務(wù)量、收入與支出一覽表。向公司及各部門(mén)主管解釋如何達(dá)到工作目標(biāo)，預(yù)算項(xiàng)目和數(shù)量是否合理，明確各個(gè)部門(mén)每個(gè)工作責(zé)任者的工作標(biāo)準(zhǔn)是什么。

通過(guò)預(yù)算編制，把各項(xiàng)目標(biāo)具體化，必須進(jìn)一步將各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)分解落實(shí)到各責(zé)任部門(mén)或責(zé)任人。預(yù)算編制為實(shí)際行動(dòng)提供控制的標(biāo)準(zhǔn);控制的目的是為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。為了進(jìn)行有效的控制，主要注意對(duì)工作成效有關(guān)鍵意義的進(jìn)行控制。如為實(shí)現(xiàn)預(yù)算利潤(rùn)目標(biāo)，控制的關(guān)鍵點(diǎn)是銷(xiāo)售收入、材料采購(gòu)成本和數(shù)額較大的費(fèi)用成本。控制對(duì)象并不是事物現(xiàn)狀，而是事物的變化趨勢(shì)。如對(duì)于我們公司來(lái)說(shuō)，控制原材料國(guó)產(chǎn)化的進(jìn)程，就意味著采購(gòu)成本的降低和在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中應(yīng)變能力的提高。

公司內(nèi)各職能部門(mén)是預(yù)算管理的基本單位，負(fù)責(zé)本部門(mén)責(zé)任范圍的預(yù)算編制和執(zhí)行。公司設(shè)預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)預(yù)算管理及制度建設(shè)。財(cái)務(wù)部是日常工作機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)預(yù)算編制的組織及預(yù)算的匯編工作。預(yù)算批準(zhǔn)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是董事會(huì)。制度建設(shè)是預(yù)算管理有效性的保證，其中通過(guò)授權(quán)明確責(zé)任，防止工作推委或扯皮，這是預(yù)算控制有效性的關(guān)鍵一環(huán)。建立預(yù)算管理程序，包括預(yù)算編制程序和預(yù)算執(zhí)行控制程序。預(yù)算編制要組織與協(xié)調(diào)各部門(mén)共同進(jìn)行。預(yù)算控制是協(xié)調(diào)、糾偏過(guò)程，不僅涉及面廣，而且有個(gè)時(shí)間過(guò)程，先后次序及處理各部門(mén)之間關(guān)系的規(guī)定。程序控制制度的制定旨在避免工作混亂，追求較高的工作效率。

預(yù)算管理的原則包括責(zé)任制原則、例外管理原則、有效性原則、經(jīng)濟(jì)效益原則、動(dòng)態(tài)管理原則。

指對(duì)負(fù)責(zé)的工作范圍可控制事項(xiàng)負(fù)責(zé)。如我們把各責(zé)任區(qū)域的成本劃分為可控成本和不可控成本，各責(zé)任區(qū)域?qū)Ρ緟^(qū)域發(fā)生的可控制成本負(fù)責(zé)。

是要把注意力集中在超乎常情的情況，因?yàn)閷?shí)際發(fā)生的情況往往與預(yù)算有出入。如發(fā)生的差異不大，一般不逐一查明其原因，只把注意力集中在非正常的例外事項(xiàng)。如某一段時(shí)間我們發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)用刀具等用品特別節(jié)約，經(jīng)過(guò)核查，是外方管理專家的非程序性采購(gòu)造成記錄的時(shí)間差和因非程序性采購(gòu)造成的工作混亂、數(shù)量差錯(cuò)。這是一種不合情理的節(jié)約。于是公司重新修正公布了新的采購(gòu)控制程序，并隨時(shí)檢查該程序的有效性。

