萬科：人才是萬科的資本

     王石提出了“人才是萬科的資本”理念，郁亮認(rèn)為“人力資源的高度，決定了萬科的高度”。在最高層的重視和推動(dòng)下，經(jīng)過多年持續(xù)改進(jìn)，萬科建立了完善的人才培養(yǎng)體系，培養(yǎng)出大批行業(yè)精英。萬科人才培養(yǎng)實(shí)踐有如下特點(diǎn)：

領(lǐng)先于行業(yè)的“新動(dòng)力”

     今天，龍湖“仕官生”、中?！昂Ｖ印钡纫呀?jīng)為業(yè)內(nèi)人士所熟知。早在2000年，萬科就啟動(dòng)了“新動(dòng)力”項(xiàng)目，至今已走過13年。新動(dòng)力項(xiàng)目旨在從名牌高校中招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，通過系統(tǒng)的培養(yǎng)，將其打造成推動(dòng)萬科發(fā)展的中堅(jiān)力量。經(jīng)多年積累，萬科新動(dòng)力形成了成熟的模式，已有多名新動(dòng)力走上城市公司總經(jīng)理等高級(jí)管理職位。

持續(xù)改善的優(yōu)才管理

     萬科與惠普商學(xué)院保持了多年的合作。除培訓(xùn)項(xiàng)目合作外，萬科也借鑒和學(xué)習(xí)了惠普的優(yōu)才管理機(jī)制，并在2001年建立了優(yōu)才管理制度，聚焦于后備梯隊(duì)人才的選拔、培養(yǎng)、任用與評(píng)估。萬科優(yōu)才包括LPP、MPP、TPP三個(gè)層次，并通過持續(xù)改善，形成完善的管理機(jī)制。

圖1：萬科優(yōu)才計(jì)劃

多樣化的發(fā)展手段：優(yōu)才發(fā)展的1234

     雙向交流、考察、交叉任職、影子計(jì)劃、教練、培訓(xùn)、在線學(xué)習(xí)等多種手段被運(yùn)用到人才發(fā)展當(dāng)中。在優(yōu)才計(jì)劃中，萬科經(jīng)過多年發(fā)展，形成了獨(dú)特的1234模式。即在針對(duì)優(yōu)才的為期一年的發(fā)展計(jì)劃中，有四項(xiàng)“規(guī)定動(dòng)作”：1位教練；2次交流、考察或交叉任職等；3次培訓(xùn)；4次績(jī)效輔導(dǎo)。

卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展

     萬科早在2001年即嘗試建立領(lǐng)導(dǎo)力模型并推動(dòng)應(yīng)用，后聘請(qǐng)張偉俊、李峰等國(guó)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)與發(fā)展領(lǐng)域的頂尖專家，建立萬科領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心，服務(wù)于項(xiàng)目總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)與開發(fā)。萬科的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展緊密圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，并隨著公司發(fā)展不斷優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)力模型。如在2008年“修身、齊家、平天下”的領(lǐng)導(dǎo)力模型中，增加了具有制造業(yè)特征的“持續(xù)改善”一項(xiàng)，與公司的“工廠化戰(zhàn)略”相匹配。

正確的人才培養(yǎng)責(zé)任劃分

     萬科人力資源部在明晰自身“變革推動(dòng)者、戰(zhàn)略伙伴和方法論專家”定位的同時(shí)，也明確了直線經(jīng)理在員工管理中的主角角色。2001年萬科就明確，各級(jí)管理者承擔(dān)人才培養(yǎng)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)的主要責(zé)任，并引入了蓋洛普Q12，持續(xù)開展員工敬業(yè)度與滿意度DIAO查。

     隨著集團(tuán)管理體系的完善、優(yōu)才管理機(jī)制的建立及平衡計(jì)分卡的推進(jìn)，萬科將團(tuán)隊(duì)管理和人才培養(yǎng)的責(zé)任通過KPI指標(biāo)落實(shí)到各級(jí)管理人員的業(yè)績(jī)合同當(dāng)中。如城市公司總經(jīng)理業(yè)績(jī)合同當(dāng)中，就包括“優(yōu)才成長(zhǎng)指數(shù)”、“員工敬業(yè)度與滿意度”等多項(xiàng)指標(biāo)。通過對(duì)各級(jí)管理者帶隊(duì)伍意識(shí)和能力的持續(xù)提升，萬科建立了“管理者培養(yǎng)管理者”的氛圍和機(jī)制，促進(jìn)了人才的加速培養(yǎng)。

