馬云最近在上海又新開了一家“快餐”品牌。店內(nèi)100平方米，產(chǎn)品線橫跨多個品牌、多個品類。既有周大蝦蓋飯，也有灣仔碼頭水餃；既有主食、休閑小食，也有甜品、飲品和零食；不僅能做早、午、晚三餐的生意，還外加下午茶和夜宵。
“筷馬熱食”嘗試了主打堂食 便利店的模式，通過自有品牌加上網(wǎng)紅品牌入駐以及蜂鳥30分鐘送達(dá)的服務(wù)吸引了大量的消費(fèi)者。首家筷馬開張不到半年，月營收已超過50萬，坪效是周圍餐飲商戶數(shù)倍，成為外賣模式反哺堂食的現(xiàn)象級模板。
據(jù)了解，這個品牌是由阿里巴巴集團(tuán)副總裁、餓了么新任CEO王磊親手牽頭，將在兩三年時間開出萬家門店。
對于大多數(shù)行業(yè)來說，餐飲市場規(guī)模非常龐大，據(jù)數(shù)據(jù)顯示2017年餐飲市場就高達(dá)4萬億元。而隨著市場規(guī)模的擴(kuò)大，餐飲行業(yè)也一直進(jìn)行著更新迭代，經(jīng)歷了從基本供求、品類細(xì)分到現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)餐飲時代。
近年來，“三高一低”已經(jīng)成為很多餐飲峰會的主題，房租高、人力成本高、食材成本高和毛利低幾乎是困擾所有經(jīng)營者的難題。一家零售新物種的出現(xiàn)，一定會在這個問題上有所突破，餐飲市場雖然規(guī)模龐大且門檻較低，在細(xì)分市場也有對應(yīng)偏好的消費(fèi)人群，但想要經(jīng)營好一家門店也并非易事，經(jīng)營慘淡甚至倒閉的情況時常存在，只有解決了經(jīng)營中的痛點(diǎn)，才能保證企業(yè)乃至行業(yè)更平穩(wěn)的發(fā)展。
對于餐飲行業(yè)來說，房租是最主要的成本之一，但是房租的高低卻不能直接衡量企業(yè)的運(yùn)營效率，越大的門店意味著越多的承載量，越高的收入。因此，我們通常喜歡用“坪效”來衡量運(yùn)營的好壞，筷馬熱食在空間設(shè)計(jì)中，采用了“雙線驅(qū)動模式”。
在面積僅為100平的門店內(nèi)，筷馬熱食分為了堂食用餐區(qū)、飲品鮮食區(qū)、零食零售區(qū)、熱食即取區(qū)和熱食操作區(qū)五個區(qū)域，而這五個區(qū)域又被區(qū)分為兩種不同的場景：一條是能實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者即買即取的“筷”線，一條是還原了傳統(tǒng)選餐、點(diǎn)餐模式的“熱”線。在兩條線路的共同作用下，使筷馬的坪效最大化。
新零售的難點(diǎn)不在于零售的售賣品，而在于要選什么樣的餐，很多人做不好新零售，都是在餐上出現(xiàn)了問題，確切的說是在效率上出現(xiàn)了問題。
筷馬熱食對如何降低人力的思路，顯然考慮的比較深遠(yuǎn)，筷馬熱食的模式比便利店的模式其實(shí)更輕。雖然說筷馬熱食的產(chǎn)品線很多，但是，它所有的熱食都是來自品牌餐飲企業(yè)的中央廚房，這也就意味著，筷馬熱食的后臺輕，不用像便利店企業(yè)那樣需要投建鮮食工廠。
同時，所有的產(chǎn)品都已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化，在門店前端運(yùn)營就很簡單，不需要后廚，也不需要廚師，門店只需要加熱，基本上兩三個人就能搞定。
筷馬熱食的出現(xiàn)給餐飲行業(yè)的諸多商家提供了一個解決痛點(diǎn)的思路，明確了餐飲行業(yè)的競爭不僅僅是口味、環(huán)境的競爭，更是流量、服務(wù)體驗(yàn)、場景、大數(shù)據(jù)等全方位的競爭。
至少從目前來看，餐飲零售化、營銷數(shù)據(jù)化的手法能明顯的提升餐飲店的效率。同時，筷馬熱食這一布局，其實(shí)更像是搭建在消費(fèi)者與商家之間的橋梁，讓創(chuàng)業(yè)者和品牌能將更多的經(jīng)歷放在產(chǎn)品之上，讓每個熱愛美食的人都能做好餐飲，做好外賣，這對于行業(yè)或是消費(fèi)者來說，都是好事。
無疑，沒有一個時代的土壤，能比今天更適合餐飲新零售的生長。阿里、京東、永輝等各界大佬的入局很好的說明了這一點(diǎn)。
而阿里無疑是最具野心的那個，先是盒馬鮮生，后又衍生出盒馬F2、盒小馬，再到現(xiàn)在的筷馬熱食，它一直在這條路上不斷探索，這種精神值得創(chuàng)業(yè)在路上的零售人、餐飲人學(xué)習(xí)。
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