是指預(yù)算編制不要過(guò)于繁瑣，預(yù)算控程序要有可操作性，避免預(yù)算管理失效性。

是為控制所費(fèi)與所得效益相比，后者應(yīng)大于前者。

總之，在實(shí)踐中，預(yù)算的執(zhí)行控制是最大的難點(diǎn)。如投資預(yù)算從批準(zhǔn)預(yù)算到預(yù)算執(zhí)行，期間時(shí)間跨度大，情況變化復(fù)雜，預(yù)算執(zhí)行偏差大，超預(yù)算執(zhí)行必須申請(qǐng)追加預(yù)算，有一定的批準(zhǔn)程序，否則，預(yù)算就沒(méi)有嚴(yán)肅性。對(duì)經(jīng)營(yíng)預(yù)算要定期調(diào)整，因?yàn)?a target="_blank">市場(chǎng)環(huán)境在不斷變化，內(nèi)部狀況也在不斷變化，所以預(yù)算管理必須是動(dòng)態(tài)性管理。我們于每年末調(diào)整后五年預(yù)算，對(duì)年度預(yù)算的執(zhí)行控制，于每季度末分析評(píng)價(jià)本季度預(yù)算執(zhí)行差異，預(yù)測(cè)調(diào)整年度內(nèi)后各季度預(yù)算，編制管理報(bào)告書(shū)，以指導(dǎo)下一階段工作。

預(yù)算管理中應(yīng)注意的問(wèn)題:

編制足以反映現(xiàn)實(shí)的預(yù)算，避免預(yù)算過(guò)于繁瑣;

劃定預(yù)算的控制責(zé)任，劃清各責(zé)任人的實(shí)際業(yè)績(jī); 注意防止各部門(mén)從本部門(mén)出發(fā)以預(yù)算目標(biāo)取代企業(yè)目標(biāo); 預(yù)算控制不是對(duì)現(xiàn)狀本身的控制，而是對(duì)發(fā)展趨勢(shì)的控制; 做好預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的業(yè)績(jī)記錄，以便分析比較; 預(yù)算責(zé)任必須落實(shí)到人; 預(yù)算控制是激勵(lì)經(jīng)理人員的依據(jù)，是他們對(duì)預(yù)防偏差、糾正偏差所采取的措施。

預(yù)算制訂

目標(biāo)制定的不合理，太高達(dá)不到，太低沒(méi)有激勵(lì)性。

各部門(mén)編制的計(jì)劃比較零散，部門(mén)內(nèi)部和部門(mén)之間的計(jì)劃缺乏協(xié)調(diào)性，容易發(fā)生公司資源分配的沖突。

預(yù)算編制缺乏依據(jù)，成本預(yù)算沒(méi)有按照成本動(dòng)因進(jìn)行分解，單純依靠歷史數(shù)據(jù)和主觀判斷。

預(yù)算確定的目標(biāo)與各負(fù)責(zé)人員的職責(zé)不相匹配。

企業(yè)不能根據(jù)自身?xiàng)l件選擇適合的預(yù)算方法，盲目實(shí)施復(fù)雜的預(yù)算解決方案，無(wú)法確認(rèn)編制訂預(yù)算所需的投入，預(yù)計(jì)投入人力和時(shí)間過(guò)于漫長(zhǎng)。

預(yù)算執(zhí)行常見(jiàn)的問(wèn)題

預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控:

監(jiān)督跟蹤不到位，沒(méi)有相應(yīng)的配套措施。

預(yù)算中一些費(fèi)用分?jǐn)偡椒楦鞴芾砣藛T無(wú)法控制。

沒(méi)有預(yù)算作為依據(jù)，支出審批時(shí)不能區(qū)分正常的和例外的支出，高管人員不得不應(yīng)付大量日常審批事務(wù)，審批程序復(fù)雜周期長(zhǎng)，無(wú)法適應(yīng)復(fù)雜多變的環(huán)境要求。財(cái)務(wù)部門(mén)在對(duì)支出審批上不能起到有效的監(jiān)督作用。

缺乏相應(yīng)的預(yù)算考核制度。造成企業(yè)預(yù)算的編制與執(zhí)行相脫離，重編制、輕執(zhí)行。預(yù)算不能成為企業(yè)的"硬約束"，使預(yù)算失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴(yán)肅性，部門(mén)績(jī)效考核缺乏基礎(chǔ)和比較對(duì)象。