中海：房地產(chǎn)行業(yè)的黃埔軍校

     中海地產(chǎn)是房地產(chǎn)行業(yè)的黃埔軍校，目前房地產(chǎn)行業(yè)各標(biāo)桿企業(yè)當(dāng)中都有中海地產(chǎn)人的身影。萬科早些年曾發(fā)起“海盜”計(jì)劃，從中海引入了大批工程管理人才。

     在中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)，中海地產(chǎn)是少數(shù)幾家堅(jiān)持關(guān)鍵人才內(nèi)部培養(yǎng)的企業(yè)。業(yè)內(nèi)對(duì)在中海成長(zhǎng)起來的員工保持了較高的評(píng)價(jià)，中海地產(chǎn)的人均效能也具有明顯的行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。尤其在員工人均利潤(rùn)方面，遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于其他標(biāo)桿企業(yè)。中海卓有成效的人才管理為公司保持強(qiáng)勁的生命力和競(jìng)爭(zhēng)力提供了有力的戰(zhàn)略性支持。中海人才培養(yǎng)實(shí)踐有如下特點(diǎn)：   

圖2：中?！昂Ｖ印逼放?/p>

獨(dú)樹一幟的人力資源品牌

     2005年中海人力資源專題年會(huì)明確了“品牌化”人力資源管理策略。即在人力資源管理過程中，進(jìn)行品牌的營(yíng)建并內(nèi)化為組織核心能力，逐步成為公司品牌的重要構(gòu)成元素。2001年起中海地產(chǎn)啟動(dòng)校園招聘戰(zhàn)略，2005年，“海之子”被正式確定為新接納畢業(yè)生的代言符號(hào)和概念名稱，并逐漸形成系列傘狀品牌。

     2007年，中海地產(chǎn)推出面向行業(yè)精英的“海納計(jì)劃”。與“海之子--行業(yè)英才創(chuàng)造者”相對(duì)應(yīng)，中海地產(chǎn)在“海納計(jì)劃”中提出“行業(yè)英才的價(jià)值鑒賞家”核心價(jià)值觀，并創(chuàng)新推廣措施。

獨(dú)具特色的體系建設(shè)理念

     與其獨(dú)樹一幟的人力資源品牌相仿，中海地產(chǎn)的培訓(xùn)管理體系也獨(dú)具特色。

表1：中海培訓(xùn)管理體系建設(shè)理念

完善的內(nèi)部晉升培養(yǎng)體系

     中海地產(chǎn)對(duì)內(nèi)部客戶（員工）進(jìn)行了充分細(xì)分，以求為各層級(jí)、各關(guān)鍵業(yè)務(wù)線的員工提供階梯式增值能力服務(wù)，規(guī)避人才層級(jí)與能力失衡的風(fēng)險(xiǎn)。

圖3：中海內(nèi)部晉升培養(yǎng)體系

以內(nèi)部講師為核心的特色知識(shí)管理

     相對(duì)于萬科、龍湖等公司通過IT平臺(tái)建立知識(shí)管理體系而言，中海地產(chǎn)將內(nèi)部講師隊(duì)伍建設(shè)作為知識(shí)管理的特色和核心。中海建立了“海無涯”學(xué)習(xí)計(jì)劃品牌，將日常工作中的學(xué)習(xí)和分享正式組織起來。海無涯計(jì)劃分為部門、公司和跨區(qū)域三個(gè)層面，由不同級(jí)別的內(nèi)部星級(jí)講師主持，將內(nèi)部知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行顯性化和固化，并不定期地開展知識(shí)分享和頭腦風(fēng)暴。

基于區(qū)域優(yōu)勢(shì)和完整產(chǎn)業(yè)鏈條優(yōu)勢(shì)的人才加速培養(yǎng)

     中海地產(chǎn)利用在香港及海外其他業(yè)務(wù)區(qū)域經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)人才的跨區(qū)域培養(yǎng)。派出人才能夠領(lǐng)悟并熟諳國(guó)際先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，為內(nèi)陸地產(chǎn)行業(yè)輸入更多先進(jìn)理念和技術(shù)，持續(xù)提升工程標(biāo)準(zhǔn)，引領(lǐng)行業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)升級(jí)。另外，中海地產(chǎn)擁有從投資、專業(yè)設(shè)計(jì)、開發(fā)、營(yíng)銷、客戶服務(wù)到物業(yè)管理的完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，通過鼓勵(lì)和推動(dòng)各鏈條之間人才的流動(dòng)，有效促進(jìn)員工能力的復(fù)合增值。