在分析預(yù)算執(zhí)行情況時(shí)，僅將預(yù)算值與執(zhí)行情況進(jìn)行簡(jiǎn)單的比例計(jì)算，而沒(méi)有對(duì)預(yù)算差異進(jìn)行深入的、定量的分析，難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，無(wú)法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況有機(jī)的聯(lián)系在一起。

預(yù)算管理也有其局限性，預(yù)算是預(yù)算期前編制并獲得通過(guò)的，環(huán)境變化會(huì)影響預(yù)算的執(zhí)行效果，雖然，預(yù)算管理在企業(yè)管理中處于很重要的地位，但不能替代企業(yè)管理的全部職能。

全面預(yù)算反映的是企業(yè)未來(lái)某一特定期間(一般不超過(guò)一年或一個(gè)經(jīng)營(yíng)周期的全部生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的財(cái)務(wù)計(jì)劃)，它以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)(企業(yè)一定期間內(nèi)利潤(rùn)的預(yù)計(jì)額，是企業(yè)奮斗的目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)利潤(rùn)制定作業(yè)指標(biāo)，如銷(xiāo)售量、生產(chǎn)量、成本、資金籌集額等)為目的，以銷(xiāo)售預(yù)測(cè)為起點(diǎn)，進(jìn)而對(duì)生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進(jìn)行預(yù)測(cè)，并編制預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表，反映企業(yè)在未來(lái)期間的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。

預(yù)算制度包含有預(yù)算政策的訂定、預(yù)算編制、日常管理及檢討改進(jìn)四個(gè)部分，而其中又以日常管理最為重要，因?yàn)樗钦麄€(gè)預(yù)算制度成功的關(guān)鍵。

預(yù)算的日常管理，通常是指日常管理報(bào)表的設(shè)計(jì)及應(yīng)用，它的基本觀念如下:

1.日常管理報(bào)表應(yīng)配合預(yù)算項(xiàng)目而設(shè)計(jì)。一張日常管理報(bào)表可能包含多個(gè)相關(guān)預(yù)算項(xiàng)目，但每一個(gè)預(yù)算項(xiàng)目應(yīng)有獨(dú)立的字段，并有小計(jì)與月累計(jì)，以方便和預(yù)算比較。例如銷(xiāo)貨收入與銷(xiāo)貨成本應(yīng)設(shè)計(jì)在一張表上，但兩者都應(yīng)有獨(dú)立字段，并有小計(jì)與月累計(jì)。

2.日常管理報(bào)表通常應(yīng)時(shí)序按憑證逐筆填寫(xiě)，資料量太大時(shí)可按日統(tǒng)計(jì)后填入，但應(yīng)與明細(xì)資料相配合以方便查詢。

3.日常管理表還應(yīng)該有相對(duì)應(yīng)的預(yù)算字段，這個(gè)字段的金額應(yīng)該與該報(bào)表的期間累計(jì)相一致，以方便比較。

4.日常管理表另需設(shè)計(jì)異常說(shuō)明字段，并規(guī)定在何種差異的情形下，必須作異常說(shuō)明，例如規(guī)定差異率在10%以上及差異金額在5000元以上必須說(shuō)明異常原因及具體對(duì)策。

5.日常管理報(bào)表應(yīng)有合理的審核流程，以確保各部門(mén)在遇到困難時(shí)能夠被發(fā)覺(jué)并給予協(xié)助，故日常管理表不宜從責(zé)任部門(mén)直接送給督導(dǎo)階層，最好先送交預(yù)算管理部門(mén)審查，在簽署意見(jiàn)后，呈送督導(dǎo)階層作必要的處理。

6.重要的日常管理報(bào)表可作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)會(huì)議的討論事項(xiàng)，由責(zé)任主管提出報(bào)告再由相關(guān)人員提出意見(jiàn)。

總之，日常管理表是預(yù)算制度中的控制機(jī)制，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行時(shí)的問(wèn)題并及時(shí)提供協(xié)助，以提高預(yù)算達(dá)成的可能性。

全面預(yù)算的有效實(shí)施，必須充分調(diào)動(dòng)各級(jí)責(zé)任人的積極性與創(chuàng)造性，強(qiáng)化其責(zé)任意識(shí)，形成預(yù)算執(zhí)行與控制的責(zé)任體系，保證預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度和效果。全面預(yù)算執(zhí)行與控制的具體內(nèi)容包括全面預(yù)算的分解、執(zhí)行和調(diào)整等。

(一)全面預(yù)算的分解

全面預(yù)算的分解是對(duì)預(yù)算指標(biāo)的細(xì)化和落實(shí)過(guò)程，目的是保證全面預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算的分解是一個(gè)性能序漸進(jìn)的過(guò)程，各單位應(yīng)根據(jù)本單位的基礎(chǔ)管理水平，盡可能地將各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)細(xì)化，并制定相應(yīng)的保證措施。

1、全面預(yù)算分解的步驟

(1)預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達(dá)，預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)當(dāng)將預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)組織、協(xié)調(diào)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本依據(jù)，將年度預(yù)算細(xì)分為月份和季度預(yù)算，以分期預(yù)算控制確保年度財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(2)將全面預(yù)算分解為部門(mén)預(yù)算，明確各預(yù)算執(zhí)行單位的工作目標(biāo)。

(3)各預(yù)算執(zhí)行單位將預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向和縱向落實(shí)到內(nèi)部各部門(mén)、各環(huán)節(jié)、各單位和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、全面預(yù)算分解的原則

(1)以利潤(rùn)的形勢(shì)，按價(jià)值量分解，保證指標(biāo)的可衡量性;

(2)應(yīng)分盡分，不留死角，保證指標(biāo)分解的徹底性;

(3)誰(shuí)可控誰(shuí)承擔(dān)，責(zé)任到人，保證責(zé)權(quán)利的有效統(tǒng)一

(4)指標(biāo)分解與保證措施相結(jié)合，保證預(yù)算指標(biāo)的落實(shí)。

一、 預(yù)算制定主體的定位

(一) 誰(shuí)參與制定預(yù)算

企業(yè)預(yù)算管理有兩項(xiàng)職能，即管理決策和管理控制，不同職能對(duì)預(yù)算管理體系的設(shè)計(jì)提出了不同要求。如在銷(xiāo)售預(yù)算的制定過(guò)程中，根據(jù)專業(yè)分工所造成的各專業(yè)部門(mén)之間信息的不對(duì)稱性，銷(xiāo)售部門(mén)掌握著企業(yè)未來(lái)銷(xiāo)售情況，如果預(yù)算僅僅是為了發(fā)揮管理決策功能(如以銷(xiāo)定產(chǎn))，銷(xiāo)售部門(mén)就會(huì)毫無(wú)保留地拿出其掌握的信息，與各部門(mén)共享;但如果預(yù)算的目標(biāo)之一是發(fā)揮管理控制職能(如作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn))，銷(xiāo)售部門(mén)就可能會(huì)有意低估未來(lái)的銷(xiāo)售收入，從而有利于其業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。然而，低估會(huì)相應(yīng)造成生產(chǎn)計(jì)劃的減少，企業(yè)生產(chǎn)就不能達(dá)到效率最高的狀態(tài)。再如在根據(jù)預(yù)算劃撥各部門(mén)資金時(shí)，各部門(mén)為了在資金使用上有較大的自由，并且能控制更多的資金，可能會(huì)虛夸本部門(mén)的資金需求量，從而造成資金的浪費(fèi)，這顯然也有悖于預(yù)算管理進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)的本意。

因此，為了解決上述職能之間及部門(mén)之間的矛盾，在預(yù)算管理實(shí)踐中，一方面應(yīng)當(dāng)讓各部門(mén)參與到預(yù)算的制定中來(lái)，促進(jìn)信息最大范圍的流動(dòng)，使預(yù)算編制的溝通更為細(xì)致，增加預(yù)算的科學(xué)性和可操作性。另一方面，過(guò)去很多企業(yè)只是由財(cái)務(wù)部門(mén)完成預(yù)算并進(jìn)行實(shí)施，降低了預(yù)算的權(quán)威性，造成企業(yè)預(yù)算軟約束，解決這一問(wèn)題則需讓企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)參與制定預(yù)算并擁有最后決策權(quán)，唯此才能從整個(gè)企業(yè)的大局出發(fā)，制定出切實(shí)可行的預(yù)算方案。