 龍湖：人才鏈比資金鏈更重要

     龍湖認(rèn)為，人才鏈比資金鏈更重要。不勝任的人員使得企業(yè)不能按既定計(jì)劃實(shí)現(xiàn)營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金流，直接導(dǎo)致資金鏈斷裂。很多時(shí)候，人才鏈斷裂就是資金鏈斷裂的根本原因。在引入外部行業(yè)優(yōu)秀人才的同時(shí)，龍湖也開展了卓有成效的內(nèi)部人才培養(yǎng)實(shí)踐。

應(yīng)用導(dǎo)向建立清晰的人才標(biāo)準(zhǔn)

     龍湖的人才標(biāo)準(zhǔn)概括而言就是“有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人＋操心員工”。在此基礎(chǔ)上，龍湖建立了細(xì)化的素質(zhì)和行為標(biāo)準(zhǔn)。值得一提的是，龍湖在建立素質(zhì)行為標(biāo)準(zhǔn)時(shí)秉持了明確的應(yīng)用導(dǎo)向原則。與常見的分級(jí)描述、行為標(biāo)準(zhǔn)抽象復(fù)雜的素質(zhì)模型不同，龍湖在建立素質(zhì)模型過程中，只描述“在工作中能夠?qū)崒?shí)在在觀察到的行為”，以使得素質(zhì)模型在建立后能夠在360度評(píng)估中得到有效的應(yīng)用。

“戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)”為主的仕官生培養(yǎng)體系

     龍湖自2004年起啟動(dòng)仕官生招聘與培養(yǎng)。在培養(yǎng)過程中，龍湖秉持了兩項(xiàng)關(guān)鍵原則，有力促進(jìn)了仕官生的快速成長(zhǎng)，從而支撐集團(tuán)的全國(guó)快速擴(kuò)張。

（1）70-20-10原則培養(yǎng)仕官生

     實(shí)踐出真知，龍湖通過盡早“壓擔(dān)子”的方式培養(yǎng)仕官生，并樂意為他們可能的失誤買單。另外龍湖建立了“入職引導(dǎo)人”制度，用外部引進(jìn)的行業(yè)精英做導(dǎo)師，引導(dǎo)仕官生快速成長(zhǎng)。同時(shí)，龍湖為不同發(fā)展階段的員工提供正式培訓(xùn)。同時(shí)，龍湖設(shè)有360度反饋、個(gè)人發(fā)展計(jì)劃制度，以使得直線經(jīng)理在員工發(fā)展中的責(zé)任得到制度化的保障。

（2）注重仕官生的早期發(fā)展

     龍湖認(rèn)為，大學(xué)生畢業(yè)后的第一份工作和工作的第一年對(duì)于其職業(yè)生涯發(fā)展至關(guān)重要。因此龍湖非常重視仕官生第一年的發(fā)展，并建立了周密的發(fā)展計(jì)劃。

表2：龍湖仕官生早期發(fā)展計(jì)劃

知識(shí)管理、流程管理與培訓(xùn)發(fā)展的整合

     盡管萬科早在2003年就開始構(gòu)思知識(shí)管理體系的建設(shè)，然而龍湖是行業(yè)最早系統(tǒng)構(gòu)建知識(shí)管理體系的公司。經(jīng)過多年持續(xù)完善，龍湖的知識(shí)管理成功實(shí)現(xiàn)了對(duì)全集團(tuán)員工知識(shí)的總結(jié)、沉淀和分享。

圖4：知識(shí)管理、流程管理與培訓(xùn)發(fā)展的整合

     知識(shí)的沉淀有力促進(jìn)了流程管理體系的不斷優(yōu)化，而流程管理體系和工作標(biāo)準(zhǔn)的不斷優(yōu)化，則促使各層級(jí)員工更快地掌握工作標(biāo)準(zhǔn)、勝任崗位工作。勝任的員工則進(jìn)一步促進(jìn)了知識(shí)的創(chuàng)新、總結(jié)和分享。龍湖成功打通知識(shí)管理、流程管理和培訓(xùn)發(fā)展，推動(dòng)了人才的加速培養(yǎng)。