(二) 設(shè)置預(yù)算委員會(huì)。

預(yù)算委員會(huì)應(yīng)由各重要職能部門(mén)經(jīng)理組成，由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任主席。預(yù)算委員會(huì)協(xié)調(diào)各部門(mén)信息的共享，使各部門(mén)就基礎(chǔ)假設(shè)達(dá)成一致。從根本上說(shuō)，只有經(jīng)過(guò)預(yù)算委員會(huì)的審批，否則不能接受任何預(yù)算或預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)。這一預(yù)算管理組織形式的職能不僅僅是預(yù)算的制定，還包括預(yù)算的實(shí)施、調(diào)整、監(jiān)督等后續(xù)環(huán)節(jié)。如解決預(yù)算實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的各部門(mén)矛盾(類(lèi)似于內(nèi)部仲裁委員會(huì));隨時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)活動(dòng)與預(yù)算的偏差并分析原因，如果某些基本假設(shè)已發(fā)生重大變化，應(yīng)盡快組織對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。

預(yù)算委員會(huì)的人員組成應(yīng)堅(jiān)持權(quán)威原則、全面代表原則和效率原則。權(quán)威原則指的是制定的預(yù)算要有權(quán)威性，能在實(shí)際工作中得以切實(shí)貫徹，其成員也要對(duì)各自部門(mén)的活動(dòng)具有絕對(duì)控制權(quán)。全面代表原則指的是能全面代表各部門(mén)、全層面的利益并使其在預(yù)算中都能得到合理的體現(xiàn)。效率原則是指要保證委員會(huì)的工作效率。這決定了成員數(shù)量不宜過(guò)多，要做到精干、高效、統(tǒng)一。

二、預(yù)算制定流程的重構(gòu)

計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期通常是由上級(jí)部門(mén)確定預(yù)算指標(biāo)的總量，然后分解到各職能部門(mén)。這種"自上而下"的預(yù)算制定流程能夠?qū)?a target="_blank">企業(yè)目標(biāo)直接體現(xiàn)到預(yù)算之中，體現(xiàn)了預(yù)算的強(qiáng)制性和權(quán)威性，但由于這種預(yù)算流程對(duì)基層信息的掌握有限，容易脫離實(shí)際，使預(yù)算難以發(fā)揮其計(jì)劃、協(xié)調(diào)和控制作用。

在對(duì)"自上而下"制定流程批評(píng)的同時(shí)，不能簡(jiǎn)單地選擇"自下而上"的制定流程，"自下而上"即由各職能部門(mén)提供相關(guān)信息，預(yù)算委員會(huì)(或上級(jí)部門(mén))進(jìn)行綜合，確定預(yù)算總量，再分解到各職能部門(mén)，這種方式雖然在一定程度上克服了嚴(yán)重脫離實(shí)際的問(wèn)題，但在信息的交流上仍然是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

筆者認(rèn)為，預(yù)算的制定應(yīng)當(dāng)是各參與方之間重復(fù)博弈的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，信息流動(dòng)是多向的，也是反復(fù)的，直至達(dá)到最后的一致。筆者對(duì)預(yù)算制定流程進(jìn)行如下設(shè)計(jì):(1)首先由預(yù)算委員會(huì)提出關(guān)鍵性指標(biāo)，如銷(xiāo)售量、銷(xiāo)售價(jià)格、生產(chǎn)成本、目標(biāo)利潤(rùn)等，但不必確定具體數(shù)值;(2)將這些指標(biāo)交由各職能部門(mén)充分討論，直至形成一致意見(jiàn)，委員會(huì)需對(duì)討論過(guò)程進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督;(3)預(yù)算委員會(huì)據(jù)此確定預(yù)算總量指標(biāo)，并初步分解到各職能部門(mén);(4)各職能部門(mén)根據(jù)分解的預(yù)算指標(biāo)分別制定本部門(mén)的預(yù)算，并交預(yù)算委員會(huì)審核和匯總;(5)預(yù)算委員會(huì)據(jù)以編制全面預(yù)算，并分發(fā)各職能部門(mén)。

三、預(yù)算編制基礎(chǔ)的選擇

現(xiàn)行預(yù)算一般以年度為基礎(chǔ)進(jìn)行編制，這種編制方法即歷年制易于理解及用于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，但歷年制并沒(méi)有充分的理論依據(jù)，因?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)并不是以年度為周期，企業(yè)活動(dòng)或成果在年度與年度之間并不存在著明顯的規(guī)律性。根據(jù)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展?fàn)顩r和戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)編制長(zhǎng)期的戰(zhàn)略預(yù)算尤為必要，因?yàn)殚L(zhǎng)期預(yù)算是現(xiàn)代化科學(xué)管理的必然要求。企業(yè)通過(guò)編制長(zhǎng)期預(yù)算，對(duì)長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)環(huán)境及其對(duì)企業(yè)可能產(chǎn)生的影響和企業(yè)應(yīng)采取的對(duì)策進(jìn)行預(yù)測(cè)，將長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃分解為具體指標(biāo)，不僅在觀念上為企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供指導(dǎo)，更從具體指標(biāo)上防止企業(yè)行為的偏向，以防止企業(yè)短視行為對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的影響。

既然歷年制不適合于長(zhǎng)期預(yù)算，筆者認(rèn)為，應(yīng)以企業(yè)周期(包括企業(yè)生命周期和產(chǎn)品生命周期)為預(yù)算編制基礎(chǔ)的周期制來(lái)替代歷年制。因?yàn)槠髽I(yè)周期是對(duì)企業(yè)環(huán)境和企業(yè)行為的規(guī)律性描述，是對(duì)未來(lái)企業(yè)所面臨的不確定性進(jìn)行的概括性的分類(lèi)。周期制將使企業(yè)在對(duì)未來(lái)預(yù)測(cè)時(shí)首先明確企業(yè)現(xiàn)時(shí)所處的周期階段，根據(jù)企業(yè)環(huán)境和企業(yè)活動(dòng)的周期性規(guī)律，對(duì)未來(lái)狀況進(jìn)行預(yù)測(cè)，使預(yù)算更加符合實(shí)際。同時(shí)戰(zhàn)略管理的一個(gè)重要實(shí)現(xiàn)方式就是實(shí)行周期戰(zhàn)略，即以企業(yè)周期為基礎(chǔ)確立企業(yè)在各周期和同期的各階段的發(fā)展戰(zhàn)略，這就更加要求企業(yè)采用周期制來(lái)編制預(yù)算。

筆者提出周期制并不是為了否定歷年制，而是對(duì)歷年制的完善，使之在發(fā)揮原有功能的基礎(chǔ)上更加切實(shí)可行。鑒于歷年制在計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)等方面發(fā)揮的作用，周期制與歷年制要相互補(bǔ)充，互為表現(xiàn)形式。

中天恒咨詢管理(預(yù)算管理)

四、預(yù)算管理實(shí)施的思考

(一) 避免目標(biāo)置換

預(yù)算目標(biāo)從屬于、服從于企業(yè)目標(biāo)，但在企業(yè)活動(dòng)中常常會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)格按預(yù)算規(guī)定，始終圍繞預(yù)算目標(biāo)，而忘卻了首要職責(zé)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的狀況。究其原因，一是沒(méi)有恰當(dāng)掌握預(yù)算控制力度，二是預(yù)算指標(biāo)沒(méi)有很好地體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的要求，或是經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化造成預(yù)算目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的偏離。為了防止預(yù)算控制中出現(xiàn)目標(biāo)置換，一方面應(yīng)當(dāng)使預(yù)算更好地體現(xiàn)計(jì)劃的要求，另一方面應(yīng)適當(dāng)掌握預(yù)算控制力度，使預(yù)算具有一定的靈活性。