萬達(dá)：對(duì)內(nèi)培養(yǎng)中高級(jí)管理人才-

     萬達(dá)集團(tuán)在廊坊投資建設(shè)的萬達(dá)學(xué)院一期于2011年11月11日順利竣工。2012年2月6日，集團(tuán)王健林董事長(zhǎng)在萬達(dá)學(xué)院開學(xué)典禮上指出，萬達(dá)學(xué)院的目標(biāo)就是要成為中國(guó)最好的企業(yè)大學(xué)之一，就是要“讓員工在萬達(dá)長(zhǎng)工資、長(zhǎng)本事、長(zhǎng)幸福指數(shù)”。

     萬達(dá)學(xué)院的定位，是對(duì)內(nèi)培養(yǎng)中高層管理人才。學(xué)院招攬了大量學(xué)習(xí)與發(fā)展領(lǐng)域的優(yōu)秀人才，在短短不到一年時(shí)間中，也初步形成了自身的特色。

問題導(dǎo)向的課程體系搭建

     萬達(dá)課程體系搭建經(jīng)歷了能力-任務(wù)-問題三個(gè)階段。為使課程與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，萬達(dá)曾以年度任務(wù)為導(dǎo)向搭建課程體系，進(jìn)而轉(zhuǎn)入完全以問題導(dǎo)向。在實(shí)踐中會(huì)重點(diǎn)考察三類問題：集團(tuán)關(guān)注的問題、部門年度任務(wù)問題、個(gè)人困惑的問題。

“復(fù)盤法”促進(jìn)診斷和學(xué)習(xí)

     每個(gè)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目都會(huì)涉及多個(gè)部門和專業(yè)。項(xiàng)目結(jié)束后，萬達(dá)會(huì)對(duì)其進(jìn)行復(fù)盤分析，通過一種結(jié)構(gòu)化的方法系統(tǒng)性地發(fā)現(xiàn)組織中真實(shí)存在的問題，比如流程問題、制度問題、個(gè)人問題。每個(gè)問題都有可能成為課堂培訓(xùn)研討的專題。 

“啞鈴型”教學(xué)管理

     萬達(dá)為推動(dòng)學(xué)習(xí)成果落地，建立了“啞鈴型”的教學(xué)管理思路。一端對(duì)接組織診斷，重在發(fā)現(xiàn)組織問題；中間的通道則包括兩個(gè)部分，一是培訓(xùn)實(shí)施，二是企業(yè)制度的完善。集團(tuán)每?jī)赡暌淮芜M(jìn)行制度修改，以完善組織建構(gòu)保障；學(xué)院會(huì)通過發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，對(duì)制度提出優(yōu)化建議。每次解決問題之后，都會(huì)有一些工作指引、理論、制度、案例等產(chǎn)出。

打造萬達(dá)案例庫(kù)

     萬達(dá)學(xué)院通過多種途徑搜集成功案例。課堂產(chǎn)出是最重要的途徑：每個(gè)學(xué)員一上課就要先說出過去一年里的優(yōu)秀案例；組成小組進(jìn)行案例PK，選出最佳案例作為該小組的代表案例；班級(jí)之間進(jìn)行案例PK，選出班級(jí)層面的典型案例進(jìn)行分享。通過個(gè)人案例、小組案例、班級(jí)案例這三級(jí)PK，加上講師、專家提供的典型案例，萬達(dá)學(xué)院會(huì)綜合地進(jìn)行案例價(jià)值評(píng)估和推送，逐漸形成完善的案例庫(kù)。

     除上述萬科、中海、龍湖、萬達(dá)等企業(yè)之外，綠城、華潤(rùn)置地等企業(yè)的人才培養(yǎng)實(shí)踐也都各具特色。

     綠城作為房地產(chǎn)行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)之一，秉持“真誠(chéng)、善意、精致、完美”的價(jià)值觀，開發(fā)的產(chǎn)品贏得幾乎所有同行的尊重。綠城認(rèn)為，人品即產(chǎn)品。因此在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展理念上，綠城認(rèn)為超越傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)技能訓(xùn)練，將塑造成熟心智模式作為核心。在綠城啟動(dòng)的最高級(jí)別領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目中，宋衛(wèi)平董事長(zhǎng)親自指導(dǎo)學(xué)員的讀書和分享，并安排了“邊遠(yuǎn)山區(qū)支教”、“站一天保安崗”等活動(dòng)，磨練和啟發(fā)高管學(xué)員的心智，從而使得領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)與公司的核心價(jià)值理念保持高度一致。