(二) 避免過(guò)繁過(guò)細(xì)

有些企業(yè)認(rèn)為，預(yù)算作為管理和控制的手段，應(yīng)對(duì)企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)細(xì)節(jié)都作出具體的規(guī)定，實(shí)際上這樣做會(huì)導(dǎo)致各職能部門(mén)缺乏應(yīng)有的余地，不可避免地影響企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，所以預(yù)算并非越細(xì)越好。究竟預(yù)算應(yīng)細(xì)化到什么程度，必須聯(lián)系對(duì)職能部門(mén)授權(quán)的程度進(jìn)行認(rèn)真酌定，過(guò)細(xì)過(guò)繁的預(yù)算等于讓授權(quán)名存實(shí)亡。

(三) 避免因循守舊

預(yù)算制定通常采用基數(shù)法即以歷史的情況作為評(píng)判的依據(jù)。如職能部門(mén)用以日常支出作為預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)，職能部門(mén)就有可能故意擴(kuò)大日常支出，以便在以后年度獲得較大的預(yù)算支出標(biāo)準(zhǔn)。因此，必須采取有效的預(yù)算控制措施來(lái)避免這一現(xiàn)象，如通過(guò)詳盡報(bào)表內(nèi)容，健全報(bào)表體系等方法減少人為因素，提高精確性和科學(xué)性。

(四) 避免一成不變

預(yù)算制定出來(lái)以后，預(yù)算執(zhí)行者應(yīng)當(dāng)對(duì)預(yù)算進(jìn)行管理，促進(jìn)預(yù)算的實(shí)施，必要時(shí)可根據(jù)當(dāng)時(shí)的實(shí)際情況進(jìn)行檢查、修訂和調(diào)整。盡管我們?cè)谥贫A(yù)算時(shí)預(yù)見(jiàn)了未來(lái)可能發(fā)生的情況，并制定出相應(yīng)的應(yīng)變措施，但預(yù)算一方面不可能面面俱到，另一方面情況在不斷變化，總有一些問(wèn)題是不可能預(yù)見(jiàn)到的。故預(yù)算管理不能一成不變，要對(duì)預(yù)算進(jìn)行定期檢查，如果情況已經(jīng)發(fā)生重大的變化，就應(yīng)當(dāng)調(diào)整預(yù)算或重新制定預(yù)算，以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

1、不進(jìn)行預(yù)算;

2、只有預(yù)算編制，沒(méi)有執(zhí)行控制分析考核等整個(gè)管理過(guò)程;

3、虎頭蛇尾，開(kāi)始振振有辭，未到年中就悄無(wú)聲息;

4、走兩個(gè)極端:要么定得太高無(wú)法執(zhí)行，要么定得太低沒(méi)有動(dòng)力;

5、只停留在財(cái)務(wù)預(yù)算，真正做到生產(chǎn)、業(yè)務(wù)、物流等全面預(yù)算的甚少;

6、沒(méi)有很好的執(zhí)行機(jī)制，預(yù)算的編制和管理過(guò)程隨意性很大，無(wú)法起到應(yīng)有功效;

7、高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)預(yù)算管理的重視不夠，認(rèn)識(shí)不足;

8、沒(méi)有將預(yù)算作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要模式來(lái)看待和執(zhí)行;而看作一個(gè)財(cái)務(wù)的局部工作;

9、沒(méi)有建立起包括組織、流程、方法、工具、數(shù)據(jù)等8大要素在內(nèi)的預(yù)算管理體制，導(dǎo)致預(yù)算最終不能很好地執(zhí)行;

10、沒(méi)有調(diào)動(dòng)整個(gè)企業(yè)全部門(mén)全員參與和執(zhí)行，而是簡(jiǎn)單看作財(cái)務(wù)部門(mén)的事。

在企業(yè)管理當(dāng)中，企業(yè)的預(yù)算是否有效，是否有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)，關(guān)鍵的一點(diǎn)在于預(yù)算的執(zhí)行，所以企業(yè)管理者在進(jìn)行預(yù)算管理時(shí)應(yīng)當(dāng)特別注意在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的管理，下面《老板》雜志就簡(jiǎn)單介紹一下企業(yè)如何做好預(yù)算管理:

1、 保持預(yù)算的一致性

預(yù)算一旦制定，就不應(yīng)當(dāng)輕易進(jìn)行調(diào)整。因?yàn)槠髽I(yè)管理者在編制預(yù)算時(shí)一般是建立在一定的假設(shè)基礎(chǔ)上的，倘若所依賴的假設(shè)條件存在變化，那么就會(huì)導(dǎo)致預(yù)算產(chǎn)生偏差，所以預(yù)算的編制在起始階段就應(yīng)當(dāng)特別注意考慮預(yù)算的調(diào)整，通常，如果日后在企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中所發(fā)生的事項(xiàng)屬于之前編制預(yù)算時(shí)考慮的范圍之內(nèi)，則不應(yīng)當(dāng)進(jìn)行調(diào)整。一般而言，企業(yè)管理者不應(yīng)當(dāng)輕易調(diào)整預(yù)算，除非受到不可控因素的影響，該影響對(duì)企業(yè)原預(yù)算的執(zhí)行產(chǎn)生影響較大，而且需要經(jīng)過(guò)企業(yè)管理者和決策部門(mén)認(rèn)可之后，才可以進(jìn)行調(diào)整。通常情況下，企業(yè)調(diào)整預(yù)算的時(shí)間為半年一次，不易過(guò)于頻繁。

2、 保持對(duì)預(yù)算執(zhí)行的實(shí)時(shí)監(jiān)督

預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的管理應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)把握對(duì)執(zhí)行過(guò)程的實(shí)時(shí)監(jiān)督。一般而言，預(yù)算執(zhí)行的過(guò)程或結(jié)果，反映了預(yù)算是否得到有效的貫徹和執(zhí)行。因此，企業(yè)管理者對(duì)預(yù)算執(zhí)行的評(píng)價(jià)和檢查不能等到預(yù)算執(zhí)行結(jié)束后才開(kāi)始，而應(yīng)當(dāng)在預(yù)算執(zhí)行的整個(gè)過(guò)程中實(shí)施監(jiān)督。在預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)力求及時(shí)對(duì)整個(gè)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督，分析預(yù)算執(zhí)行的偏差，分析偏差產(chǎn)生的原因，追根溯源，找出偏差產(chǎn)生的原因，并探討改進(jìn)措施。只有如此，企業(yè)管理者才能更加準(zhǔn)確地把握預(yù)算執(zhí)行的效果，把握各種方案的執(zhí)行情況，及時(shí)差錯(cuò)防弊，避免錯(cuò)誤或損失的進(jìn)一步擴(kuò)大。

另外，在對(duì)執(zhí)行過(guò)程中還應(yīng)當(dāng)注意對(duì)工作的評(píng)價(jià)之后所進(jìn)行的措施。很多企業(yè)管理者在進(jìn)行預(yù)算管理時(shí)會(huì)將企業(yè)預(yù)算實(shí)施的成果同相關(guān)人員的業(yè)績(jī)進(jìn)行掛鉤，通常而言，對(duì)于獎(jiǎng)懲的實(shí)施應(yīng)當(dāng)注意分段執(zhí)行，不可操之過(guò)急、不可一步到位，因?yàn)殡A段性的成果并不等于整體工作的結(jié)果;一般而言，對(duì)于企業(yè)在執(zhí)行過(guò)程取得的良好效果，應(yīng)當(dāng)及時(shí)加以獎(jiǎng)勵(lì)，以便增加工作人員的積極性，而對(duì)于工作當(dāng)中出現(xiàn)的瑕疵，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行調(diào)查分析的基礎(chǔ)上謹(jǐn)慎的予以懲罰，除非查明原因，方可酌量懲罰。

預(yù)算管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，有利于對(duì)信息進(jìn)行及時(shí)和準(zhǔn)確的反應(yīng)。企業(yè)管理者通過(guò)進(jìn)行預(yù)算管理來(lái)最終促進(jìn)企業(yè)價(jià)值的提升。